2.4 方法
WBS是对项目团队为完成项目目标、创建所需可交付成果而需要执行的全部工作范围的层级分解。WBS分解的深度取决于项目的规模和复杂程度，以及项目计划和管理所需的细节层次。
当对全部工作范围进行分解时，较低层次的WBS展示出更详细的信息，工作包（或敏捷型生命周期中的用户故事）展示的信息最为详细。将WBS分解成不同的层次需遵循下面列出的惯用做法。
2.4.1 分解
2.4.1.1 层次1
这一层次包括产品、服务或成果所需的全部工作范围，也包括所有直接或间接的工作。层次1代表总产品、服务或成果，通常是一个单独的WBS元素。不同的项目管理信息系统以不同的方式表示这个元素。
2.4.1.2 层次2
这是分解的第一个层次，是对工作范围内主要内容的较高层级的分解。项目阶段、主要项目可交付成果、发布（在敏捷型生命周期中）通常都出现在层次2。这一层次通常包括整合管理工作和项目管理工作。
2.4.1.3 层次3
这一层次根据需要把层次2的各个WBS元素进行分解。值得注意的是，在创建WBS时应始终坚持100%原则。这一层次常关注项目工作中具体的、有形的可交付成果。
2.4.1.4 层次4
同样，层次3中的WBS元素也可以根据具体情况做进一步的分解。工作的复杂程度决定了WBS分解的深度和层次数。与其他层次不同的是，WBS的最低层次包含工作包。
2.4.2 创建WBS
创建WBS是一个迭代思考的过程，这需要考虑项目的目的和目标（包括商业和技术两方面）、功能和性能设计标准、项目范围、技术性能要求及其他技术特性等。在项目的早期筹划阶段，一般会创建一个高层级的WBS。在明确了项目定义、需求分析和规范准备后，再进一步细化并完善WBS。WBS的定制和裁剪基于项目特定的需要和要求。应删除所有未明确要求的工作和可交付成果，从而保证WBS不会超出具体的项目范围。最终的WBS应包含全部的项目可交付成果。
WBS可以帮助项目经理与相关方交流，明确项目的最终产品，以及生产制造这些产品的全过程。WBS有利于讨论要实施的工作以及要完成的中间和最终的可交付成果。表2-2提供了创建WBS时需要考虑的问题。
表2-2 创建WBS时需要考虑的问题
思考这些问题有助于指导项目经理逐步明确什么是项目产品。迭代地评审所有相关的问题并收集所有相关信息。所有工作包（最低层次的WBS元素）加在一起应该涵盖全部的项目可交付成果，它们描述了项目的范围。
2.4.3 创建方法
可以用于创建WBS的方法和工具有很多，其中包括提纲式、WBS指导原则或WBS标准、WBS模板、组织机构图法、头脑风暴法、自上而下法及自下而上法、思维导图和专家判断法。项目团队通常利用WBS模板、公司的指导原则或标准等启动WBS的创建工作。
使用工具来创建WBS有很多好处。例如，这些工具（特别是组织自有的工具）可以提高WBS创建的一致性、可再现性（Repeatability）和重复利用性（Reusability）。同时，使用这些工具还可以提升和强化组织的WBS指导原则或WBS标准，极大地减少工作量，简化创建WBS的流程，并增加WBS元素的重复使用度。
可以用于创建WBS的方法和工具有很多，其中包括提纲式、WBS指导原则或WBS标准、WBS模板、组织机构图法、头脑风暴法、自上而下法及自下而上法、思维导图和专家判断法。应该根据特定的项目目标、要求、设想及限制条件来选择合适的方法。表2-3分别列出了部分方法的优点和挑战。
表2-3 WBS的创建方法
2.4.3.1 自上而下法
用自上而下法创建WBS的基本步骤如下：
第一步。明确项目的最终产品、服务或成果，即为确保项目成功，确定需要交付的产品是什么。为了确保WBS满足项目的需求，需要认真地评审高层级的项目范围文件（如工作说明书和技术规范等）。
第二步。定义项目的主要可交付成果或中间可交付成果（如一个设计规范）。
第三步。将主要可交付成果分解为更低层次的细分元素，以便管理和综合控制。这些WBS元素通常直接与各个独立的可交付成果连接。根据100%原则，每个层次中的元素的总和代表上一个层次中的元素的100%的工作。WBS的每个工作包应该包含一个或多个独特的可交付成果。
第四步。评审并完善WBS，直至项目相关方认为能够顺利地完成项目规划，并且项目的执行和控制能够成功地生产出所预期的可交付成果和结果。
2.4.3.2 自下而上法
用自下而上法创建WBS的基本步骤如下：
第一步。明确项目所涵盖的所有可交付成果（或工作包、用户故事）。当参与人员提出的是具体活动时，应列出该活动所关联的可交付成果，而不是活动（应将所建议的活动转换成与其相关的可交付成果）。这个过程融入了所有参与人员的付出。每个工作包通常只包含一个可交付成果。
第二步。将相关联的工作包（或可交付成果、用户故事）进行逻辑分组。
第三步。将可交付成果汇总到上一个层次，如母层次。根据100%原则，每个层次中的元素的总和代表上一个层次中的元素的100%的工作。
第四步。将一组相关联的任务汇总到一个母层次后，要对这个子集再次认真分析，确保已经包括了所有的工作内容。
第五步。重复以上步骤直至所有子层次都被汇总并最终整合到一个代表项目的母层次。要确保创建完成的分解结构中包含了所有的项目范围。
第六步。评审并完善WBS，直至项目相关方认为能够顺利地完成项目规划，并且项目的执行和控制能够成功地生产出所预期的可交付成果和结果。
2.4.3.3 WBS组织标准
一个组织的WBS标准包括一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系统、命名方法，以及必要的元素等。WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中很常见。这些标准有利于保证组织内所有WBS的一致性和完整性。下面列举两个WBS标准示例的内容：
◆ 项目管理应作为WBS层次2的元素。
◆ 应采用图形和文本形式的WBS样式。
2.4.3.4 WBS模板
WBS模板是一个将不同层级的元素填入对应细分层次的WBS示例。可以说，WBS模板是一个可以根据项目的特定信息定制的通用WBS“容器”。一个组织可以根据不同的项目类型和不同的项目生命周期（预测型、迭代型、增量型或敏捷型）制定不同的模板。
通过重复使用WBS或WBS的组件，WBS标准和WBS模板有利于提高一致性。在利用原有的WBS组件时，通过删掉所有不需要的工作或可交付成果来定制WBS，以满足项目特定的需要、期望和要求，以确保WBS与项目范围一致。另外，在使用这两种方法时，应对照第5.2节所列的问题进行审核。应用WBS标准和WBS模板来创建WBS有利于提高质量保证，因为这些标准和模板体现了WBS的“良好实践”。
应用WBS标准和WBS模板不同于自上而下法和自下而上法。自上而下法和自下而上法是创建新的WBS的两种方法，而应用WBS标准和WBS模板是对现有WBS资料的重复使用。
2.4.4 思维导图
思维导图（Mind Map）是一种用于可视化组织信息的图表。思维导图有助于将通过头脑风暴产生的创意整合成一张图，用来反映创意之间的共性与差异，从而激发新创意。
在预测型生命周期中，WBS的思维导图如图2-17所示。
图2-17 预测型生命周期的思维导图示例
在敏捷型生命周期中，WBS的思维导图如图2-18所示。
图2-18 基于迭代的敏捷型生命周期的思维导图示例
2.4.5 WBS词典
WBS词典是针对WBS中的每个元素提供可交付成果、活动、进度计划和估算信息的文件。WBS词典对WBS提供支持。随着WBS的不断完善，其他流程也将被添加到WBS词典。
WBS词典中的内容可能包括（但不限于）：
◆ WBS编码。
◆ 工作描述。
◆ 假设条件和制约因素。
◆ 负责任的个人、团队或组织。
◆ 进度里程碑。
◆ 相关的进度活动。
◆ 所需资源。
◆ 成本估算。
◆ 质量要求。
◆ 验收标准。
◆ 技术参考。
◆ 协议信息。
WBS词典是WBS不可分割的一个重要文件，包含了重要的项目信息。WBS词典定义、描述并说明了WBS的各个元素，以确保对WBS的每个组件都有明确的解释，从而便于使用WBS的人们了解这些信息。在WBS词典的编制过程中，经常会发现WBS本身存在的歧义或其他差错，从而导致对WBS的不断修订。
WBS词典涵盖了关于WBS的每个元素的信息，涉及工作内容的详细描述、可交付成果、活动及与每个元素相关的里程碑。WBS词典通常也会涉及所需资源的种类和数量，以及合同控制信息（如费用编号或其他的类似数据）。WBS词典通常还涉及跟踪矩阵，以便将WBS和其他范围控制文件联系起来，如工作说明书或需求文件等。第3.3节提供了WBS词典的示例。