2.3　为什么要将客户分层聚类

市场上，客户的需求千差万别，不同的客户对产品和服务会有不同的诉求。不可否认的是，同类型的客户会有相似的诉求。找出具有近似特性的客户，即细分客户群体，是确定销售战略的重要一环。

只有面向具有近似特性的客户才能使得销售流程和技能具有可复制性，而这样做可以改善销售效果和效率，否则，为应对“千人千面”的客户，销售人员必须具备非常高的技能、素质，而这也会带来招聘、培训、保留人才方面的困难——即便找到了合适的人，成本也会居高不下。此外，面向完全没有近似特性的客户，对销售的组织流程也意味着巨大的挑战，因为世上很难有一种销售体系适合所有的客户。总之，企业要对客户进行细分，同时做出取舍，并明白不是所有买东西的客户都是自己的“目标客户”。

客户的差异会体现在很多方面，与采购相关的主要体现在行业特色、采购流程、公司规模、地区文化等方面。

行业特色通常对采购有着最为显著的影响。我在思爱普（SAP）中国任职销售副总裁时，负责的行业有通信、交通、金融和零售。刚刚入职时，我想当然地认为，从销售业绩方面来讲，通信、交通等行业具有很大的潜力，通信运营商、航空公司、海运公司等相关大型国企必然是我们应专注的客户，低利润的零售行业（民营企业占主导）中的企业很难付出大价钱采购世界知名的ERP系统软件。然而，事实却与我的判断大相径庭：一家年营业额仅有十几亿元的销售糖果的民营企业会“痛快”地花费上千万元建设ERP系统，年经营规模达到数千亿元的通信运营商建设一套耗费几百万元的ERP系统却要论证几年。进一步观察这两类企业（客户）就会发现，ERP系统对于销售糖果的企业来说是基本的生产系统，企业的“人财物”“进销存”全靠这套系统管理。这类企业的基本经营工作离开了ERP系统，遍布各地的上千家门店将无法运作，甚至货、款都难以计算清楚。这类企业重视的是支撑业务基本运作、防止丢货及流失货款、保障物流效率等方面事务的价值，所以“痛快”地投入大笔资金建设ERP系统是必然的事。相较之下，通信运营商、航空公司、海运公司等相关大型国企早就有一套生产管理方法，采用国际通用的ERP系统不过是对接上市公司的规范要求，不肯轻易过多为此投入也是很自然的事。由此观之，行业特色和企业的性质对企业的采购影响非常深远。

客户的采购流程对于供应商的布局和销售方法起着决定作用——大型企业通常具有完善且复杂的采购流程，小型企业则更注重结果导向。

如今欣欣向荣的华为公司在2000年前后就建立了一套严密的采购流程。华为公司当时的采购流程大致为“达成初步意向—投标入围—订单采购”，采购团队的成员来自内部相关部门，如使用部门、技术部门、采购部门及法务部门等。供应商的销售团队若没有统筹规划，面对这样的采购流程和采购团队难免会陷入各种困境。譬如，使用部门和技术部门只负责提出采购的需求和规格（对它们而言，当然是功能越全越好，性能越高越好），采购部门负责价格谈判等商务事宜（对该部门而言，当然是价格越低越好，商务条款越严越好）。功能全、性能高，价格就高；商务条款偏向购买方，销售方的成本就会高，价格就会很难下来，这便很容易使销售方陷于左右为难的处境。如果销售方的销售团队没有精准定位自己的产品或服务，没有统筹整体销售策略，想赢得订单是很难的。2000年左右时，几家主要的IT供应商均成立了面向华为公司的专门销售团队，在工作流程、销售策略、人员部署等方面都做出了有针对性的调整。

小型企业（属于中小客户）则不同，它们的采购流程更为注重效率——最好是“立竿见影”。所以，针对小型企业的销售团队，要具备快速反应、灵活高效的特点。为了具备这样的特点，销售团队对销售知识技巧进行总结沉淀，将销售流程标准化是关键。当销售团队具备一定的规模后，企业通常会在组织结构中将面向大客户与中小客户的销售团队分开，原因就是针对不同规模的客户，销售流程会很不一样。对于面对中小客户的销售团队而言，其面临的最大挑战就是找到客户——只有手里掌握足够多的销售线索，才有机会达成目标。这类团队与面对华为公司那样的大客户的团队有着完全不同的工作方式：前者讲究的是大量筛选线索，及时约见客户，迅速理解客户需求，以及快速关单，将注意力高效转移到下一个潜在客户身上；后者力求深挖客户需求，为其量身定制解决方案。在面对中小客户的销售团队里，最常听到的就是关于线索数量、一周（天）的面访次数、销售机会转化等的谈话（有关销售效率）。无论是面向大客户还是中小客户，熟练掌握实用的销售工具、销售技巧以及高效安排时间对销售人员的成功至关重要。

以银行业为例，中国银行业协会发布的《2020年度中国银行业发展报告》显示，截至2019年末，中国上市银行数量已达51家，包括6家国有大型商业银行、9家股份制商业银行、26家城市商业银行和10家农村商业银行。根据2019年年报数据，中国上市银行总资产规模达196.47万亿元，较年初增长8.91%，占商业银行总资产的比例为82.04%；营业收入52 652.52亿元，同比增长10.42%；净利润达17 483.57亿元，同比增长7.32%；非利息净收入占比为25.44%，较上年提升0.52个百分点。上述这些银行的共同问题是盈利方式和发展策略长期偏重于粗放型，大部分的收入来自利息差，其占比往往超过75%。中国工商银行2018年的利息差收入占总营收的比例为74%，而同年美国摩根大通银行的利息差收入占比不超过50%。[1]

这些银行面临的具体挑战来自线下重资产、大客户导向、竞争力缺乏、行业的“脱媒效应”以及净息差缩小。从各家银行的年度报告中可以发现，建设电子化银行以及整合“线上线下”服务、进行“组织变革”已成为行业的共识。这样的共识决定着中国银行业客户的共性，供应商可基于此总结提炼相应的价值主张。此外，由于这些银行具有不同的特色，其采购方式、规模和专注点也不同，面对不同类型的银行，供应商的销售模式要有所不同：国有大型银行和股份制银行注重的是规范、安全，因其采购机会多，宜对其采用客户化成分较重的大客户销售方式；城市商业银行注重业务绩效，对其可以尽量用列名客户结合合作伙伴的覆盖方式销售标准化产品，从而提高销售效率；对于众多的农村商业银行，选择区域覆盖的方式来销售标准化产品或解决方案更为适合。

总的来说，针对不同的客户，供应商要有不同的销售流程和价值主张。为了使组织高效运作，供应商必须对客户进行分层聚类，选择那些销售团队可以有效覆盖的客户群体（我们将这样的客户群体称为经过客户细分的目标客户群体）。

细分客户的维度有很多，行业、地域、规模、企业的性质甚至产品都可以作为细分的维度。在销售管理的实践中，通常用3个维度对客户进行细分就足够了。下面的例子可以作为参考。

在表2-1中，客户群体F对应的第1个维度是产品——母婴产品，第2个维度是品牌权属的性质——自有品牌，第3个维度是产地——中国。对于这样的细分，目标客户群体的企业代表（客户代表）是飞鹤乳业，从行业数据中可以了解到，我国这样的企业约有1000家。表2-1中其他客户群体的细分同理，不再赘述。

表2-1　基于3个维度定义目标客户群体

注：数据统计截至2018年。

简而言之，销售管理中一项重要的工作就是确定客户群体细分的规则（涉及细分的维度），决定哪些细分领域是主攻方向，而不能“遍地撒网”“乱枪打鸟”。

[1] 参考资料：中国银行业协会发布的《2020年度中国银行业发展报告》。