3.4　管理准备事半功倍

在很多公司里，人力资源部被定义为价值创造的辅助部门，如果没有公司高层的支持，一般管理地位相对较低，话语权不重，所以单凭人力资源部的力量就非常有限。从现代人力资源管理的理念来讲，人力资源管理是用人部门经理的重要职责。推动任职资格管理，各级用人部门经理才是真正的力量。而企业中“技而优则仕”的现象比比皆是，优秀的技术人员升任管理者，但其管理能力并非一日培养就能提升，也并非与生俱来，从技术线转型管理线的经理往往管理能力不足，这也是推动人力资源管理变革重要的阻力。不管人力资源部推动什么样的变革，首先都要考虑各级经理的管理准备度。

1.人力资源部要多与他们沟通，从项目前期就开始征求他们的意见，把各级经理纳入项目，把他们变成主动的参与者，而非简单、被动的执行者。项目成功上线后，也不能放任，要安排人力资源业务伙伴继续给予支持，不断收集来自一线的建议和意见，持续改善。

2.需要引入专业的培训，没有人是生而知之者，所有人都需要不同程度的培训和训练。技术型经理们往往在技术和技术管理领域是专业人士，但在新的任职资格管理领域可能真的是门外汉了。所谓外来的和尚会念经，专项培训的费用不能省。培训前，与培训师做好充分的沟通，既要求培训师了解项目的情况，也要求培训师通过培训达成内部共识的目标。

3.制作专业而简约的工具，便于使用。技术一直是推动产业进步的重要动力，工具也是影响项目顺利推进的重要因素，人们往往因为工具的可用性而选择使用它，而非因为它复杂的功能。在任职资格管理项目建设过程中会用到很多工具、表格。对这些工具、表格一是要求简单，容易填写，把不必要的信息全部去掉。人力资源部同事制作的表格，我经常要求同事们自己先填一遍，然后才分发给相关部门使用的。二是尽量使用较少的表格，一张表格可以完成的内容，绝对不使用两张表格。我非常认同金蝶软件原人力资源助理副总裁孟会强先生“管理是做减法，不要做加法”的观点，多一个单元格，多一张表；如果全公司有几千人，则是多填几千个单元格，多报几千张表，这是管理的浪费，也是沟通的障碍。作为集团总部的人力资源管理者，一定要记住这个“管理做减法”的道理。