2.1　基于企业战略思考

“让灵魂跟上脚步。”做人、做企业都是这样，匆忙行走中可能忘记了最初的目标。从系统论的角度而言，局部的改善并不一定带来整体效果的提升。组织竞争力强大，企业具有竞争力，根本原因是公司内的生产要素都指向为客户服务提供价值这一目标。作为任职资格管理体系的设计者，必须清晰地理解公司的战略，理解公司战略要求下的员工能力需求，理解所有的体系设计都是为战略目标服务的，否则在理论上设计的体系再完美，都无法为企业带来价值，甚至会带来负面的作用。每家公司战略选择不同，对应的员工能力需求也不同。

美国西南航空公司“非常规战略”——用低成本提供短途飞行服务。飞机在停机坪时并不创造价值，这是成本，所以公司在此战略下必须聚焦如何实现飞机快速的返航，从而使飞机停留在地面的时间最少，而这有赖于航空业12类不同的业务职能高水平的统筹协同，包括飞行员、乘务员、登机门服务员、票务员、营运指挥员、机坪操作员、行李员、货物员、机械师、加油员、清洁员、供餐员。在传统航空业，这些职能的划分依据是专业知识、所处地位以及不同的工作地点。这些人地位相差悬殊，等级森严，是无法达成整体精诚合作的状态的。而西南航空在其战略的要求下，提出了“目标一致、知识共享、相互尊重”的关系型文化。要求所有的员工打破传统的等级观念，以客户服务满意度为共同目标，强调同事间相互尊重，在能力方面尤其要求知识共享，不但要求每位员工充分熟练本职工作，更要了解上下游的工作内容，了解整体起飞流程，这就形成了西南航空与其他航空公司不同的员工能力体系。

小贴士

哈佛大学教授卡普兰和诺顿的平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。其中学习与成长角度即员工能力，我们不能孤立地使用平衡计分卡，要考虑基于战略下的四个角度的分解。从员工能力角度看，不是所有的员工能力都是与企业目标一致的，也不是所有的目标都是企业当前所迫切需求的，要基于企业战略来指导员工能力的提升。