5.6　培训效果评估的难点

培训评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序从培训项目中收集数据从而确定培训的价值、质量的过程。培训评估作为培训总体流程中的主流程之一，既是培训管理的重点工作，也是培训管理系统中最容易被忽视的一个环节。培训评估不仅仅是要在培训结束时进行，更应该伴随整个培训过程，甚至应该延伸到培训结束后的若干时期。培训项目设计是否合理？培训效果如何？企业的核心竞争力有无提升？用什么方法测量培训带给受训者和企业的变化？如何克服这些与培训评估相关联的工作难点，建立科学的培训评估系统，是企业员工培训体系建设的关键。

5.6.1　培训评估的误区

1.培训后的效果评估等同于培训评估

随着企业人力资源核心竞争力的作用越来越明显，绝大部分企业已经充分认识到了员工培训的重要性，制订了培训管理制度，明确了培训流程，建立了内部培训机构，加大了培训资金投入，但对培训评估工作却没有引起足够重视。大部分企业的培训评估工作还停留在传统的评估层面上，只对培训后的效果进行“检验式”评估，没有真正建立“分析式”、“改进式”的评估系统。尽管培训效果评估是培训评估工作的重点，但培训评估工作是一个动态的过程，它不仅在于检验培训成果，而且还要为完善培训管理和下一步的培训活动提供宝贵的经验及教训。

2.重视对受训员工的评估，忽视对培训者和培训项目进行综合评估

许多企业在培训评估时十分看重受训员工的即时培训效果，在单项培训结束时以考试或其他方式对受训员工的培训效果进行检验，片面地认为受训员工的培训即时效果完全取决于员工本人，并据此对整体培训效果进行主观评价，完全忽略了对培训管理者、培训师和培训项目进行全面分析和评估，从而“诱导”受训员工“挖空心思”应对培训考试，使培训评估结果没有利用价值，彻底违背了培训的初衷。

3.关注培训现场评估效果，不重视评估结果的中长期应用

大部分企业认为培训评估的核心评判标准是培训后的短期培训效果，并以“立竿见影”来评价培训的“成功”与“失败”，十分关注现场培训或培训后的短期效果，使培训评估与实际工作完全脱节，没有建立培训后的中长期应用机制和培训后的“跟踪机制”，忽略了培训成果在实际工作中的转化和应用。

5.6.2　培训评估的难点

1.培训评估如何平衡各方要求

培训评估工作是企业高层管理者、培训管理者、培训师和员工“四方”共同关注的“焦点”：

企业高层管理者把员工培训工作当成一项重要的人力资源投资行为，希望通过培训评估获得“投资回报”的正面信息；

培训管理者作为员工培训的管理人员和培训执行者，希望每项培训活动都能达到预期设计的培训效果，满足企业和员工的期望；

培训师则希望通过评估获得受训员工的认可，使自己的价值得到体现；

员工则希望通过培训获取自己需要的知识和技能，满足自身发展。

由于“四方”对培训评估的目的和过程在认识方面存在差异，使培训评估很难把握在一个平衡点上，从而给培训评估工作带来了一定的难度。

2.培训评估如何保持客观

企业的培训评估工作一般由内部培训部门组织实施，由于培训部门既是培训的管理部门又是培训评估部门，在评估自己组织的培训项目的效果时，对自己不利的因素往往会隐而不说，加之企业高层管理者对员工培训效果的期望较高从而使培训评估工作缺乏真实客观性和公正性，容易走形式，导致培训效果不真实。

由于具体从事培训评估的工作人员与被评估方之间是“同事”关系，受评估人员的自身职业素质和传统文化的影响，以及社会背景、个人情感等其他错综复杂的因素，也会导致评估失去客观性和真实性。因此，引入第三方参与培训非常有必要。

3.评估时间的把握

因培训项目和培训内容的不同，可能会需要在不同的时间段进行评估。即时评估在培训结束时进行，评估工作容易掌握，但需要在实践工作中检验的中期评估和长期评估工作难度大、困难多，对培训评估工作提出了更高的要求，培训管理部门不易操作。因此建立评估机制很重要。