第九章 企业组织运行的流程化管理成功的条件

有一家世界知名的公司，为了避免不必要的争端，我们称之为“中国海天公司”。因为在国际市场的一个业务管理失控而发生了数十亿元的巨额损失。该公司经过反复讨论决定全面实施以流程化管理为核心内容的管理变革，以变革公司的管理模式，改变管理粗放落后的现状。为了找到最好的咨询公司，获得最有效的咨询服务，中国海天面向全球招标。国内只有顶尖的两家咨询公司投标，世界前十位的顶级咨询公司有六家投标。通过评标选择确定了以流程优化设计分析著称的世界顶级咨询公司，以上千万的咨询费用投入达成了咨询服务协议。这家以流程优化设计分析著称的世界顶级咨询公司派驻了8名咨询师，最多时超过10个人，干了1年多，完成近300个流程的优化设计工作。结果是因为所优化设计的流程不具备落地执行的价值，而成为一堆废纸送进了档案库。细究其失败的原因，该咨询公司和中国海天双方都有责任。即双方都没有分析企业组织运行流程化管理成功的条件，更没有为满足企业组织运行流程化管理成功条件的努力。这些条件包括七个方面的内容，下面略做分析。

一、活动承担者和管理者全面参与流程标准制定

这一条件是企业组织运行流程化管理成功的首要条件，这里的活动就是流程活动，或者叫做“模块系统的事务工作”。只有其活动承担者和管理者都全面参与到流程梳理、优化的设计和分析过程中来，与咨询公司的流程分析专家共同进行流程活动梳理、优化的设计和分析才能保证所优化设计分析的流程标准与其素质、能力，以及企业组织运行的内外环境实际相吻合。没有这一吻合，再漂亮好看的流程图，再细致具体的流程标准也都没有任何作用。

中国海天公司是一家国有企业。国有企业的管理人员都有一个特点。即凡是只要有一点可能推出去的工作都会千方百计地推出去，让自己省点事并省点心。因为他们要用80%的精力和心思应付复杂多变的人际关系，以从这种人际关系中求得发展的舞台和空间。所以各级管理人员都没有在流程梳理、设计和优化分析过程承担应该由自己承担，并且也只有由自己承担才能保证流程标准的落地执行。咨询公司花了不少的气力进行调研，但因为公司的管理人员并不认为这种调研与自己有什么关系，所以能少参与的不多参与，能少说话的不多说话，能说假话的就不说真话。因而使流程分析专家无法准确了解应该把握的实际，导致优化设计的流程标准与其实际不吻合，最后形成的标准无法落地贯彻也就在情理之中了。

其中深层的原因是其管理人员不愿，也不敢发表自己的意见。或者他不知道上司和老板是怎么想的、担心上司和老板知道自己的话与其意见不一致后被列入异己另类。如果这样，自己在这里也就混到头了。说出去的话就如泼出去的水，一出口就没有办法挽回了。或者他知道上司和老板怎么想的，但他认为不当，自己的意见与之不同也不敢说出来，所以干脆什么也不说。国有企业的领导和私营企业老板不一样，更是缺少雅量，很难容忍不同意见。因为国有企业不是国有企业领导人的，接受不同意见就是被人看低，而被人看低的收益—企业发展的最终利益并不归他享有。所以在一般情况下，他们对任何不同意见都难以容忍。其他管理人员明白不能自找麻烦，能躲避的矛盾冲突就尽量躲避。而公司效益能否改变提升不是他们的责任，也不由他们负责。他们认定现行的做法是公司领导定的，或者是由历史沿袭下来的，因袭已有于己最安全。

企业管理人员以这样的心态对待流程优化设计分析，从外星引入超级智慧也难以保证流程优化设计所确立标准的贯彻执行。这不能怪罪咨询公司，咨询公司的流程分析专家所能提供的仅仅是流程梳理、设计和优化分析的技术方法，而不是特定企业组织运行的流程标准杜撰。1999年，笔者作为主持人为山东潍百集团进行整体规范化管理的实施提供咨询服务。进入流程梳理优化分析阶段一段时间后，当时山东潍百集团的总经理告诉笔者：“你派驻的流程分析专家好像对零售行业企业运营的内部流程不熟悉呀！”他显然是在质疑我派驻的咨询人员的能力。笔者没有正面回答这一问题，而是问：

“x总，你在潍百工作有15年了吗？”

“不止了，快20年了。”

“你对公司运营的所有内部流程都熟悉吗？”

“全部熟悉不可能，但80%的流程我都知道是怎么一回事。”

“好，你的问题的答案现在就有了。你在这个公司干了近20年才知道了80%的流程是怎么一回事，如果让咨询师100%熟悉后提供流程梳理、设计、优化分析的服务，那世界上就不会有合格的咨询师了。”

山东潍百集团的总经理默然了，他接受了我的回答。

所以希望让流程分析专家越俎代庖承担企业全部的流程梳理、设计和优化分析工作，并据以拟定流程标准，这流程标准能贯彻执行也就真正是怪事了。

二、企业领导人负责主持流程优化工作

运行流程管理，尤其是希望以之为企业管理主导形式的运行流程管理，如果企业第一领导人不直接加入进来主持流程的优化工作，失败也将是不可避免的。流程管理与科层管理是思路方法性质完全不同的两类管理，如果企业领导人不自己调整自己的思想方法，并直接在主持流程优化实施过程表明自己的思路方法，下面的管理人员是不敢有任何改变的。在欧美国家，民主是一种普遍的价值观念，企业领导人可能已经形成民主的习惯，不会拒绝下面管理人员的不同意见，甚至会鼓励不同意见以修正自己的思想方法的偏颇。但在中国不行，中国有的就是集权专制的传统，很少有领导人能容忍不同意见，更不会鼓励不同意见以修正自己的思想方法的偏颇。所以没有企业领导人亲自主持流程的优化工作，流程的梳理、设计和优化也就不免仅仅是对已有的行事方式做一下形式化的流程描绘工作。

中国海天公司运行流程管理实施项目失败，上文所述也是一个重要原因。该公司运行流程管理实施项目由公司的一个副总主持，他在组织实施过程中必须处处努力揣摩公司一把手和二把手的想法。在流程分析专家确定一个思路后，还得先小心翼翼地与他们沟通，看所确定的思路与其想法有没有冲突。只有当确知没有冲突时，他才敢把所确定思路的完整意见告诉他们。并且往往一把手和二把手一句不同意见的话，也会让他紧张好一阵子。不仅流程的梳理、设计和优化工作的效率没有了，更重要的是让流程分析人员不知所从，整个项目实施的精力很多都浪费在这种揣摩和反复过程中。

笔者在黑龙江比优特商贸有限公司主持过流程梳理、设计和优化工作，公司董事长孟蘩中仅仅主持优化定稿讨论就投入了一个多月的时间，每天主持优化讨论达十多个小时。他有什么意见拿出来与大家共同讨论分析，下面管理人员的意见提出来后他也认真听取，并作为普通的一员提出自己的分析意见。讨论所有流程优化分析，直到没有人提出疑义为止。这样其贯彻执行也就没有外在的阻力，很顺利并很完全，效果也显然。

也正是公司董事长孟蘩中的开明和执著，才实现了黑龙江比优特商贸有限公司的持续快速发展。

该公司成立于2002年，是一家综合性的民营商贸企业。成立之初，其化妆品店的营业面积只有6平方米，员工只有两名。现在下设场地经营分公司、食品分公司、百货分公司、生鲜分公司、化妆品通信分公司和服装分公司等6家，涉及超市、服装、手机、生鲜和化妆品等5种业态。大小门店43家，在当地成为市场同行业的领航者。2010年，该公司又启动了黑龙江省鹤岗市重点项目工程—比优特时代广场项目。该项目引进了“一站式Shopping—Mall”国际前沿商业模式，将购物消费与休闲进行了完美的融合。其8万平方米的商业空间集品牌专卖店、中心广场、大型主题卖场和娱乐餐饮等多元商业形态于一体，让消费者在休闲中购物，在购物中休闲，是集广场经济、商场经济、文化经济、休闲经济和娱乐经济优势于一身的现代首席商业中心。公司不仅取得了良好的经济效益，而且社会效益卓著。解决了大批下岗人员的就业问题，降低了地方城乡居民消费成本5%～10%，为繁荣地方经济发展作出了贡献。公司董事长孟繁中也先后被团中央及国家劳动和社会保障部授予“全国十大杰出青年兴业领头人”光荣称号，被黑龙江省评为“十大杰出兴业领头人”，授予“再就业之星”、“光彩企业家”和“十佳民营企业家”等光荣称号。

如果企业领导人认为流程梳理、设计和优化工作不值自己关注，不值得自己投入精力主持和参与讨论，也就不要东施效颦，跟着其他企业赶时髦。只有企业领导人认为这项工作值得自己关注，值得自己投入精力主持和参与讨论，才可能使运行流程管理见效和成功。

三、有资深流程分析专家提供理论技术指导

运行流程管理失败也不都是企业领导人和管理人员的责任，外聘流程分析专家称职并且尽力也是重要条件。当然这最终也是企业领导人的责任，因为外聘流程分析专家不称职和不尽力多是企业领导人选择咨询公司不当造成的。

一般而言，一个企业首次实施流程管理必须借助外部专家的力量。因为运行流程管理是技术性和技巧性都很强的工作，没有理论厚实且经验丰富的专家提供指导往往不免走弯路，甚至迷失方向而半途而废。除了咨询公司外，企业内部一般不可能拥有能满足其要求的流程分析专家。理论厚实不仅仅是懂一大套书本上的理论，而是要有自己的研究和思考。能理论联系实际，能对在流程梳理、设计和优化分析过程中遇到的问题作出正确无误的判断，并从理论上给人以信服的解答；经验丰富不仅仅是承担过流程梳理、设计和优化分析工作，而且是在多家企业和多个行业主持过此项工作。即从实干中得到了历练，积累了应对疑难问题的方法和技巧。世界上没有两片完全相同的树叶，更不会有两家完全相同的企业，因此在企业运行流程管理中遇到意想不到的问题也是正常的。这就需要流程分析专家的理论和经验提供支持，保证解决问题的思路得当且方法有效。

中国海天公司运行流程管理实施项目失败也与此有关，尽管那家世界顶级咨询公司派驻的专家都是世界名牌大学的硕士、博士或博士后，甚至自称是哈默博士的嫡传学生，但他们对流程管理理论和方法并没有什么研究和思考，更没有实施的实践经验，完全是原汁原味地照搬哈默博士的流程管理理论和方法。而哈默博士的流程管理理论和方法经自己统计分析也承认有一半失败了，因而想使这种照搬式的，甚至是现学现卖式的咨询服务保证效果和获得成功，也就不可能了。并且这些咨询人员认为自己是在世界顶级咨询公司就职的专家，自以为是，不能听取不同意见，没有耐心深入调研。这就不免闭门造车，脱离企业的实际，想当然地绘制流程图，杜撰流程标准。这样的流程化管理要是不失败，那就是上天诚心要戏弄认真的专家了。

四、保证企业组织运行流程化管理成功的另外四个条件

保证运行流程管理见效的条件除上述三个之外还有四个，不过这四个条件都不是组织实施层面的，而是技术层面的。

1.企业组织运行系统模块分析准确无误

如果运行流程管理不从对企业组织运行的系统分析开始，流程结构优化就不免成为空话。只有从对企业组织运行的系统分析开始，并通过对企业组织运行的系统分析后进行系统模块分割，在把企业组织运行过程分解为相对独立而又相互衔接的一系列系统模块。然后按照系统模块相互之间关系的性质进行流程结构设计才能保证流程结构与企业组织运行过程中不同系统之间的对应关系，把系统之间的独立、关联和制衡关系体现到流程结构中，让流程和流程活动也对应构成这相应的关系。

中国海天公司的运行流程管理实施项目失败也与此有关，其流程结构分析过于囿于现有的单位部门架构思考。流程结构设计不是建立在系统分析基础之上，梳理设计之后仍存在不系统的问题。

2.流程活动的内外部关系全面闭合

企业组织本身是一个有机系统，在企业组织内部到处是牵一发而动全身的紧密依存和联系。因此要保证运行流程管理的成效，必须一方面使流程内部关系闭合，让每一个流程从起点到终点形成闭合，预期结果与目标要求对接。如果存在误差，必须通过流程活动的增减优化不断改进来消除；另一方面使流程与流程相互衔接闭合，以使任何一个流程都融入企业组织运行综合大流程中，成为其中具有不可或缺的功能作用的一个构成部分。这就要求流程优化分析超越已往的线型结构分析法，把流程设计成闭合的环状结构。让特定流程的目标要求成为流程的起点，使得流程运行的预期结果成为流程的终点并与起点要求对接；同时把流程活动的开始与对接的流程关系明确界定出来，让每一个流程的目标指向都能清晰地导向企业发展四大价值增值和积累目标的达成。

负责实施中国海天公司的流程化管理项目的专家不明白这一点，他们采用原汁原味的哈默博士的流程管理理论和方法，流程活动成了没有约束条件的随意构想。在流程梳理、设计和优化过程中，他们仅仅凭想象对承担某特定工作可能需要经过的步骤进行了描绘。这种流程的梳理、设计和优化工作有和无没有什么区别，更重要的是有的可能与现有习惯不相吻合还会被抵制。为什么会是这样，而不是那样，对其中的理由他们说不清道不明，中国海天公司管理人员拒绝采用也就在情理之中了。

3.流程衔接接口分析确定完整全面

这就是在运行流程管理实施过程中不仅要把企业组织运行的流程架构成一个由多级子流程构成的综合大流程，而且要把流程与流程，以及流程活动与流程活动之间接口的衔接关系都从内容、数量、质量、时间和地点五个方面明确具体地界定为标准，以保证其相互衔接的责任清晰具体化。没有这种界定，承担相应流程活动的人仅仅根据自己的判断进行交接，发生责任不清就难以避免。流程化管理的作用也就降低成一个没有约束力的做事思路方法的梳理了，这也就失去了流程化管理的绝大部分意义。

负责实施中国海天公司的流程化管理项目的专家没有意识到要做好这一工作，只在流程图之外绘制了一张说明表对流程的管控要点进行说明，却又让人不知所云。事实上，仅仅提供这种形式的运行流程管理说明是无法起到标准的作用的。

4.流程标准贯彻落实偏失问责严格

笔者曾经分析过哈默博士的流程管理理论和方法之所以在企业组织运行过程中运用后大多没有取得预期的效果，甚至直接失败。一个根本性原因是该理论和方法中没有讨论流程组织管理问题，即流程标准的贯彻落实问题。所以如果不对应流程活动的价值对达不到标准要求的行为进行问责，流程标准也就失去了约束作用。如果没有对应流程标准和问责制度的跟踪表单，推动流程的运行，保证留下和留足流程运行的行迹，为明确责任及问责提供支持，流程标准也就只能是空话。企业管理者要永远记住，人在可以懒时不会不懒。

中国海天公司流程化管理项目承担公司根本没有意识到这一点，是直接按失败率高得的惊人的哈默博士原汁原味的流程管理理论和方法实施。这样即使其他所有方面的工作都到了位，全面达成了哈默博士的流程管理理论和方法的要求，这种流程标准也难以起到应该有的作用，所以中国海天公司领导把项目成果鉴定当做鸡肋送进档案库也就在情理之中了。