第七章 运行流程管理的关键

要保证运行流程管理实施效果，必须盯住企业活动的终极目标—交易收易的增长、基业稳固的实现、投资回报的提升和社会美誉四大价值的积累，并确立权力意识淡化、等级歧视杜绝、价值目标明确、组织边界淡化、员工技能多样化、整体利益优先和资源共享全面等七个观念；此外，还要明了人性的特点，并全面把握运行流程管理实施的程序。

一、保证运行流程管理实施效果必须确立的七个观念

1.权力意识淡化观念

建立在等级控制基础上的权力大棒管理，与目标导向的流程控制管理是两条不同的管理思路。要实施流程管理也就必须淡化权力意识，以避免因为权力大棒对流程运行正常秩序的冲击而造成企业组织运行混乱和低效。

2.等级歧视杜绝观念

强调在企业组织内部真正实现关系平等，把所有人的工作活动，无论其内容为何，都纳入人到流程之中进行管理，以使每一个人的每一个活动都变成企业组织运行整体统流程中的一个活动。这种流程活动的效果，只有在其他相关流程活动严密配合的情况下才能保证。因而员工之间也就事实上成为关系平等的合作伙伴，没有高低上下之分。超越于流程目标指向的等级歧视行为是企业组织的肌体上的毒痈，不予以破除，企业组织的肌体就不可能健康。

3.价值目标明确观念

流程管理的一个重要特点就是紧紧盯住企业发展四大价值增值和积累目标的达成，严格依此来设计并优化流程。因而首先就必须明确企业组织运行的价值目标，并且在面对多种价值目标约束的情况下还必须分出不同价值目标的优先顺序。只有这样，才可能真正有流程结构和流程活动的优化。

4.组织边界淡化观念

流程运行的一个重要特点就是让企业组织内部所有的人员都以企业发展四大价值增值和积累目标为导向组织活动，不允许条块分割即使为了适应以往的等级控制管理向流程管理的过渡，各个单位和部门也必须淡化边界概念，打破资源为单位和部门所垄断的独立王国局面，以保证企业的所有资源都最大限度地服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成。

5.员工技能多样化观念

一个企业按照流程管理组织运行就需要突破岗位职责的限制，把特定的人员置于特定的流程之中承担相应的流程活动，并对整个流程的顺畅运行承担责任。这往往就需要根据流程运行的需要，调整员工所承担流程活动的内容。如果员工技能过于单一，使相互之间不能实现必要的替代和补充，往往就不免因为个别员工而导致流程运行的中断。所以要保证流程运行效果，也就必须以员工技能的多样化为前提。

6.整体利益优先观念

这是强调每一个员工必须融入流程团队之中，全心全意地保障流程运行的顺畅和效果，而不是斤斤计较于个人一时一地的得失。如果没有坚实的整体利益作为基础统一企业发展四大价值增值和积累目标体系，在流程团队成员思想中形成整体利益优先的观念，流程的运行就往往不免因为个人利益之间的矛盾而中断，降低流程运行的效益。流程是在不断地运行过程之中实现效益的，进入这个流程团队的个人也就不能把自己的利益凌驾于流程目标之上。

7.资源共享全面观念

这也是突破单位和部门的限制，让企业所拥有的资源都服务于企业组织整体统一流程运行的需要，让存在于任何一个节点上的任何形式的资源，只要是企业组织整体统一流程运行的需要都能根据需要方便地调用而不会遇到任何形式的阻碍。这是保证资源利用效益最大化的一条重要途径，允许在一定节点上的资源闲置不动就是一种浪费。而任何资源要发挥其效用，就必须投入到企业组织运行过程中。

二、盯住活动的终极目标

在流程管理过程中流程运行的需要就是指令，加入流程团队中的任何一个成员都必须服从流程运行的需要指令。流程和流程活动不是来自于由企业领导人的主观意志形成的指令，而是因为企业发展四大价值增值和积累目标必须由这个活动及流程来保证达成。如果这个流程及活动不能直接服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成，也就在流程优化过程中被淘汰消除了。

企业发展的价值全部包含于交易收易的增长、基业稳固的实现、投资回报的提升和社会美誉的积累之中，企业组织运行的任何活动及流程都必须从这四大价值增值和积累目标达成的需要中分解并派生出来。任何一个岗位员工在进入特定的流程并承担具体的流程活动之前必须明确这特定的流程活动与企业发展四大价值增值和积累目标达成之间的关联关系，以保证每一个流程活动承担人都能创造性地工作，而不仅仅是履行岗位职责，沦为履行职责而履行职责的雇佣思想的奴隶；否则上司主管让做什么就做什么，让怎么做就怎么做，没有创新和自己对于履职工作的能动思考。自己的工作内容和工作方式都不是自己所愿思考后作出的选择，必然会感到身累心也累。

人们常讲的三个石匠的故事最能说明这个问题。

一个哲人问在一块儿打石头的三个石匠：“你们在做什么？”

第一个石匠万般无奈地说：“唉！在混口饭吃啊！”

第二个石匠说：“我在打石头，我是要做一个最出色的石匠。”他脸上自然地流露出一种希望。

第三个石匠神采奕奕，眼中充满着满足的兴奋，高兴地说：“我在建一座大教堂。”

仅仅认为自己在混口饭吃的石匠没有追求和希望，是迫不得已而为之，所以感到沮丧而不快；想做一个出色石匠的石匠有追求和希望，所以就没有不快的感觉了：明白了自己的活动与教堂建设之间的关系的石匠，就更不一样了，他感到骄傲和满足。他亲手打成的石头会随教堂而生出光辉，甚至成为无价的文物和古董而流传万古。他的自我价值会油然而生，能动性和创造性也会潮涌而出。不用考核，肯定是这第三个石匠的业绩最出色；第一个石匠的业绩最差。

正是从这个意义上讲，每一个员工在承担流程活动时使之紧紧盯住企业发展四大价值增值和积累目标的达成，也就会自然而然地形成自我价值满足感。

流程管理的一个重要特点就是让每一个岗位员工在明确活动的终极价值目标之后在此基础上寻找最优的活动方式方法。

如果这里的终极价值目标变成员工个人的意志目标，它的最终实现，也就构成了共同的事业。只有当人们把自己的意志行为指向这统一的价值目标并形成共同的事业目标，在行为活动及其方式上才容易达成共识，才不会斤斤计较于一时一地的得失。

目标就是意志本身，行为则是达成目标的具体方式和途径。在一个企业组织内部，行为的最优是以目标的统一为前提的。有了目标，才有最优。在数学的极限理论中，有目标约束条件，极限才存在。目标不统一，各自东西，所想不一，也就不可能实现行为上的协调。行为是为目标的达成服务的，流程管理的效益也是在这种目标激励中形成的。流程有终极价值目标作为统领，一切都服务于终极价值目标的达成，在流程和流程活动的设定、选择和优化上也就有了明确的约束。

所以实施流程管理，首先必须把员工的意志目标统一到企业发展的终极价值目标―四大价值的增值和积累上来，这是流程组织管理的一个重要内容。

三、明了人性的特点：会逃避自由，更会逃避强权

弗洛姆从人性的角度探讨过人对于自由的态度，自由相对于人而言，是一种权力，更是一种责任。当你享有这种权力的时候，选择你自己的行为也就必然要为这种选择的后果承担责任。所以这种选择相对于不同的人并不都是一种享受、快乐和幸福，而可能直接是一种恐惧。

沙漠中的游人可自主选择自己行动的方向，这里没有高山挡路，没有大河阻隔，也没有父母的唠叨，更没有上司的吼叫。自己对自己的行为做出选择，也要对所做的选择承担后果。可是任何一个方向可能都是无边无际的陷阱，他只能用自己的生命做赌注。他可能顺利地走出沙漠，也可能埋身沙漠，成为自然风干的木乃伊，这种自由会让任何一个人都徒生恐惧。

在自由条件下的任何选择都带有一定的不确定性，任何不确定性都意味着一定的风险和责任，而最终必须以自己所应该得到的价值满足的丧失为代价。所以这才会有人逃避自由，而希望有人为他做出选择；同时也为这种选择承担责任。

但当一个人把这种选择的权力交给他人的时候，却意味着另一种约束的形成。不能选择本身就是一种约束，自己不能选择就是按照他人和他物的约束行事。所以在一般情况下，人们总是念念不忘自由—自我选择权力，而不愿意被管。管就是约束，就是对自己选择权力的剥夺。但是只要这种剥夺的方式不是建立在强权的基础上，不是外在的力量毫无条件地强加于其上，人们往往并不反对放弃选择的权力。

相反，如果因为强权的存在，无条件地剥夺了人们的选择权力，把人们置于一种受奴役和受压迫的地位，这是任何人都无法容忍的。人们寻求自由也就是寻求从强权下把自己解放出来，获得自己的选择权。但获得这种选择权之后，也并不是毫无目的地运用这种权力，而是期望有一个共同认同且统一的价值目标作为基础以形成优化思路约束。这样人们才能既逃脱强权的奴役，又逃避对自由的恐惧。

四、全面把握运行流程管理实施的程序

运行流程管理实施至少包括以下15步程序，其中任何一步都不能打折扣或省略；否则就难以保证运行流程管理实施的效果。

（1）组织教育培训，让员工从上到下广泛形成按流程组织企业运行的意识，并全面掌握流程管理的技术和方法。

（2）通过反复灌输和典型事件激发强化员工平等合作的观念，淡化等级控制观念，为用流程管理取代等级控制管理开辟道路。

（3）吸纳具体活动主体，对现有的流程活动方式进行梳理和描绘，并分析确定低效和无效的原因。

（4）吸纳具体活动主体，对现有的流程结构进行梳理、描绘，并分析确定低效和无效的原因。

（5）吸纳具体活动主体，对企业组织运行的现有活动衔接方式，按照流程间的衔接方式进行描绘界定，并分析确定低效和无效的原因。

（6）吸纳具体活动主体，包括有兴趣的员工。根据企业组织运行的四流运动，进行流程结构层次分解和系统模块分割。并共同讨论，分析确定企业组织运行整体统一流程的最优结构，绘制企业组织运行整体统一流程结构总图。

（7）优化分析流程结构，确定标准。以保证每一个人都只做正确的事，每一件事都能为企业发展四大价值增值和积累服务，以保证做事的效益。

（8）吸纳具体活动主体，包括有兴趣的员工共同讨论，分析确定每个流程的每个活动的最优实施方式。

（9）绘制各个子流程的活动详图，并讨论制定流程活动标准，在保证每一个人都正确地做事的前提下保证做事的效率。

（10）吸纳具体活动主体，包括有兴趣的员工共同讨论制定流程和流程活动衔接标准，以优化确定活动标准不达标的问责办法。在保证每一个人都负责地做事的前提下，确保每一个流程或活动的承担人都严格按照流程接口要求完成流程活动，保证事事都做到位。

（11）吸纳具体活动主体，包括有兴趣的员工共同讨论，分析确定与流程活动价值相适应的问责约定。把流程活动不达标的问责方式和量度事先确定下来，以为员工的行为选择提供依据。

（12）吸纳具体活动主体，包括有兴趣的员工共同讨论。分析确定与流程活动要求相适应的跟踪表单，以在把流程活动的行迹留下的同时，用以推动流程的运行。

（13）分析讨论可能会打乱企业组织正常运行的不确定事件，并拟定应对原则。以保证不确定事件发生之后的流程活动和流程结构，能通过自组合以保证企业组织运行过程的连续和稳定。

（14）编写并颁布《企业流程管理标准手册》，为企业组织运行整体统一流程的管理确定一个完整的控制根据。

（15）定期进行流程的再优化分析，更新修改过时不当的流程标准、问责制度和跟踪表单。以保证企业组织运行过程的不断改进，保证运行效率的稳定及不断提高。