自主創新重在實踐、貴在成效

國企自主創新是一大難題，結合多年的實踐感悟，我談三對關係、三個轉換。

第一層面：基於體制和機制的關係，實現「體制弊端」向「機制優勢」的轉換

談到國企的問題，很多觀點經常從體制入手，把問題更多地歸結到企業外部，一味地找客觀理由、找宏觀理由、找政策理由，抱怨比較多的比如國企的「五大弊端」：體制不順、機制不活、效率低下、負債率高、社會負擔沉重。雖然這些抱怨有很多確實是實際困難，但如果把國企搞不好的責任全部歸結於此，那不公平、不全面、不實際，更無濟於事。我的觀點是：不要總是以為自己「不能幹什麼」，而是要多想一想自己「能幹什麼」。

「體制」以產權為主題，解决的是企業的利益格局問題；「機制」以經營為主題，解决的是企業的動力和活力問題。就二者的關係來看，一般只看到了體制的根本性約束，反過來，很少有人關注、探討機制對體制的良性影響。國企的桎梏在「體制」，但創新的基點在「機制」。如果「體制」是難以逾越的障礙，從「機制」繞行，往往可以取得意想不到的突破。

1、機制創新的政策要求

國企的改革發展問題一直是政府關注和着力解决的焦點問題，特別是關於「創新」這條主綫，可以說是貫穿了國企改革政策的始終。胡錦濤總書記强調了「自主創新」的指導思想，主張原創性、本土性、自主性，這是國企改革深化的一個明顯標誌。中散作為一家大型的傳統國企，如何把握每一次新的政策機遇？多年來的經歷和經驗表明：牢牢地抓住「政策導向」是改革成功的第一法則。

違背政策要求的創新有過太多的失敗教訓：比如中共十五大明確了「抓大放小」的政策，很多企業就在這個「放」字上作文章，一些中小企業被冠冕堂皇地推進資產交易市場，導致國有資產的無謂流失；十五届四中全會强調提出了「股份制改造」，一些人就在「股」字上大肆渲染，出現了「一股就靈」的片面論調，有的企業甚至强行要求員工入股；針對中小企業MBO（管理層收購）資產評估，出現了國有資產私有化的問題，比如去年的「郎張之爭」、「郎顧之爭」大家還記憶猶新。因此，國資委已經明確規定：大型國企禁止MBO。類似的現象，無論動因是什麼，但歸根結底都在於迷失了政策導向。

所以，從中散來看，在這麼多年的政策把握中，始終把政策導向放在第一位，成型的做法主要有兩條：

一是深度導入。很多背離政策要求的創新失誤都是源於對政策的表面化理解，不深、不透、不準確、不及時。具體做法就是推行「高層强勢引領」，總經理、黨委書記始終堅持了一個原則，即：先學、先懂、先導。比如中共十六大提出了「混合所有制」的新思路，當時很多職工還不是很理解，中散利用公司的月度大會，結合航運主業和陸上產業的調整思路進行了專題部署，及時、有效地糾正了一些人的片面看法，取得了良好收效。千萬不能苛求普通員工甚至中層幹部去把握企業的政策導向，上上下下都在學，形式搞得熱熱鬧鬧，結果最後誰也沒學懂、誰也不會用，主要領導責無旁貸。

二是本土化改造。把握政策導向必須要進行本土化改造，也就是如何把政策真正地融入到企業實際中去。照搬政策、套用概念、空喊口號，肯定會背離政策要求。比如，十六届五中全會提出了建立節約型社會的總體要求，對於中散來說，節約絕不僅僅是幾張紙、幾度電、幾分鐘電話的概念，我提出了「三大管理轉型」，即：由粗放式向精益化、由職能化向流程化、由人治化向制度化轉變；「十大管理浪費」，即：人力浪費、成本浪費、資產浪費、效率浪費、信息浪費、觀念浪費、時間浪費、制度浪費、思路浪費、協調浪費等，這樣就把中央的政策要求在中散引申了一大步，節約成效也明顯提高了。

總之，機制創新的首要原則就是吃透、吃準、吃好政策，否則，偏離政策軌道的改革舉措必然是危險的、也是短命的。

2、機制創新的價值體現

在某種程度上，它就是企業的活力之源。以中散為例，可以說，5年前的中散和3年前的中散差別很大，3年前的中散和現在的中散差別巨大，但中散的體制30多年來沒有變過，由此可以斷言：中散的發展變在機制、新在機制、高在機制。這種價值功能集中體現在兩大層面：一是中散的資產變化，二是中散的能力變化。

首先，機制的轉換帶來了「企業資產」的規模效應。

不誇張地說，中散近年來在國際乾散貨市場上的影響力連我自己都感到很吃驚，我們在市場上的一舉一動都受到了國際同行的高度關注，甚至有些競爭對手總是說中散在打壓市場、炒作市場。我對職工說，這是對中散的抬舉，是對中散市場影響力的恐懼。儘管是批評，但我們應該高興，因為這種事情在5年前是絕對不可能出現的。最根本的區別在哪裏？就在於企業規模的快速擴張。受傳統的經營機制所制約，中散以前只能經營自有船，70多艘，400多萬載重噸。實事求是地講，這個規模在國際市場上很難產生大的影響。

十五大提出了「控制力」的指導思路後，中遠集團及時制定了「從擁有向控制轉變」的總體戰略，中散經過5年的實踐探索，使資產規模擴張了3倍多，手頭控制的船舶連續三年都在200艘以上，運力達1500萬載重噸，這樣的規模完全可以進入國際乾散貨市場的「領跑集團」。現在看來，我們的發展邏輯其實很簡單：30年的體制沒變，經營機制一變，企業效益變了、資產變了、價值變了、地位變了。

其次，機制的完善造就了「企業能力」的强勢積聚。

應該承認，國企的競爭能力總體不强是現實問題，體制方面的原因儘管不能否認，但在機制上我們也不佔優勢。中散作為一家傳統的國企，多年來也一直受制於體制和機制不强的雙重壓力，與國際同行相比，競爭能力有明顯的差距，但是經過幾年來對管理機制的創新完善，情况發生了翻天覆地的變化，許多大貨主、大船東爭相與我們合作，中散在市場上的競爭優勢顯著增强，企業的經營管理能力快速提高。所以，在今年年初，我提出了一個觀點：「實力决定地位」，並且特別明確了中散目前最重要的兩種能力：一是控制大規模資產的能力，二是整合外部資源的能力。說到底，企業能力的改善，根本就在於管理機制的創新完善。

3、機制創新的實證原則

機制創新真正的難點應該是在實證層面，講道理、提要求、談觀點，這些都很容易，關鍵在於怎麼做、怎麼用、怎麼去創新。

一是力求原創性。

機制創新歸根結底要立足於企業自身，靠引進、靠借用、靠嫁接，都是一種過渡行為，權宜之計，難以長久。中散的很多管理機制都體現了獨創性、原創性，從某種程度上說，有自主知識產權。比如為了解决長期激勵機制的問題，我們自行研究推出了「虛擬股份制」：職工並不實際持有股票，公司通過分發、配置崗位股，以買保險的方式，定期結算分紅，把職工的長期激勵與企業效益緊密掛鈎。此外，為了解决下屬公司的任務指標問題，我們還推行「動力係數分配法」，有一套完整的計算公式，說得簡單一點，就是下屬公司每花一塊錢，有2角是你自己的，每掙1塊錢，也有2角是你的，很好地解决了傳統上「鞭打快牛」的不合理做法。

二是突出方法性。

機制創新的方法非常重要，中散的做法是把「個體激發」與「整體規劃」結合起來，把好的思路、有效的方法提煉出來、統一起來、固定下來。比如以往年度工作的分解，方法性不够强、不統一、不規範，效果不理想，後來我們一律採用KPI（關鍵業績指標）的分解方法，把全年所有的重點工作分解到所有的部門和單位，按照結果指標、過程指標、基礎指標、財務指標等四大類切分，力求量化、細化，統一下發、統一考核，取得了良好的效果。今年有的部門還嘗試應用平衡積分卡（BSC）的新方法。類似的規律工具，我們採用了很多，比如寬帶薪酬制、項目制、知識管理、執行力評估標準等，都是側重從方法上加以引導，取得了非常好的效果。

三是注重操作性。

機制創新絕不能擺「花架子」，一定要體現可操作性。正像鄧小平曾經講過的，學理論要精、要管用。我一直强調兩條：一是有效果，二是易操作。把一些看起來很複雜的管理思想，改造成適合自己的、能用的、好用的工作機制。比如過程管理是一個難題，我們通過信息技術與管理的結合，推行了全面績效管理系統，把傳統上只注重結果的模式，轉換為注重過程，如實地把工作過程記錄下來，作為考核的依據。去年共記錄員工的工作完成情况1.9萬條，部門重點工作推行記錄1862條，極大地提高了工作效率。我一直認為，方法不一定要用最好的、最流行的，但一定是最實用的、最適合我們的。

第二層面：基於治理與管理的關係——實現「治理缺失」向「管理補位」的轉換

可以說，體制和機制的關係問題，主要探討的是國企的產權框架，說得簡單一點，就是「為誰幹」；治理和管理的相關話題，探討的是國企的運行框架，也可以理解成「怎麼幹」的問題。我的觀點是：國企的弱勢在治理，創新的陣地在管理，治理缺失，由管理補位。

治理與管理的區別是多層面的，一般來說，治理的中心是外部的，而管理的中心是內部的；治理是一個開放系統；管理是一個封閉系統；治理是戰略導向的，管理是任務導向的；治理關心的是「公司向何處去」的問題，而管理關心的是「怎樣實現任務目標」的問題。

1、治理問題在國企中的癥結

國企中公司治理的典型問題很多，比如委託代理問題、產權問題、內部人控制問題、國有銀行商業化問題等等。我在自己的博士論文中，針對這些共性問題，提出了一個全新的概括，叫「治理活性缺失」，具體包含四層意義：

一是針對「治理模式僵化」的動態性。如政企不分、股權結構單一、組織效率低下等問題；

二是針對「治理機制老化」的創新性。如經營者激勵約束機制乏力、管理决策機制不活、母子公司治理機制不規範等；

三是針對「治理功能弱化」的有效性。股東會濫用有限責任、董事會决策發揮不力，監事會形同虛設等；

四是針對「治理結構鈍化」的應變性。組織體系龐大、層級複雜、信息交流遲緩、運行不暢等。

2、治理結構在中散的缺失

作為中遠集團的全資子公司，中散的股權機構相對單一，集團直接控股99.5%，間接控股0.5%，也就是說，在外部還存在「控股母公司」；從中散公司內部來看，有20多家下屬公司，母子公司的治理問題也很突出。

首先是企業自主權的問題。

中散是一家掌握近百億資產的大型國有企業，但在一些重大的經營管理决策中往往沒有自主權，重大决策權、人事任命權、財務支配權等方面，都受到了嚴格的制約。比如買造船的問題，必須要經過層層的行政審批，但市場機會往往稍縱即逝，很可能當審批程序結束的時候，市場機遇已經過去了。說到底，這就是一個治理問題，董事會難以發揮獨立的决策作用。人事任免也是一樣，作為企業的總經理，我沒有權力任命公司的副總，也沒有權力增加他們的年薪，更不能按照公司效益的增長水平為職工增加收入，因為工作總額是上級單位劃定的。

其次是經營者激勵的問題。

說到底，焦點就在於如何把「企業」的利益和「企業家」的利益掛起鈎來。最近我看到一個命題，一直在思考如何回答才能讓人信服，這個命題是問國企老總的：如果不持有股權，你為什麼要好好幹？到目前為止，我任了8年的總經理，還沒有思考過這個問題。但這實際上是一個治理機制的問題。

再次是股權結構相對集中的問題。

傳統的股權結構往往屬「一股獨大」，缺乏有效的授權經營方式，難以做到相互制衡，進而會影響到决策效率。這樣的股權結構，必然會導致董事會、經理層、黨委會成員高度重疊，常常是「三塊牌子、一套班子」。中散也存在類似的問題，由於董事會實際是由大股東控制，所以很難形成獨立的董事會來做出獨立的决策行為。這些問題怎麼辦？

3、突破治理瓶頸的最佳途徑——自主創新

如果僅僅是停留在治理層面，如果只是看到了治理問題，如果只是一味地抱怨客觀，作為一家大型的傳統國企，中散肯定不會有今天。在着手解决治理問題的同時，我們把更多的精力放在了管理層面，突出自主創新，並逐步形成了中散創新的邏輯主綫，具體有「五大環節」：理念梳理——高層推動——方法引領——戰略創新——持續深入。

一是理念梳理。

管理創新最大的障礙來自企業員工的思想。近年來，我們通過灌輸各種全新的經營理念，營造了一種良好的創新文化。初步形成了以「智慧經營」為核心，以經營戰略觀、共同價值觀、創新發展觀、崗位道德觀為支撑的理念體系，並提出了一系列很有特色的主體理念：比如「重質不重量、做强不做大」；「思維先於操作、思維高於操作、思維成於操作」；「高效－浪費＝未來」；「智慧＋責任＝效益」等等。

二是高層推動。

自上而下的推動力是無以替代的。最近，我初步統計了一下，近三年來，我利用公司每月一次的大調度會，集中研討、部署了30多個管理專題，目前有10多項已經由當初的一個簡單理念，變成實實在在的做法和制度，比如虛擬股份制、船舶總管制、全面績效系統、項目制、動態變量考核制、「三位一體」經營模式、安全管理四大機制等等。

三是方法引領。

創新過程中注重方法引導是我的管理原則。以中散推進標準化管理為例，我把2006年定為公司的「標準化管理年」，要求15個部門和單位統一製作標準化管理手冊，但好多員工由於找不到方法而感覺無從下手，後來我選定了總經辦的製作思路，在會上作了一次專門的研討，推薦了他們的「七步法則」：確立原則——設計架構——提煉流程——量化職責——整合制度——固化成冊——强化執行。提出後，產生了很大的啓發和震動，好多部門和單位都開始動手，到目前為止，已經有5家完成了制定工作。明年，中散將全面推行標準化管理。

四是戰略創新。

企業戰略統領全局，創新戰略方案首當其衝。比如好多單位每年都會開職代會，職代會報告其實本身就是一種戰略方案，如果每年都是一個格式：按照上級領導的各項要求，去年完成了哪些工作，取得了哪些成績，還存在哪些問題，下一年怎麼做，要達到什麼目標。說到底，就是一個大總結、大彙報，職工肯定會產生反感和麻木的心理，因為不聽就知道你要講什麼了。

前年的職代會，我就講了3句話：價值最大化、智慧經營、可持續發展；去年職代會我只講了6個字：超前、超越、卓越，打破了職代會上多年來的傳統套路，讓職工耳目一新，引起極大的反響，到目前為止的事實證明，效果非常好，這就是戰略創新產生的作用。

五是持續深入。

中散近年來最為響亮的一個管理主題就是創新，從1999年開始，我第一次全面地提出了「四個創新」：制度創新、結構創新、思路創新、方法創新。一直到目前為止，始終保持了創新的連續性。公司先後提出確立了「持續創新、深度創新、有效創新」等主體思路。去年，我們把「創新文化」進一步提升為公司的十大核心文化之一。可以說，中散的創新軌迹是「一年一大步，一步一台階」，總體上形成了連續推動的良好態勢。

中散幾年來「自主創新」的實踐成效表明，雖然公司的治理結構沒有根本改善，雖然治理機制方面的問題依然存在，但中散卻體現出巨大的活力，創造出巨大的經濟價值，根本在於管理上的「自主創新」。

第三層面：基於資源與資本的關係——實現「資源組合」向「資本價值」的轉換

資源與資本的關係主要是探討國企的「結構框架」問題，二者的區別是多方面的，我認為主要有三點：一是存在方式，資源主要是以資產為載體，而資本更多的以人為載體：二是獲取的難易程度，資本是資源組合提煉的結果，獲取難度更大；三是功能體現，資源對企業的價值功能體現在「存量」上，資本體現在「增量」上。

但這個問題真正的難點不是在理論上，而是在實證層面。有資料顯示，國企佔用了整個社會資源的70%，但經濟增長的貢獻率卻只有30%左右，遠遠低於三資企業、民營企業。為什麼國企的資源優勢沒有轉換成資本優勢，怎麼樣去實現這種轉換？這是我們必須要思考的問題。

1、資源導向模式的傳統弊端

佔有資源是一方面，如何使用資源是更重要的方面。國有企業大而不强、不專、不精，虧損嚴重、貢獻率低下，這些都是傳統的資源導向型經營模式的典型問題、普遍問題。中散作為一家大型國企，經營管理着近百億的國有資產，同樣要面對類似的問題。作為總經理，我的理念是「重質不重量、做强不做大」，因為「做大有限、做强無限」。中散在具體的戰略執行中，重點處理、把握了三種關係：「做大」、「做强」、「做久」。我的邏輯順序是：先做强、後做大、再做長。以航運業為例，中國是絕對的航運大國，但絕對不是航運强國，大而不强沒有任何意義。所以，爭第一、爭老大、爭規模、都不如爭能力、爭實力、爭效益。可以說，中散近年來的發展，一直在致力於從資源導向到資本導向的實踐轉換。

2、資本導向模式的實踐體會

中散幾年來最深刻的轉換就是成功地實現了「從擁有向控制的轉變」。成功在什麼地方？我的理解就是資源向資本的轉換。

中散作為一家大型國企，一直以來只是一個船東而已，只能經營76艘船的自有資產。1999年，集團魏家福總裁提出了：「從擁有到控制轉變」的指導戰略，不誇張地說，就是這一句話改變了中散的命運。因為「控制」就意味着，即使自己只有10艘船，但只要能控制，我也可以經營100艘、200艘。

換句話說，中散從此突破了自有資源的局限，也可以租用市場上別人的船，由幾艘、十幾艘、幾十艘，到現在的150多艘，加上自有船，總數已經達到200多艘，運力達到1500萬載重噸，這個規模已經毫無疑問地成為國際乾散貨市場上的「領頭羊」，租船利潤也由幾千萬、幾個億、到去年的30多個億，佔到總利潤的70%。與此同時，企業的市場定位也發生了轉變，由單一的船東變為OWNER（船東）、CHARTERER（租家）、BROKER（經紀人）三位一體的經營模式。這種「控制力」，就是中散立足市場的資本。所以我認為：企業的「基礎在資源」，但競爭的「優勢在資本」。

3、構建基於資源轉換的商業模式

十六届三中全會明確提出了科學發展觀：全面、協調、可持續。因為國有企業發展中的短期行為實在是太多了，很多耀眼的明星企業往往是曇花一現。中散在近年來雖然取得了一些成績，但能不能持久？怎麼樣持久？這是我們一直在思考解决的戰略課題。主要的做法就是打造成型、穩固的商業模式，確保公司發展的連續性、一貫性。目前，中散已經初步形成了一「三位一體」商業模式為總框架，以利潤鎖定、市場先佔、管理整合為支撑的特色模型。

比如「利潤鎖定模型」，經過幾年來的實踐積累，基本上形成了鎖定風險、鎖定周期、鎖定效益的模式；「市場先佔模型」，主要是以預測市場走勢、預控市場節奏、預見市場轉換為確定要素，今年BDI指數的預測數字與市場真實水平只差200點，搞航運的人都知道，這樣的準確率已經很高了；「管理整合模型」，主要是對職能、制度、信息、資產、業務、標準等6大類內容加以整合，最終構建中散統一的管理平台。

體制與機制的關係是通過側重分析機制層面上的創新實踐，其中主要以中散的成功實踐作為典型個案，來進一步說明如何打破國有企業在產權框架中的制約；

治理與管理的關係是通過透視國企中治理層面上的核心問題，把解决辦法指向管理層面，並通過中散的管理創新，來說明如何突破國有企業在運行框架中的束縛；

資源與資本的關係則是從國有企業的資源組成出發，通過剖析國企在資源存量方面的優勢，進一步說明如何把「資源」優勢轉換成「資本」優勢，克服國有企業在構成框架方面的傳統問題。以上這些典型問題、共性問題也是我多年來的實踐體會和個人感悟。中散作為一家大型國企，傳統的特徵非常明顯，但是能有今天的變化，能有今天的成績，我作為總經理，還是堅信8年前的那句話：國企一定能搞好！