【任务1-2】 培养精益思维方式
任务导读
①如何区分增值活动和非增值活动？
②什么是浪费？企业中的浪费现象有哪些？
③如何以精益的视角看待成本与效率？
任务实施
一、增值和非增值
精确定义价值是实现精益管理的关键一步。企业创造产品价值的过程是一个将原材料转变为成品并给它赋予价值的过程。以制造企业为例，这个过程包括了从供应商处购买原材料到企业对其进行加工将其转变为成品再交付客户的全过程，由企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通等多项活动组成。根据能否创造出新的价值，企业经营活动可以分为增值活动和非增值活动两大类，如图1-5所示。
图1-5 增值活动与非增值活动
1.增值活动
增值活动是指那些直接为客户创造价值的活动。通俗地讲，增值活动是指客户愿意买单的那部分活动，如给车门喷上好看的油漆、把车轮固定在底盘上、给车子加装电子控制系统等，这些改变了外观、安装了部件、附加了各种功能并为客户创造了价值的活动就是增值活动，其实就是通过改变各种原材料的物理特性将其变成最终的成品。
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用增值和非增值来分析企业制造过程
在制造企业创造产品价值的过程中，只有原料生产、混合、包装这几个活动是增值的，而大量的时间用在了运输、存放、检验、库存等活动中，如图1-6所示。
图1-6 企业制造过程中的增值与非增值时间
2.非增值活动
非增值活动是指那些不能直接为客户创造价值的活动，可进一步分为必要非增值活动和非必要非增值活动（即浪费）两种。
（1）必要非增值活动
必要非增值活动是指那些不创造价值但是在现阶段不可避免的活动，多数是指支援部门的非增值行为。例如，为了确保固定在车轮上的螺钉不脱落，所以对它的扭矩进行了测试，这种测试活动就不增值，但是这是一种对客户负责的行为，虽不增值但有价值。再如把生产好的汽车运送到客户手中，也是不增值的，但是不能缺少，所以也是有价值的。减少或者优化这些活动可以给企业带来有利影响，如提高检验效率、优化运输路线等。
（2）非必要非增值活动
非必要非增值活动（即浪费）是指那些不创造价值、可立即消除的活动。在企业经营过程中，任何消耗了资源却没有优化产品功能的活动，都属于浪费。例如，产品表面油漆重新喷涂、停工待料等都属于浪费，是需要极力避免或消除的。不是所有的过程或活动都是有价值的。非必要非增值活动不会增加产品的价值，但会增加产品的成本，企业应尽可能消除。
精益小贴士
增值与非增值的管理目标
相关统计表明，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要非增值活动约占60%，其余35%为浪费。客户只愿意对那5%的增值活动付费。若企业试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，最终的价格就有可能高于客户对该产品或服务的价值的期望。因此，在客户对价值的认同下，企业应努力扩大增值的过程，优化必要非增值活动，加大力度消除浪费、降低成本，以赢取更高的边际利润。
二、浪费
1.浪费的识别
精益管理认为，凡是对最终产品及客户没有意义的活动和过程均属于浪费。超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分即为浪费。这里有两层含义：不增加价值的活动是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
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名人名言
消除一成浪费，就是创造一倍利润！
——大野耐一
浪费有3种基本形态，分别为：①超负荷，即超过设备、人员能力界限从而导致设备故障、质量低下、人员不安全的超负荷状态；②不饱和，即人员工作量不饱和、设备稼动率低等有能力但未给予充足的工作量的未饱和状态；③不均衡，即忙闲不均衡，有时超负荷，有时又不饱和的状态。
2.浪费的类型
企业只有消除浪费、持续改善，才能保持良性运转，竞争力才会提升。企业经营过程涉及多项人、财、物的调用，纷繁复杂，区分出哪些过程是有价值的、哪些过程是浪费是改善的第一步。精益管理中需重点关注的浪费类型包括生产过剩的浪费、库存浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运浪费、动作浪费、等待浪费和管理浪费。
（1）生产过剩的浪费
生产过剩的浪费是指在没有需求时提前生产或超过客户（或后制程）当期的最小需求量进行生产所造成的在人员、设备、原材料等方面的浪费。
生产过剩的浪费被视为浪费最大的浪费类型。首先，生产过剩的浪费直接表现为库存、在制品增加，造成库存空间的浪费，以及企业流动资金的占用。其次，生产过剩还会引发新的浪费出现，如过剩的产品会产生搬运、堆积的浪费，先进先出的工作出现困难，产品积压，物流阻塞、制程时间变长，现场工作空间变小，产品滞留在库风险上升。除此以外，生产过剩的浪费还可能给企业一个安心的错觉，掩盖各种问题，以及隐藏由等待所带来的浪费，从而使企业没有改善的动力，失去持续改善的时机。
（2）库存浪费
库存是生产过程中停滞物料的总称。库存浪费是指各工序之间的库存或原材料库存超过必需的量。精益管理认为库存是万恶之源，库存就是浪费，是不该被保有的。
精益小贴士
库存会造成哪些损失？
表面损失：①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费行为；②占用过多仓库场地及场地建设的浪费；③产生保管费用。
潜在损失：①占用流动资金，降低资金周转率；②需要额外承担资金利息；③市场变动时有产品销售不出去的风险；④在库物品劣化变质的风险。
意识方面的损失：掩盖问题，造成假象。当库存的“水位”高涨时，管理者就意识不到问题的严重性，从而失去改善的机会。
（3）不良修正的浪费
不良修正的浪费是指为纠正产品（或服务）的不良而带来的时间、人力和物力上的损失。不良修正的浪费会带来内外部多重损失。其中内部直接损失包括原材料、辅助材料、机器、人工等的浪费，修复、挑选、追加检查人员等都是额外的成本支出；外部损失主要是由于产品不良导致降价处理、订单取消和市场信誉损失等。
（4）加工过剩的浪费
加工过剩的浪费也叫作过分加工的浪费，是指产品在品质、规格及加工过程上的投入超过了客户需求从而造成企业资源浪费的情况。产品的品质满足客户需求即可，过度的加工即工作做得过于精细，超出客户的需求，客户也不会认可，即客户不会为此付出费用，也就产生了加工过剩的浪费。
加工过剩的浪费分为4种情况：过分追求品质带来的浪费（过剩品质）、过分加工带来的浪费（过剩加工）、过分检验带来的浪费（过剩检验）、冗余设计带来的浪费（过剩设计）。
（5）搬运浪费
搬运浪费是指因非必需的物料搬动或信息流转而造成的浪费。搬运本身是一种无附加价值的动作，任何非必需的物料搬动或信息流转都属于浪费。例如，产品在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。搬运浪费出现的根本原因在于工艺流程规划不合理，导致布局不合理。
精益案例
消除搬运浪费
改善前的搬运过程如图1-7（a）所示：操作员需要走动去拿包装材料，并且还要拆包装。
改善后的搬运过程如图1-7（b）所示：操作员直接把包装材料放在工位的前上方，减少走动。
图1-7 消除搬运浪费
（6）动作浪费
动作浪费是指生产操作动作上的不合理导致的时间浪费，任何对生产（服务）不增值的人员、机器的动作都是动作浪费。动作浪费具体可表现为：单手、两手空闲的浪费；步行的浪费；不了解作业技巧，动作配合不好的浪费；作业动作停顿的浪费；寻找工具、材料的浪费；过度的伸展、弯腰的浪费；转身角度太大的浪费；伸背、弯腰动作的浪费等。
精益案例
动作浪费的改善
改善前的动作如图1-8（a）所示：操作员每次作业都要拿起放在桌面上的气动螺丝刀。
改善后的动作如图1-8（b）所示：操作员不需要拿起气动螺丝刀，改善了动作浪费。
图1-8 某企业动作浪费的改善
（7）等待浪费
等待浪费是指由于等待人、材料、设备、信息等造成的时间浪费，即非满负荷的浪费。过多的等待浪费不仅可能造成生产任务不能按时完成、不能保证产品的发货需求，而且可能会导致各项工作不能正常开展，并造成设备利用率降低、劳动生产率降低、制造成本增加、现场管理混乱且易导致质量事故的发生、管理难度的加大。
（8）管理浪费
管理浪费是指由于没有适合的管理人员、管理制度造成各种问题产生，管理人员采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的，科学的管理应该具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
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等待浪费出现的原因
企业经营中的等待浪费通常有两种：一种是管理方式造成的等待浪费，如等待上级的指示、等待下级的汇报、等待对方的回复、等待现场的联系等造成的浪费；另一种是现实与标准的不一致造成的等待浪费，如物料供应不及时、设备故障、生产线不平衡等造成的等待浪费。从根源上来说，等待浪费出现的原因是企业系统化程度不够。
3.发现与消除浪费
（1）发现浪费的方法——5W2H分析法
5W2H分析法又叫七问分析法，“5W”是What（何事）、Who（何人）、When（何时）、Where（何地）、Why（何因），“2H”是How（如何做）和How much（多少）。企业通过连续的追问，发现解决浪费问题的线索，寻找思路，进行设计构思，从而找出消除浪费的方法，如表1-1所示。
表1-1 用5W2H分析法分析浪费的改善方向
What——主体和对象。要做的是什么？最大的浪费是什么？
Why——原因和目的。为什么这样设置？
Where——地点和位置。在哪里做这项工作？从哪里开始？哪个环节是瓶颈？在哪里做这项工作最合适？
When——时间。应该从什么时候开始？什么时候是合适的时间？需要在这个时间同时进行其他工作吗？
Who——责任人。谁来做这项工作？需要这么多人吗？谁有更好的潜力？
How——方法。如何来做这项工作？这是最好的方法吗？怎样改变可以使工作做得更顺畅？
How much——花费。成本是多少？收益是多少？
如果现行的做法或流程可以通过7个问题的审核，便可认为这一做法或流程可取。如果7个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进的余地。
精益案例
表1-2所示为案例企业中“看得见”与“看不见”的浪费。
表1-2 案例企业中的浪费
（2）消除浪费的方法——ECRS法ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
①取消（Eliminate，E）。对于存在浪费的工作、工序、操作，首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果该项工作全部取消后不产生负面影响则可予以取消，如不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消。对于那些经判断不能全部取消的工序，可考虑部分取消，如由本厂自行制造变为外购。
②合并（Combine，C）。将两个或两个以上的对象合并起来，如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
③调整顺序（Rearrange，R）。改变工作的先后顺序，以达到减少浪费的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
④简化（Simplify，S）。经过取消、合并、调整顺序之后，再对该项工作做进一步更深入的分析研究，尽量简化现行方法，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略属于取消。
思考
这个生产现场存在哪些浪费？如何消除？
图1-9所示为某企业的生产现场，其存在诸多浪费。请思考：该生产现场存在哪些浪费？如何进行消除？
图1-9 某企业的生产现场
三、精益管理中的成本观念和效率观念
1.成本观念
（1）作业方式决定成本构成
精益管理认为不同的作业方式决定了不同的成本构成。作业是指在生产产品或提供服务的过程中的一切经济活动。这些经济活动，有的会发生成本，有的不会发生成本；有的能创造附加价值，即增值作业，有的不能创造附加价值，即非增值作业。对于企业而言，其成本可分成两部分，一部分是生产产品或提供服务必备的零部件成本、原材料费用等，这部分成本各企业基本相同，另一部分则是因作业方式不同而形成的各自差异的成本。
从精益管理角度出发，无附加价值的作业要尽量剔除。作业成本管理模式下，企业通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级。
（2）按需决策成本
精益成本管理的思想体现在既能满足客户需求，又不会造成任何经营成本的浪费。这就要求企业在设计、生产、采购等经营活动中，要开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得能保证客户满意的成本最小值。以采购为例，采购费用约占销售收入的40%～60%，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。采购成本的决策和控制应以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益小贴士
大批量采购成本低还是小批量采购成本低？
精益管理认为，大批量采购虽然能降低采购单价，但由于批量较大，总的采购成本较高。在精益管理中，在综合考虑包装、运输方式的合理化的基础上，提倡采用小批量按需采购方式。
2.效率观念
（1）劳动强度不等于效率
在工作过程中，员工的动作有创造价值和不创造价值之分。单纯强化劳动，不进行改善，一味地增加劳动强度或延长劳动时间并不能提高劳动效率。真正的效率提高应是努力消除不创造价值的工作，这不仅是管理的人性化表现，而且能提高效率。
（2）真效率与假效率
通常认为，同样时间内产出量越多效率越高，但从精益管理的角度看并非如此。精益管理认为，效率不仅有高低之分，更有真假之分。真效率建立在有效需求的基础上，以“最少的人员，仅制造市场需要量的产品”。以“固定的人员制造更多产品”属于假效率。假效率不但不能增值，反而会造成物流、人工等成本增加。企业运行的目的在于创造利润，而不是制造产品。企业要获取更多的利润，就必须朝着提高真效率努力，而不是提高假效率。能力提高是效率提高的基础，但有时能力提高会造成效率提高的假象。管理者的责任就是在能力提高的基础上，将假效率转化成真效率。
精益案例
真效率与假效率
假设客户每日需要产品1000件，安排10个人可一天内全部制造出来，那么真效率是100件/（人·天）。如果进行工艺改造，现在改为8个人，一天还是制造1000件，那么真效率就提升了。如果现在还是安排10个人，制造1200件，而客户需求不变，每天还是只交货1000件，那么这条生产线就存在假效率的现象，其真效率是100件/（人·天），假效率是120件/（人·天）。
（3）个别效率与整体效率
精益管理认为个别效率不等于整体效率，整体效率比个别效率重要得多。传统管理着眼于提升每道工序的加工速度，让员工各自操作一台（或几台）机器，使用计件工资的方式激励员工快速生产。从表面上看，似乎员工都在努力地工作，但实际上，可售产品的数量是由速度最慢的工人的产量决定的。个体制造过快只能造成工序间产品的积压，对整体效率提升起不到作用。因此精益管理非常注重产能的均衡和瓶颈环节的消除。
（4）设备的可动率与运转率
设备的可动率是指在工作时间内，设备的实际开动时间和设备应开动时间的比值。设备的可动率越高越好，理想状态为100%。设备的可动率与设备保养状态密切相关，设备故障、设备调整、换型等都会影响设备的可动率。为实现这个目标，企业必须尽可能减少设备故障和调整的时间，做好对设备的保护，事先排除故障，并尽量减少改变程序的时间。设备运转率，又称实际运转率，是指一定时间内人或机器的实际运转时间和有效作业时间的比值。运转率并非越高越好，应根据市场需求来确定。