为什么场景化是训战落地的关键抓手
任务场景把业务目标和学习贯穿起来
前面讲过，场景就是学员真实工作任务中所面临的情景和挑战。我们会发现，学习要想有效地对接一项业务的诉求和目标，只能借助任务场景。
伴随着《华为人力资源纲要2.0》的推出，华为在2019年提出了一个概念——“打造有温度的HR”。因为华为的HR体系基本上是业务部门转岗过来的，虽然人员比较贴近和了解业务，但是相对欠缺HR的专业性，加上大多数人都是理工科毕业、工程师出身，使得人力资源的服务显得比较刻板和生硬。例如，与员工沟通时语气非常生硬，导致员工在内部论坛上频频吐槽。
然而，当委托方提出这样一个需求时，华大刚开始是有点接不住的。一开始，项目组的思路是赶紧找相关概念，弄明白什么叫“有温度的HR”。拿来HR和组织心理学领域的教科书一查，发现有关联的概念不少，如大众一些的有情商、同理心、共情力等，专业一些的有勒温的组织气氛和场以及组织心理契约等，而课程时长总共只有2～3天。然后，又有人指出“有温度的”提法是借鉴终端消费者服务领域提出来的，那么是不是应该学习和借鉴他们的做法，这样就需要理解消费者服务满意度体系甚至设计思维里的一些方法论。就这样，想法越来越多，时间却越来越紧。
这时，我出了一个主意——锁定一个最近似的概念，如同理心，然后去还原学员应用该概念的真实场景，也就是以HR中最大的群体HRBP（HR业务伙伴）为对象，梳理他们的同理心典型应用场景，即何时、何地、跟谁、做什么是最需要和最能体现出同理心差异的。沿着这个思路，项目组很快理出了几个关键场景。比如跟一线员工沟通人力资源政策变化时，如何提前获得员工关注视角；面向外包团队沟通企业文化时，如何讲员工能听懂的语言和故事；面向员工做调岗和福利变化沟通时，如何设身处地地从对方的角度思考；等等。这样，一个抽象、虚无缥缈的需求就转化成了一个看得见、摸得着的实际问题，而且很容易感知和判断哪些问题与业务关联更紧密，哪些可以押后或放弃。
所以，场景化是一个从业务场景向学习应用场景转化的过程，业务问题（HR的温度）表现在具体的场景（跟员工做不同类型的关键沟通）里，抓到这些场景才能进一步梳理到底学什么能够有效支撑员工有效应对这些场景中的挑战。否则，培训很容易陷入老虎吃天——无从下口的境地，或者就是隔靴搔痒（上不疼不痒的情商管理课），不触及实质问题。
场景化才能打通学和用
对于组织学习而言，场景化学习是将学习、工作、绩效联系起来的抓手之一。我们一般认为与学习相关的场景包括两种——学习内容的应用场景和学习的交付场景。
前者基于工作的具体内容，后者是指在什么时间和环境下进行学习，也就是获取知识的途径。包括案例教学、沙盘类模拟、行动学习在内的多种组织学习方式，都属于场景化学习的范畴；而游戏化学习、微课等概念，也与场景化息息相关。
总结一下前面提到的概念，情境也好，场景也罢，其作用归纳起来主要是两个“度”。
（1）激活兴趣度，让感觉落地。这很容易理解，学员一走进课堂，一打开学习内容，马上意识到这跟自己的真实工作和生活密切相关，这时就会激发他们的学习兴趣。我们通常所说的“落地”，其实从学员视角来看，就包括了内容落地和场景落地两个层面。如果全是干货，没有完整的应用情景，学员依然会觉得这场培训“不落地”，学习动机和意愿就会受到抑制。
（2）提高仿真度，促进转化。常规的培训之所以有问题，就是因为学和用相距太远，好比在课堂上学游泳和踢球，到了游泳池和绿茵场，学的东西全白搭。而基于真实、典型、挑战的工作场景来开发课程，学员在课堂上就可以完成很大一部分内容的迁移，而不必在结课之后凭个人悟性再进行重构和个体迁移。为什么绝大多数拓展培训都是“课上热闹，课后忘掉”，就是因为培训内容要靠迁移甚至教练的强制联想引导，才能跟实际工作勉强结合到一起。信任背摔时确实感觉很刺激，但这跟真实的团队因为流程和考核机制冲突引发的互不信任和部门墙，实在相隔太远。离开了真实的应用场景，95%的学员难以做到靠自己举一反三去跨界完成体悟和转化。
2018年年底，我们接到一个项目需求，是帮终端的体验店店长助理开发一个精品特训营。体验店店长助理是华为派驻门店的员工，协助渠道商进行门店运营和管理，除他之外，其他门店人员从店长到收银再到销售人员全都是渠道商的人。其中有两门关键的课程是“全品类销售”和“打造有温度的服务体验”。“全品类销售”是指配合公司战略转型，从卖手机转为卖全系列的智能运动、办公、家居产品。
在以前此类的培训中，内部客户多采用“案例+角色扮演”的方式进行模拟演练。看了之前的课程和练习材料，我们心里有了底。小伙伴说：“咱们开发出来的案例和角色扮演肯定比他们自己做的质量高很多啊。”是的，这一点我毫不怀疑，可是案例和角色扮演设计得再好，毕竟还是纸上谈兵，况且时间这么紧，萃取开发质量过硬的案例再设计角色扮演，要花的时间也一定不会少，怎么办呢？能不能换个思路？
最开始我们想到，培训就在华为的某个研究所进行，而研究所里以受过本科教育的理工男为主，他们不正好是天然的优秀用户人群吗？难道我们不能去食堂门口摆摊设点，面向真实的用户开展销售和服务吗？主意打定后，我马上跟研究所沟通协调场地、时间段等。跟研究所的沟通还没完，我的想法又升级了。
原来，借研究所餐厅的舞台来实战虽然好，可是有几个方面依然不理想。其一，研究所的食堂是全开放的，而且午餐、晚餐时间客流集中的时段有限，充其量就一个半小时，大家急于回到岗位工作或下班，此时的环境和消费者心态都跟真实门店有差异；其二，要搭台，就要借助体验店的展台和陈列柜，这些东西找门店借调和运输都很不方便，而且食堂的Wi-Fi也可能不流畅，对联机演示和操作等挑战重重；其三，更麻烦的是，这个培训回头落地推广时要在全国铺开，可不是每个落地城市都有研究所。
想到这里，仿佛当头一盆冷水泼下来。真实门店到底如何模拟？如何最方便快捷地再现门店的真实场景呢？终于，在一轮头脑风暴后，我们想到，既然不好还原，那就直接让学员去门店实战。华为的体验店大的地级市基本都有，省会中心城市更是数量众多。每个组分一家店，承包给学员，课堂上学完就去门店实战，让学习完全对准实战。与杭州那边一沟通，主管负责的经理也大力支持，并表示愿意协调一切资源，这事就这么成了！
就这样，此次集训的重头戏——实战演练，终于尘埃落定。我们摒弃了课堂模拟演练的做法，一步到位，全部人马去真实的门店做全真实战。每组7～8人，接管一家真实的门店，代理运营3小时，门店原有人员全部撤场，这就是体验店店长助理原本在各个地市的工作环境，每一台样机、每一节展柜都一模一样，所不同的是换了城市，调了门店，接触的顾客当然也是全新的。而这正好是一个全新的挑战和刺激，我们不用再费心设计任何额外的模拟文档或材料，所有的一切在一家真实的门店里都会事无巨细地呈现在学员面前，他们只需要运用所学的知识在这家无比熟悉而又相对陌生的门店里，搞定销售、服务顾客，对准实战任务和评价点，开展比拼。
结果是令人欣慰的，事后统计，99%的学员认为实战演练环节让他们受益最大。虽然他们每天晚上为了准备实战还有实战后的复盘演示经常熬到凌晨3点，但是所有人都对这种全真的检核备感兴奋和刺激。门店实战对比上周同时段实现了50%以上的台量增长、54%以上的搭售率提升。这种门店实战模式成为我们之后训练体验店人员的一种固定模式。
所以，如果能够通过还原场景，把学员的学习和实际工作运用紧密联系在一起，就可以充分调动学员的兴趣和热情，也能最大限度地提升学习内容的运用和转化，做到即学即用，甚至当场交付业务成果。
场景化才能确定赋能点和演练点
在《特工学院》这部影片中，有这样一幕：一群天赋异禀的年轻人，为了参与金士曼特工学院的选拔（只有1人可以顺利入围），参加了一个特训营。
刚刚开营没几天的一个晚上，大家都在熟睡，突然房间地板上开始大量进水。水涨得很快，顷刻间就漫过了床铺。所有人从梦中惊醒，有人惊慌失措，有人开始快速游向高处。但上涨的大水很快就淹没了整个房间，大家只能闭气在水中游泳，四散寻找逃生的通道。几个脑筋活络的学员向着淋浴喷头游去，他们拆开喷头发现喷管跟外界相通，于是将喷管放入口中呼吸起来，还有学员发现拔下喷管接到抽水马桶里也可以跟外界空气联通。当然，喷管和马桶数量都是有限的，其他人则只能继续寻找其他逃生的办法。整个场面相当混乱，只有男主角自始至终一直保持镇定。他先游向大门，发现大门打不开，然后他留意到一面很大的玻璃窗，终于在这里找到了破绽。他在水中挥舞重拳将玻璃砸碎，大水一下子沿着破碎的玻璃窗涌了出去，于是所有人得救了。当然，除了一名女生，她在慌乱中逃生，不幸溺水。
我每次看这个片段都很有感触，因为特工是极为特殊的职业，必须在极度高压和危险的环境下工作，而且不能有一点闪失，否则就会搭上性命。这个特训营通过采取这种突然袭击的方式，让大家实实在在地领教到这一点。
更重要的是，特工的很多训练要点如危机之下保持镇定、团队合作、极限逃生等，说起来似乎都很重要，可是如果要落实在一场训练里，到底对准哪些点来展开才不至于虚无缥缈、若有似无呢？通过这样一个场景的还原，就清晰地聚焦到了几个赋能点上，让整个训练有的放矢。
还有，这场危机模拟中的任务场景和实际表现也明白无误地揭示了大家的薄弱环节，比如在危急情形下的团队合作。于是特工学院在其后的训练中着意加强了这方面的培养和考察。
如果你读过2018年热门的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书，也能从海豹突击队的锻造过程里，深刻地感受到这样一种植入真实场景的训练理念的优势和作用。
说回我们前面的体验店门店全真实战的案例，也是一样。当我们在规划整个特训营的赋能点时，我们只有一个大概的思路和模糊的方向，迟迟不能确定到底哪些主题是重点，哪些是非重点。另外，我们在纸面上推演了很多次演练主题的颗粒度，但始终无法聚焦和细化。等到我们敲定了门店实战任务场景，再来对照所有这些疑惑，我们发现思路一下子就清晰了。
因为学员将在门店干什么、遭遇什么样的挑战是一清二楚的，要给他们什么知识、工具、方法去支撑他们完成实战任务，也是一清二楚的。一切对准实战，无关的内容可以拿掉或者让学员自学。赋能点明晰了，再看演练点，我们也变得心中有数了。在门店可以做的事情有很多，但只有跟业务诉求和赋能点最相关的、有一定难度的才应该重点考核。这样，通过实战场景左右开弓，就把整个门店训战一下子串联起来了。
所以，在这里花了这么多篇幅，就是希望你能了解，之所以训战2.0如此庞大、系统的方法论和体系会把场景化摆在枢纽位置，是因为它真的是训战落地的金钥匙和关键抓手。
最后，我们之所以在这里列举了很多场景化学习的优势，是因为过往非场景化坐而论道走得太偏了，矫枉必须过正，我必须大声疾呼一下。但我希望你了解，场景化学习并不是万能的，它也有局限。
1. 可以缩小，但无法完全消除学习转化鸿沟
场景解决了学习过程中仿真度的问题——怎么用就怎么学，在哪儿用就在哪儿学，大大缩短了人们学习迁移的时间和周期。然而，人们的学习过程必定要经过从认知到学习，到练习，再到贯通的过程。这是学习转化的必然规律。
场景化可以缩短从知到行的过程，但不能将学习转化的环节完全消除。尤其是对于技能训练，没有刻意练习，就无法成功掌握技能。转化的过程是必需的，尤其对于需要用到身体的动作技能，如打篮球，以及综合运用头脑和感官的人际技能，如语言表达。
2. 有时过度场景化会适得其反
在有些情况下，如培训人群的跨领域转化能力很强或者主题本身强调打破固有思维时，人们须斟酌场景化学习是否适用。比如，在培养某些创意思维技能如创新思维、设计、策略思考等，以及对高层管理人员进行领导力培养时，可以更多地跳出现实，通过跨界找启发，避免被现实工作环境和惯性思维所桎梏。这也解释了，为什么中欧、长江、哈佛、沃顿的EMBA课堂教的东西距离实战很远，但企业家和高管仍然乐此不疲。除社交外，其实这种底层思维方法论和战略层面的思考对企业家一通百通的启发，也是他们看中的重要学习收获。
当然，这也并不是说场景化的元素需要全盘舍弃，还是需要它们营造一些若有似无的感觉的，不能下笔千言、离题万里。有时学习设计人员会刻意通过一些故事、隐喻的运用，制造一种似乎在谈我们面对的真实挑战，但又隔着一层保护膜的感觉，以便可以充分打开思路，进行深度反思，例如这两年比较流行的“沙漠穿越领导力体验”“乐高认真玩揭示变革中的团体动力”等，这时学员往往格外兴奋和投入。这就是学习设计的艺术了，在此我们不再展开。