场景化学习的常见方式及华为的特色

场景化学习的应用是比较广泛的。比如民航领域的客舱、风洞模拟，大型高精尖设备如核电站的模拟仓作业等，这些都是由于风险高、操作精度要求高，不得不投入巨资打造的高仿真场景化学习实践。

在不容易还原一线真实业务环境和场景的商业学习领域，场景化学习的其他一些常见形式如下。

案例教学

案例教学是场景化学习的重要形式，它还原了真实的工作场景流程，以及其中的核心挑战与冲突。这种方法主要用来培养人们思维方面的技能，如决策、判断、分析，以及人际技能，如沟通、谈判等，可加强人与人之间的协作。不过，案例教学的主要实施场所依旧是在课堂上，未来结合VR、AR等新技术的发展，案例的呈现和还原将会更加逼真有效。

沙盘模拟或模拟仿真

沙盘本来是用于模拟战场演练指挥打仗的工具，但近年来跟企业教育和培训结合比较多，而且大家对它的理解逐渐从原来的沙盘仿真放大到所有带有模拟功能的学习项目。《游戏，让学习成瘾》一书的作者卡尔·M. 卡普教授对其定义是“模拟仿真，一个面向实际的、风险可控的系统，学员可以在其中训练行为，并感受决策带来的影响”，从中可以看出模拟仿真必须呈现实战场景，而且显然会植入挑战，主要用于训练行为且必须包含决策，否则难以称其为严格意义上的模拟仿真。有兴趣的读者可以读卡普教授这本专著做深入了解。

行动学习

美国培训认证协会（AACTP）对行动学习的定义是：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义言简意赅，涵盖和突出了行动学习的三个关键词：团队、实际问题、流程。众行集团的刘永中先生总结道：“简单讲，行动学习就是把企业的某一个棘手的实际问题变成一个项目，相关的人员组成团队边干边学。”

戏剧类模拟

案例分析其实没有办法百分之百还原现实场景，尤其是很多人际类沟通的主题：你无法让某个客户跟你再沟通一次，无法收回某一次对伴侣或者下属的恶语相向，也很难批量地邀请顾客进行焦点访谈。而且人和人沟通的那种即时的体感和温度是文本无法完全传递的。此时，戏剧类模拟的优势便可得到凸显，这也是这两年戏剧这种形式在企业培训中大行其道的根本原因。

编排过的戏剧，对于人和人之间的联结以及冲突的还原，比案例教学更加立体和真实。就像演话剧一样，学员在台上演，引导师在台下指导大家一起进行复盘和分析。人和人的冲突是很难模拟的，没有人想被伤害第二次。但是通过戏剧这种方式，人们可以在不受到那么大打击和伤害的过程中，进行重演和复盘。从这个意义上来说，戏剧是人际互动的实验舱。

在现实的企业培训中，即兴戏剧常被用于应变、团队协作和创造性问题解决等培训主题，论坛剧场被用于有内在角色和价值观对抗的人际沟通等培训主题，一人一故事被用于讲故事、创意沟通等培训主题。

现场实战

上机操作类、机器维修类、运动技能类的学习，都属于对行为操作要求比较高的技能培训，需要通过现场实战才可掌握。例如，打篮球和学游泳，必须在特定的场所——篮球场与游泳馆，才可进行；而维修机器的工作，也一定是在生产线上对着故障机器，或者在模拟机器上操作，不大可能在课堂上空讲理论知识。

此外，近年兴起的结构化在岗辅导（SOJT），作为导师制的升级版，也是在实战中围绕具体的问题进行系统的个别帮扶和教导，以提升员工能力，这也属于回到工作中的场景化学习。

要注意的是，以上谈到的都仅仅是形式，一个学习项目并不会因为披上了沙盘模拟或案例教学的外衣，就自动演化成为有效的场景化学习，还是要回到三要素的视角去审视。

华为在这些方面也做了一些探索，但实践下来总体比较偏好案例教学和基于案例教学的模拟演练，这是因为训战是大规模的密集训练，而且往往要全球推广和实施，标准化、可复制、高效率十分重要。从以下这个青训班的案例中我们可以窥见华为典型场景化学习项目的特色。

华为青训班

青训班，全名“青年管理干部特训班”，主要面向华为17级左右后备干部，即未来要成为一线干部的后备人才，为华为未来以项目为中心的职业化管理奠定基础。这个项目也向学员收费，但每人只收2000元。绝大多数市场前端的后备干部都要参加青训班，后来该培训班的开展也逐渐拓展到其他领域，如研发IPD（集成产品开发）领域。

该项目是在2013年年底正式交付推出的，它模拟了一个端到端项目管理和经营的全流程（见图2-4）。为什么华为要用“项目管理”作为主线去培养后备干部？因为华为内部主要以项目管理为抓手，如果一个人管一个小项目成功了，那么他就能够管理一个大项目，未来也就有潜力管理一块业务。

在具体开展方式上，所有的学员会先学网课，网课内容主要是项目管理的基础理论知识和经营知识。学员在华为学习平台上自学完成后参加考试，考试通过后参加一个5天的集中模拟训练，这是一个以LTC（lead to cash）^[1]全流程为核心的模拟训练。5天的时间几乎都用来进行案例角色演练，案例完全来自前2年的真实项目案例，华大对其进行了知识萃取和教学改造。整个演练围绕项目管理、财务经营、人力资源管理三条业务主线，提炼了14个关键业务节点，例如，如何进行业务线索识别，如何识别和评估合同风险，如何进行合同谈判，学员会就这些主题展开激烈的研讨和演练，过程中会有教练点评和精华知识点的讲解。

这个项目和常规经营模拟、沙盘类课程的不同在于：结束模拟课程之后，学员会“脱岗”到一个一线的交付项目中实践两个月，即跟着一个交付项目去理解交付的全过程，而且要承担交付过程中的一个关键岗位（这些关键岗位是被严格定义出来的，约8～9个）。一个月后所有人要接受由华大组织评委管理的答辩，不合格的就不能继续晋级，那他们的学费也就白交了，之后的晋升也可能会遇到一些问题。如果通过了答辩认证，就会进入公司的后备干部资源池。未来有一线管理干部的选拔时，就会从这些人中选择。

这种训练和实践有机结合的方式，摆脱了单纯在教室中学习的模式，而且与一线的实践相结合。华大主导了这个项目的整个建设过程，负责建立整体的项目架构与概要设计，并集合了几十位华为业务专家，项目从无到有花了近3个月的时间。青训班项目对整个公司还有另一个贡献，那就是依靠这个项目，一些原先梗阻不畅的业务流程开始对接打通了。这是将几十个业务专家集中在一起开发所带来的意外收获。

青训班诞生于训战1.0阶段初期，随着向2.0的演进，后来在集训演练时又强化了红蓝对抗、分组比赛等要素，但整体骨架没有做大的改动。青训班在其5年左右的生命周期里一直是广受一线认可和好评的精品学习项目，原因在于它的内容和演练贴近实战场景，实践环节直接对准真实作战场景，后期答辩考核围绕作战主题，最终实现了人才的锻造和输出。

青训班的模式，后来深深地影响了一系列实战学习项目的设计与开发，从中也可以看出华为训战和场景化学习的一些特色。

◇强调演练案例源于一线真实典型项目，而且需要经过萃取和教学设计。

◇通常用一个大中型案例贯穿始终，而不是一个模块用一个案例，帮助学员形成端到端作战的全景感。

◇强调演练中的心理对抗和竞争氛围。如前所述，这是为了更大限度地还原情绪层的场景。

◇重要赋能项目一般在集训完毕后开展一线的实践和实习，为学员应用转化创造条件。

◇最后，通常都会有规范的输出要求，学员需要提交作战案例进行答辩评审。

这样，环环相扣，真正实现训战结合。然而，不得不说的是，这样大费周章设计和操作训练与作战实践，势必将周期拉得比较长，里面涉及的接口很多，其复杂度也比较高，开发人员背后付出的心血难以想象。这些都给学习项目的设计和操盘带来很大的专业度挑战，这可能也是市面上那么多企业学华为训战，大多画虎不成反类犬的原因吧。

总结一下，场景化学习就是真实地呈现了学员在工作任务中所面临的情景和挑战，并且提供了有效应对的知识、技能要点的学习项目。它是训战落地的关键抓手。

本章分享的案例中，有些可以一步对接到实战场景，如接管门店3小时的全真实战演练；有些是课堂模拟实战场景，然后回到岗位创造实战场景，如青训班项目；还有一些则是试图靠向场景化学习，但是做得并不到位或者不够精细，如开篇所列举的几个案例。这说明场景这把训战落地的金钥匙想用好并不容易，希望你能加深对于训战和场景以及两者关系的体会。纲举才能目张，本章是一个特别重要的起点，后面几章我们将进入实操的部分。

[1] LTC是华为内部从业务线索发育一直到结款回款的业务流程。