PBC目标管理五项原则
“很多企业的绩效管理面临这样一个问题：企业经营业绩不好，但是部门考核得分很高。老板最终发愁了，绩效奖金还发吗？利润没有上升，却还要支出更多的激励成本？”在一次PBC的启动会议结束之后，陈总一进入我的房间就直接问。自从启用了PBC系统之后，我与陈总的沟通多了起来。
“我们企业从去年年底开始，就已经实行了绩效考核。我们本着客观、真实、数据化为统计的原则制定KPI考核指标并实施绩效考核。去年，企业的经营效益并不是特别好，统计了近一年来的绩效考核结果，我们发现有些部门的考核结果几乎全部是满分。审查KPI考核指标发现，KPI考核指标也都是按照工作中的要求去制定的，是工作中必须完成的各项内容。所以，人力资源人员很困惑，到底是哪里出了问题？我又如何去解决？”我没有回答陈总的问题，而是利用这个机会抛出上述一连串的问题，希望借此向陈总多多请教。
“不是你们的KPI考核指标脱离了工作实际，而是你们之前的绩效管理并没有真正地执行绩效管理的五项基本原则。脱离了这些原则，绩效管理的可操作性就会极差。”陈总翻着我桌上的企业内刊，不经意地说。
大家都知道管理大师彼得·德鲁克关于管理很经典的一句话“管理一定要量化”，并将其作为日常管理的座右铭。但是，许多人只记住了大师所说的前半句，却忘了后半句“能量化的尽量量化，不能量化的就尽可能细化”。
按职能模块划分，有的企业设置职能管理部门、事业部、分公司、营销类子公司、工厂。就考核的难度而言，事业部、营销类子公司、分公司、工厂的考核相对容易，因为有业务数据支撑，易统计。而对职能管理部门来说，指标的量化并非易事。这时候，就应当遵照“能量化的尽量量化，不能量化的就尽可能细化”原则，尽可能细化管理指标。对于部分关键指标项，增加细节化的过程性描述。对于难以量化的指标而言，如果缺少了细节化的过程描述，将使制订计划者没有明确的工作目标与方向，工作的推进也难按部就班，考核环节的评价也难以客观、精准。
PBC作为一个承诺系统、一个契约系统，企业战略是否落地和组织目标是否准确会直接影响PBC绩效管理体系的严肃性、可持续性，与其他绩效工具一样，PBC的目标管理仍须遵守五项基本的管理原则，即SMART原则。
• 目标是明确的、具体的（Specific）。
• 目标的实现程度是可以被衡量的（Measurable）。
• 目标的设立是基于客观事实的，目标是可实现的（Attainable）。
• 目标的设立是基于组织的战略的，与组织战略是相关的（Relevant）。
• 目标的实现在一定的时间范围限制之内，是有时间限定的（Timed）。
S——明确性
明确性是指要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功就是因为目标设定得模棱两可，或者没有将目标有效地传达给相关成员。
M——可衡量性
可衡量性是指目标应该是明确的，可以衡量和量化的，而不是模糊的，应该有一组具体、翔实的数据，作为衡量目标是否达成的依据与标准。
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效管理不能推行到位，走过场，都是因为标准太模糊、要求不量化所致。
A——可实现性
目标是可以让执行人实现、达到的，如果主管利用一些行政手段，利用权力一厢情愿地把自己制定的目标强压给员工，员工会有一种心理和行为上的抗拒：“我可以接受，但最终是否完成这个目标，我没有确切的把握。”一旦某天目标真完成不了，员工会有一百个理由推卸责任：“你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。”
R——相关性
相关性是指此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他目标完全不相关，或者相关程度很低，那么这个目标即使实现了，意义也不是很大。
我们常见的是，个人考核结果很好，而企业或组织的实际绩效不好或者一般，这种情形往往是因为绩效的目标管理不好，指标之间缺少相关性或没有。一些与企业经营目标无关的指标，或者非关键性的绩效指标常常被有意或无意地列入考核指标中。
T——时限性
时限性是指目标是有时间限制的。例如，部门将在月底前完成某事。月底前就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核。上下级对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但员工不知道。到头来上司暴跳如雷，员工却觉得委屈。这种没有明确时间限制的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害员工的工作热情。
SMART原则作为绩效目标管理的基本原则已经成为一种共识。人力资源从业人员不仅要了解，还要在实操中不断强化，这样绩效的目标管理才更加务实、可控、可实现。
我们在对绝大多数绩效管理失败案例的复盘中发现，绩效管理之所以失败都是因为没有很好地遵守SMART原则。另外，在PBC目标制定过程中，还要坚持一致性、均衡性等原则。