PBC实施的“四步曲”

在通常情况下，PBC的实施会从目标拟定、辅导沟通、考核评价、结果反馈四个关键节点重点推进，我们称为PBC实施的“四步曲”（见图4-1）。

人力资源从业人员实施PBC前须明确被考核者的岗位职责，根据组织绩效目标分解到个人，拟订被考核者的个人工作计划、发展计划，形成PBC，这是绩效目标的拟定过程；在绩效执行的过程中，管理者要对被考核者进行绩效的详细辅导与沟通；在考核周期到来之时，管理者会对被考核者进行定期的考核与评价；经过综合评议会将考核结果反馈给被考核者。这里的综合评议常常包括周边绩效评价和集体评议。

第一步：目标拟定

明确岗位职责

在PBC实施的前期，主管在人力资源部配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度PBC考核的依据。

制订个人工作计划

员工依据当年的岗位职责和工作绩效指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、季度、月度工作计划。

主管对员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对员工的个人工作计划进行必要的调整。

主管与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，工作计划最终需双方共同确认。

制定个人目标

在PBC的编制中，主管需要结合上一年度员工绩效考核的结果及本年度员工的个人工作计划，综合考虑员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；针对需要改进的方面，确定员工的本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件。

与其他绩效管理工具要求不同的是，PBC要求员工在个人目标中列出员工本年度个人发展计划，如参加培训、学习等。

第二步：辅导沟通

主管与员工日常的绩效辅导沟通，是绩效管理者定期必须做的，也极富挑战性，尤其当员工绩效评价结果不好的时候。绩效沟通的目的不是说服员工接受评价结果并感到满意，而是为了激励改进，帮助成长。员工非常关心为什么得到这个评价结果，以及如何改进，以避免下次类似的绩效结果。从某种程度上说，绩效辅导的意义要大于绩效沟通。

第三步：考核评价

主管应将PBC的评价结果上报人力资源部，作为年中及年末绩效考核的依据之一，包括员工计划的完成情况，工作中存在的问题和困难，员工应采取哪些实际行动，需要什么条件等，以便员工改进。

年度考核

年度考核包括能力考核、态度考核和工作绩效考核三个方面，对于业务部门和非业务部门来说，三个方面的权重各不相同。考核结果将作为确定员工本年度的奖金、年度岗位工资调整和岗位晋级的依据。

考核结果讨论

绩效考核讨论会主要用于主管与员工共同讨论在全年工作中取得的进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方，并共同对今后如何改进绩效达成共识。主要内容包括：员工对年度工作表现的自我总结；主管对员工全年工作进行评价；主管就评价结果与员工进行沟通；主管辅导员工确定下一年度的工作和个人发展目标并确认。

第四步：结果反馈

对于PBC的月度考评，主管应随时将考核结果反馈给员工本人，并帮助员工发扬成绩，总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，主管应在考评完成的一定期限内将考核结果反馈给员工本人，征求员工意见。员工有权力对考核结果提出自己的意见。

年终奖励

PBC年度考评完成后，主管要对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。

• 按照每个员工的考核结果，计算和发放季度或年度奖金；

• 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；

• 对于有突出表现的员工，可以发放特别奖金。