与PBC相关的六个重点问题
“杨总，我每次浏览公司内部平台，当看到员工对绩效的疑问与吐槽时，总会有一种想与之理论一番的冲动，他们连基本的逻辑都没弄明白，就对实施的PBC指手画脚。”新来的陈总与我闲聊着。
“华为的心声社区是华为员工一个绝佳的内部沟通平台。我仔细看了一下关于绩效反馈部分的内容，有大部分内容是重合的，HR其实需要给员工做一些普及与释疑。”我附和着。
“有。华为总部人力资源其实早就考虑过这方面，他们针对PBC实施过程的重点问题都进行了专门的解释与说明。杨总，你可以抽空看一下。”陈总说着打开了华为官网。
华为关于PBC的问题与答疑，其中有以下六个问题对PBC的成功实施影响深远。
PBC绩效目标的制定应当由谁参与
PBC绩效目标的制定是由被考核者先撰写初稿，然后提交主管并与主管进行充分交流和沟通，员工根据达成的一致意见修改并再次提交定稿，涉及矩阵管理的相关管理者也应一起参与员工的绩效目标制定。
应当在何时制定PBC绩效目标
通常，收到上级的PBC绩效目标后，员工就可以从如何支撑上级的目标实现这个角度，开始撰写个人的PBC绩效目标初稿，但绩效目标的准备工作可以更早开始着手。直线主管有责任确保每个员工在企业规定的时间内完成目标制定（如上半年绩效目标在6月底前完成）。对于年内分来的新员工或转岗来的员工，应该在到岗后30天内撰写个人的PBC绩效目标初稿。
评价标准是否一定要量化才能保证客观
不一定。奥运会上有些比赛项目，如游泳、篮球等要通过量化的方式决定谁更优秀，但对于跳水、体操等比赛项目，裁判是通过描述选手的表现并打分来代表对选手动作完成质量的判断和评价。可见，客观性和量化程度无太大关系。
员工真正想要知道的是主管对他们工作的看法。他们需要主管的一些主观性信息作为评价：“我干得怎么样？有没有注意到我的工作成果还是很不错的？你对我的工作满意吗？我在这里会有更好的发展吗？”这些问题的答案都是不能用数字来衡量的。因此，考评不会因为其量化的形式而更加客观。
对从事同样工作的员工，是否可以设定相同的绩效目标
PBC的名字本身就已经表明它是个人的绩效承诺。出现相同的PBC绩效目标只是特例，不是常态。不能忽略员工的个体特殊目标，需要与员工就全部目标进行沟通。
是否等上级主管绩效目标制定之后再要求员工制定绩效目标
主管是否应该等到上级主管的绩效目标传递到手之后，再设定部门目标并要求员工设定他们的绩效目标？
不。主管不必等到绩效目标从上至下传递给员工之后再设定部门目标。只要最终的目标是上下对齐的，这些程序都可以并行。主管可以在上级的目标传递下来之后，再重新审视本部门和部门员工的目标，并做必要的调整，以保证目标的上下一致。同样，主管应该鼓励员工自主设定目标。目标设定既是自上而下的过程，也是自下而上的过程。
组织绩效目标和个人绩效目标的关系如何
组织绩效目标体现一个部门的贡献，个人绩效目标体现个人对组织的贡献。一般而言，对于管理者来说，组织绩效目标的完成情况是其绩效评价的主要因素。对于员工来说，个人绩效目标完成情况是员工绩效评价的主要因素。
组织绩效目标的权重主要考虑员工对组织绩效目标的影响程度，原则上其岗位责任越大，组织绩效目标的权重就越大。在PBC中设置组织绩效目标承诺是为了引导全体员工关注和支撑组织绩效的达成。