绩效神器PBC

契约社会，绩效承诺是员工的安身之本

对企业来说，要履行对股东的承诺；对员工来说，要履行对企业的承诺。PBC是绩效工具，准确地说是组织战略目标的管理工具。企业人力资源从业人员可以通过PBC，自上而下层层分解战略目标，将组织绩效目标落实到业务单元，再落实到个人，保证了业务的落地。

绩效承诺，换句话说，就是员工和主管形成的绩效契约认可。员工接受目标之后做出的绩效承诺，一般而言会分为两个层次：理性承诺和情感承诺。

理性承诺是“一分钱一分力”的经济交易型承诺，情感承诺是“两肋插刀”的关系型承诺。理性承诺是基础，理性承诺升华之后就是情感承诺，情感承诺能激发员工，让员工挑战卓越绩效。

员工做出个人绩效承诺，接受目标，作为绩效契约的另一方——主管也必须做出承诺（更多是隐形的），这种承诺就是创造能提高绩效的环境和氛围，包括客观评价、支持帮助、认可反馈、帮助发展等。例如，主管澄清目标和纠偏、协调资源、反馈进展等，做到“事成”；再进一步，主管给予学习发展机会，认可、辅导、帮助成长等，塑造有凝聚力、归属感的环境，做到“人爽”。事成、人爽是绩效管理的一种良性循环，员工与主管之间达到了相互促进、相互提升。

PBC为什么重要

好的PBC可以帮助管理者和员工明确目标和努力的方向，避免事倍功半，管理者和员工也可以在绩效评价标准上达成一致。

对于人力资源从业人员来说，绩效管理的难，一方面体现在获得管理者与员工的认同难，另一方面体现在在拟定具体的绩效考核方案与绩效管理举措过程中，面对众多的绩效管理工具与企业现实的绩效管理应用窘境，取舍难。

没有对比，就没有伤害

PBC之所以被称为绩效管理神器，是与众多绩效管理工具做比较后得出的。企业应用的绩效管理工具林林总总，主流工具达十多种。比较常见的有目标管理（Management by Objects，MBO）、360度考核（Performance Intercross Valuation，又称交叉考核）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、经济增加值（Economic Value Added，EVA）、平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）、目标与关键结果（Object Key Results，OKR）六个。下面一一简要说明。

MBO

MBO就是目标管理，在没有系统的绩效管理工具之前，企业应用较多的绩效管理工具就是MBO，它简单而实用。时至今日，MBO已经不再作为一个独立的绩效管理工具存在，而是广泛地应用、渗透于其他的绩效管理工具中。从根本上说，绩效管理的核心其实就是管理企业经营目标，即目标管理。所以，也可以认为MBO其实是所有绩效管理工具的源头。

360度考核

360度考核在我国应用广泛，但好评寥寥。360度考核的成败其实并不取决于工具本身。360度考核在职业化程度高的国家和地区的应用其实是挺不错的，也较好地解决了单一考核的以偏概全。但是，在国内职业化体系建设仍难健全的大环境下，对那些职业化程度不高、仍坚持中国式管理的管理者来说，一方面不想得罪人，另一方面又想将360度考核应用得好，令各方满意的话就很难。基于此，360度考核在整体绩效管理体系中的权重占比越少越好，可以作为其他主导的绩效管理工具的辅助工具或补充。

KPI

KPI其实抓住了管理的核心，是一个行之有效的绩效管理工具，结果导向、目标为王。在经营乏力的企业经营或经济下行的大环境下，KPI不失为一个提升企业业绩、鞭策员工的好工具。但在互联网的应用环境下，在快速致富的经营氛围中，部分企业经营者急功近利，盲目强调KPI导向，甚至倡导KPI文化，以KPI为中心，强调员工适应KPI者则“生”，挡之者则“死”。总之，KPI之于企业是一柄双刃剑，让广大员工又恨又爱。恨之者，每天压力巨大，轻松不再；爱之者，目标明确，不废话，有奔头。

BSC

BSC这个舶来品一来到国内，就被一干企业主、咨询顾问大肆吹捧。有的企业连战略地图都没有搞清楚，战略分解也勉为其难，就开始大力推行BSC。连计划的执行都大打折扣，定期的战略调整与分析都难以应付的小微企业，也大上快上BSC了。当询问BSC几个维度如何分解，战略如何落地，投资回报率（Return On Investment，ROI）为何物时，小微企业人力资源从业人员大都会一脸茫然，但他们仍对BSC大抱希望。其实，没有一定的企业规模，没有一定的人力资源团队，没有企业战略良好的执行与反馈，BSC这种强调系统化、规模化的绩效管理工具最好不要盲目追随。

EVA

EVA的原理与背后逻辑并不复杂，就是由单纯地对财务指标的考核转向对股东价值的考核，简单地说，就是重点考核收入、利润，股东的所有者权益是否真正最大化，其中既包括价值，也包括投资回报。当然，EVA系统的背后是复杂且工作量超大的数据、报表、分析等。如果企业没有强大的IT支撑体系和财务核算体系，员工人数也较少，那么最好还是放弃。

OKR

从理论上看，OKR是KPI、MBO、PBC三者完美的结合。虽然OKR与KPI、MBO、PBC在管理维度、流程与原则上有诸多相同点，但在目标拟定中，OKR不是传统意义的自上而下，而是自下而上。OKR要求考核者在每个季度开始之前想一想，从提升的角度，哪些事情是值得做的，哪些事情是想做的，然后取这二者的交集，再列举若干有一定把握能达成目标的手段。OKR的目标是由员工自己定的，这在一般的企业恐怕做不到，也只有像谷歌、英特尔这种企业才会真刀真枪地试一试，国内真正按OKR初衷运行的企业寥寥无几。“没有金刚钻，别揽瓷器活。”高科技企业、真正的互联网企业或许可以一试OKR。值得注意的是，OKR的最终结果其实不是越高越好，60%、70%的达成率是最理想的。这一点对于传统企业的绩效管理者来说，好像更加难以接受。

综上所述，相较于MBO，PBC更加严谨、系统，且落地有声；相较于KPI，PBC更加侧重于过程，即执行方案与行动步骤，而不是一味结果导向，除了绩效目标，还要求团队承诺、能力提升等；相较于BSC，PBC更加聚焦，只关注组织的绩效目标，并且这个目标是基于组织战略的，没有像BSC那样关注其他三个维度的平衡；相较于EAV，PBC对于财务系统的要求相对弱些，而且可以更加快速地反映财务指标的完成，非常直接；就像弹性工作制在IBM、微软等外企通行，到了中国则难以推广一样，相较于OKR这类相对宽松的绩效管理系统，PBC更加正式、严肃。

所以，PBC是当前众多绩效管理工具中较为优秀或更为优秀的，之所以说PBC更优，是从PBC的普适性、广泛性、实用性角度出发的，PBC更适合当前我国企业的管理实情。

合适的，才是最好的。