华为PBC

华为精神领袖任正非充分肯定了华为的胜利是企业人力资源的胜利。

华为人力资源的胜利得益于华为PBC的胜利。

基于三支柱的人力资源管理体系、基于PBC的绩效管理体系、基于员工成长与干部管理的任职资格管理体系是公认的华为人力资源管理三大法宝。基于PBC的绩效管理体系在华为最重要的贡献就是从根本上解决了价值的评价和分配问题，而价值的创造、评价、分配是华为整个人力资源体系核心中的核心。

华为基于PBC的绩效管理体系始于1998年，成型于2000年，当时沿用的是IBM的PBC-WET（Win、Execute、Team）模板。到了2009年，华为根据业务的发展规模及人力资源专家的建议，对当时的PBC进行了管理优化和变革，PBC-WET模板也被调整为业务目标、组织与人员管理、个人发展计划三个部分，考核的周期和绩效等级设定也发生了相应的变化。从承载绩效管理的PBC-WET模板来看，对业务的目标管理没有变化，新增了组织与人员管理和个人发展计划，强化了对组织能力和员工发展的牵引。绩效管理的目的从简单的落地战略，转向了组织和个人成长并重，更加关注激发团队和个人。

华为基于PBC的绩效管理目标是：“引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不只是绩效考核，更是一个系统的管理过程。”

从前文提到的华为早期对于绩效的定义描述可以看出，华为整体的绩效管理是基于岗位职责的、责任结果导向的。

何谓岗位职责

岗位职责是指岗位的工作内容以及应当承担的责任范围。在绩效管理中，不同岗位有不同的绩效要求，清晰的岗位职责是实施绩效管理的基本前提之一。

清楚了岗位职责和绩效的关系，就会明白绩效不仅是KPI或PBC的结果，也是岗位职责的重要组成部分。岗位职责包含以下几个关键点：

• 我是谁？在组织定位和流程中扮演的角色。

• 做什么？工作范围、对象、流程，从事的任务和活动。

• 担什么责？必须取得的成果的关键领域。

• 有什么能力要求？从事该岗位需要的知识、技能和经验。

岗位职责不管是显性的，还是隐性的，主管和员工对岗位职责形成相对一致的理解是必须的，这是评价什么和如何评价的基础。绩效目标通常只是承载了岗位职责在当前绩效周期中最重要的目标和成果要求，绩效产出还包括岗位职责内的一些日常例行工作、额外贡献等。

何谓责任结果导向

第一，基于岗位职责的全面绩效评价，不仅有KPI、PBC目标，还包括在工作责任范围内，员工要对责任、结果负责。

第二，用最终的结果来评价绩效。

（1）看个人PBC目标完成情况（当前绩效周期重点工作成果），个人对团队目标的贡献是什么。

（2）基于岗位职责的有效结果，不在KPI和PBC目标中的，只要做出了贡献也要算，该做而没有做的工作也要担责。

（3）要从对客户创造最终价值的角度来全面审视，保证所有的工作对准客户有价值，同时避免像铁路警察那样各管一段，局部最优会导致全局客户价值的减少。在整个绩效评价过程中，都是看“功劳”而不是看“苦劳”。在集体评议的各个环节要落地团队评价导向（评责任结果、评贡献、评绩效事实），不评过程和表面事件、现象。

PBC规则

每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现绩效完成、执行力度和团队精神三个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。

制定PBC时，需要员工与其主管共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。

PBC的考察主要从绩效完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，每个季度主管会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末主管会给下属的PBC打分，下属也会对主管的PBC打分。

要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神并彻底执行。

每名员工工资的涨幅都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。

制定PBC是谁的责任

设定PBC目标的过程一定是管理者和员工双方共同参与来完成的，通过共同参与制定，帮助员工理解其工作职责和相对的工作任务优先级，同时清楚地沟通管理者所期望的结果或目标。

PBC要考虑哪些要素

（1）部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门的总体目标贡献。

（2）客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。

（3）职位与角色的应负责任和衡量标准。

PBC与个人收入的关系

基于PBC的绩效工资制度一般会采用浮动工资，一切以员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。这种绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定，以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而非固定的。与之相适应，企业将贡献作为激励员工的重要手段。

介绍华为PBC的缘由

国内其实有不少企业实施并应用了基于PBC的绩效管理体系，海尔、中国移动、华为等企业的PBC使用，媒体多有报道。之所以重点介绍华为，源于我与华为的多次结缘，源于我对华为的了解，更源于我使用华为PBC绩效管理体系之后的收获与惊喜。

第一次结缘。2002年我在远大科技集团（时称远大空调有限公司）工作期间，曾作为重要客户被特邀至华为考察参观。正如很多客户来到远大城感到的震惊一样，我到华为之后，也被华为公司高素质、严谨的接待震惊了，不是因为华为的企业规模，而是因为华为人的素质与素养，那种职业化程度，时至今日，我仍在其他企业难觅踪迹。

华为人那种对待细节的认真与专注，在职场上是可遇而不可求的。

第二次结缘。大约是十年之后，2012年因为工作原因我组织了一场大型专场猎聘活动，80多名华为前员工被吸引到了猎头公司安排的面试现场，通过反复沟通、了解、面试，最后录用了差不多30名人员，这30名华为前员工到岗后被分到国内、外的各个片区，在公司的不同时期均贡献了宝贵的绩效收入与管理财富。

我可以称得上是华为人之外相对较多地了解华为人、华为的人。华为的任职资格体系与PBC绩效管理体系在我工作及曾经工作的企业，至今仍在被借鉴并广泛地使用着。

重点介绍华为，还有一个原因是对华为这类民族自主品牌企业的尊敬与叹服。工业永远是一个国家的脊梁，没有工业，再强大的第三产业也只是空中楼阁，缺少根基而无法壮大。

工业强国。华为是现代工业的代表与标杆，我一直尊敬民族自主工业的推行者、开拓者，它们是中华民族前行的核心力量。学习、借鉴、探索华为等民族工业企业的成长之路，让更多的企业加入我国工业现代化的改革大军，更快地成长，尽可能地缩短与西方的差距，也是我编写本书的另一个小小目的和心愿。

推广宣传华为，向华为学习，学习华为好的工具、好的管理方法，共同进步、共同成长！

学习是最好的成长，尤其是向标杆学习，这种成长会更快、更直接！

契约重于PBC考核

一个重契约的社会是文明的社会，一个重契约的企业是诚信的企业。契约是任何形式的合作所必备的基本纽带，也是基础，离开了这个基础的合作将不再有效，也不会长久，即使合作给了彼此最大的实惠和收益。一个重契约的员工或管理者在企业中也会是一名担当者、责任者，日后也必将成为企业的担重任者。

企业要承诺员工：物质优越、工作体面；员工要承诺企业：奋斗创造、全力履职。言必行、行必达、达必果、果必丰，员工与企业各得其所，齐步发展。