不速之客PBC
十年前的某天下午，ZK集团董事长向总、华为原中非地区部负责人陈总、我，三人正在愉快地喝茶、闲聊，不经意就聊到了企业的人力资源管理。
“向总，我们企业现阶段的绩效考核过于呆板，仍以KPI为主导，目前多数人的KPI都是基于自身的岗位出发的，这种KPI没有挑战性，易于实现，不利于企业业务的牵引，也没有顾及企业的战略与目标。企业的战略与目标在绩效管理中通常被称为组织绩效，基于个人岗位的目标被称为个人绩效，组织绩效是牵引个人绩效的。”陈总边泯着茶，边神色认真地说。
“最为明显的就是，KPI考核的个人绩效结果非常好，而组织绩效的结果却很勉强，二者出现了脱节。”陈总的语速开始加快。
“那就换呀。我们企业的绩效考核早变成一种形式了，也该换换了。”向总接过话，“人力资源部被投诉最多的也是绩效考核。”向总毫不掩饰他对企业绩效管理的不满。他说话向来直来直去，人其实挺好的，了解他的人都这么认为，我也这么认为，但此时多少有点不自在。
“这小子，还没到岗一个月就向我开炮？这下倒好，引火上身。”望着这个我费了不少周折才猎过来的空降兵，我心里又好气又好笑。
“杨总工作很认真，也很敬业，不过毕竟没有在华为这样的企业待过，所以需要陈总你带一带呀。”向总目光转向我，他与陈总都注意到了我的囧。
“在华为，我们一直使用的是个人绩效承诺，在内部被称为PBC。PBC可以把我们的组织绩效目标、个人绩效目标很好地串联起来，形成一个整体，避免KPI只考虑或者片面地考虑个人绩效目标的情形。”
“你说的这个PBC靠谱吗？在华为应用的时间长吗？”向总显然来了兴趣。
“从1998年就开始了，十多年了。”
“那这样，陈总，由你牵头，杨总的人力资源部全面配合，在企业全面推行PBC。要搞就搞得有模有样，要有华为的范儿，可不要走样了。”向总把茶杯往桌上重重地放下，语气明显加重。
“杨总，这又是一个绝佳的学习机会，好好学。”向总转而对我认真地说。
“好的，向总。我也相信陈总不会让您失望，我也不会。”我一语双关，快人快语，端起杯子将茶一饮而尽。
喝完茶，一场PBC的学习与实践之旅也就正式开始了。
走近PBC
PBC（Personal Business Commitment）即个人绩效承诺，PBC是基于战略制定的、保障战略执行落地的工具。PBC是IBM创立的、基于战略目标的绩效管理系统，IBM所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的个人绩效承诺。
员工在充分理解企业的绩效目标和具体的KPI指标的基础上，在部门主管的指导下制定自己的PBC，并列举为了实现这些绩效目标需要采取的具体行动与措施。PBC的签署相当于员工与企业签订了一个季度或一年期的绩效合同。
以国内PBC应用最为广泛、持久的华为为例，其在不同的时期所使用的PBC，在形式、内容、关注的焦点上均不相同。
早期PBC
早期PBC的核心有三个方面：第一个方面是承诺赢（Win），即通过逐个层级的承诺，确保组织绩效目标的实现；第二个方面是承诺执行（Execute），光有承诺、计划不行，得有详细的执行方案、计划、措施等；第三个方面是承诺团队（Team），完成自己对组织的承诺，光靠一己之力恐怕难以完成，得有团队的支撑与协助，所以需要团队及团队建议，团队意识是承诺兑现的重点与关键。
承诺赢
承诺赢，赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评价指标。每个人都要求自己必须完成承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前，并最终完成。
承诺赢就是对绩效目标与结果承诺：员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效目标与结果，以支持部门或所在组织总体目标的实现。
承诺执行
华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。管理不仅需要计划、目标和承诺，更需要执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工素质的提升、业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境地挑战自我，不停歇地修炼和创新管理。
承诺执行就是对执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保目标与结果的最终达成。
承诺团队
华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。华为采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及很多部门，需要跨部门的沟通和协作，充分发挥企业的整体优势并充分利用企业资源。同样，如果在业务中遇到了麻烦，员工也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助。在企业内部，团队意识是非常重要的，任何人在工作中要随时准备与人沟通、与人合作，必须把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。
承诺团队就是承诺团队合作：为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和目标、结果的达成，被考核者需要对交流、参与、理解和相互支持等团队管理的诸多方面进行承诺。
PBC绩效管理系统要求每名员工在清晰理解企业和部门的绩效目标、清楚自己工作重点的同时，也要知道自己的行动计划，抓住工作重点，发挥团队优势，最后彻底地执行计划。
PBC虽然是通过考核表来体现的，但它有自己的精神和内涵。PBC也不仅仅是一张考核表，一方面它体现了目标和结果、执行、团队，三部分存在一定的严密逻辑关系；另一方面它体现了企业价值观和企业文化，如强调团队合作；同时强调承诺和共同参与的重要性，这体现了绩效管理的核心思想！
PBC的魔力在于通过责任的传导、书面的承诺，在理念上、观念上唤醒并激发管理者、员工作为价值的共同体，上下齐心，共同前行。
尽管PBC于我来说，最初只是一个不速之客，但初步了解、学习之后，却让我充满期待和好奇。