自序

我们需要红队

知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

——《孙子兵法》

2015年3月，一个清冷的早晨，我开着车，缓慢穿过人工凿砌的高高石墙，驶入堪萨斯州利文沃斯堡军事监狱那扇威严的铁门。“让×××去利文沃斯堡碎石头”，这绝对不是一句玩笑话。一个多世纪以来，这里一直是美国军方惩罚内部败类的地方。1875年，军队把第一批囚犯驱赶到这片边境地带，逼着他们就地取材，囚犯们亲手用石头给自己建起了这座监狱。那场景就像卡夫卡小说的情节一般流露着荒诞而残酷的气息。名义上，这里被称作“美国纪律训练营”，但其实一直是军方最高安全级别监狱。直到有人提出，这样的监狱就算是用来惩戒穷凶极恶之人也过于严酷，它的原始使命才“寿终正寝”。2002年，监狱的主体建筑被拆除，囚犯被转移到远处一所现代化的、由钢筋水泥筑成的监狱。老监狱的原址，已被新鲜的黑色沥青覆盖，变成了停车场。监狱的其他部分，包括围墙、警卫塔、医务室和车间等，则被保留下来。这些建筑有的被改作办公室；另外的一些，包括用来放置绞刑架的石头房子，则变成了教室。过了冗长的安检，我拿着全新的门禁卡在104教室门旁的读卡器上刷了一下，打算尽量不惹人注意地溜进去。

但当你发现自己是一屋子士兵当中唯一的平民时，你就会知道，不被关注是非常难的。

教室里已经有十几名学生，都穿着军队的制服。我推门进去时，所有人齐刷刷地回过头来，用怀疑的眼神盯着我看。他们当中，有11位是陆军少校，或即将晋升为陆军少校。还有一位空军情报官。这些人身经百战，许多人左胸佩戴着的“作战行动徽章”，证明着他们的过往。有几位佩戴着华丽的“伞兵徽章”，神态骄傲。还有一位“绿色贝雷帽”（美国陆军特种部队队员），面前摆着一台笔记本电脑。一张巨大的U形桌子几乎占满了整间教室，椅子沿着桌子外缘依次排列。每个座位前面都有一张名片。我的卡片上写着“霍夫曼先生”，其他的都是“某某少校”。

我正要落座，坐在我左边的军官开口道：“你一定是位重要人物。”

“向你保证，我不是。”我说。

“要不然你为什么穿成这样？”他盯着我的羊毛运动外套和宽松长裤。

唯一和我同样打扮的，是我们的教练，凯文·本森（Kevin Benson）博士。这位高瘦的绅士，留着白色的胡子，这让他看上去像个边防警察。但实际上，本森是位退休的上校。感觉上，我就像着装不得体地闯进了一个和我毫无关系的聚会。然而，只有在这里，我才能学习红队——一种对战略进行测试和应对不确定性未来的革命性方法，一种帮助组织打胜仗的策略。

我第一次知道红队，是通过一部电影，在那部电影里，以色列边防军通过设定“第十人原则”（Tenth Man Doctrine），保障了自己国家的安全。“第十人原则”是指，如果对于同一信息有9人都得出相同的结论，反对就成了第十人的职责。不管看起来多不可能，第十人必须假设其他9人都是错的并重新进行思考。

那部电影对我有很大的启示作用，看过那部电影之后，我花了大量时间来思考企业如何更好地制定战略，克服群体思维，克服困扰着很多大公司的自满诅咒症⁽⁶⁾。

两年之前，我写了《统一行动》（American Icon）。它成了一本畅销书，美国和其他国家的一些CEO已将我的书视作一本全新领导力手册——利用一种前瞻性的以数据为导向的管理方法，穆拉利不仅救了福特，还救了波音公司。很多CEO想更多地了解穆拉利的管理方法，还有几位请我帮他们在企业中实施这些方法。我很快发现，帮助企业解决问题与仅仅写出这些问题相比，是一种更令人兴奋的谋生方式。所以做了20年商业记者后，我辞去了《底特律新闻报》（Detroit News）的工作，开启了管理顾问的职业生涯。

我知道穆拉利的这套管理方法行之有效。我目睹它拯救了福特汽车公司，我也利用它帮助几家公司实现了业务上的巨大改进，但是我担心仅靠这套体系还不够。我不是唯一有这种担心的人。亨利·福特的曾孙、福特汽车的执行主席比尔·福特告诉我，仍有一种恐惧让他在夜里无法安睡：福特汽车可能认为新的成功理所当然，进而失去了穆拉利如此精心磨炼出的优势。是的，穆拉利已将福特汽车从破产中拯救出来，使它实现了空前的利润水平。是的，他也调整了福特汽车过于严苛的企业文化，并用合作型的团队管理体系取而代之。但是比尔·福特比所有人都更清楚，这家公司曾大肆挥霍过自身的优势，他担心历史重演。

“这件事一直在我脑中盘旋，”比尔·福特告诉我，“我们怎么样才能不走老路？我们如何保持精悍和对成功的饥渴？我们如何不断促进创新？”

穆拉利的管理方法要求高管们不断审视自己的计划和假设。然而我知道，对于身居高位的人们来说，这些计划和假设的有效期越长，对其提出质疑就越困难。自满自大是人性的一部分。当一切进展顺利时，大多数人会倾向于认为他们会继续一帆风顺。群体思维也是人性的一部分。我们是社会性动物，我们对从众和凝聚力的重视程度超过了大多数人的想象。特别是在大型组织中，在内部政治斗争中正确地站队，通常是工作稳定和晋升的关键。很多人觉得福特汽车这样的大型跨国企业本质上是反人性的，但作为记者，我花了足够的时间来了解这些组织，它们实际上是放大了人性，甚至到了令人不安的程度。

让福特汽车陷入困境的首先是自满情绪和群体思维。与老对手通用汽车和克莱斯勒一样，福特汽车也将其在第二次世界大战后数十年的成功当作理所当然。管理层和员工都认为成功是一种与生俱来的权利，而不是每天都要孜孜以求的东西。甚至在国外竞争对手已经找到击败美国汽车厂商的办法之后，底特律三巨头仍然相信，他们生产的乏善可陈的汽车还具有竞争力。这种自我妄想从董事会一直延伸到工厂车间，制造这些汽车的男女老少都错误地认为，他们的工资和福利不受经营周期和全球化压力的影响，他们的工作是“铁饭碗”，直到一场大萧条彻底将底特律从幻想中惊醒，粉碎了美国汽车制造商们大而不倒的信条。

对于福特汽车来说，幸运的是穆拉利在大潮涌至之前及时赶到。他强迫公司对产品和做法进行了严格的检查，并在全球金融体系瘫痪之前借了足够的资金来解决这些问题。通用汽车和克莱斯勒就没有那么幸运。他们破产了，只能等着美国纳税人的钱来让他们复活。多亏了穆拉利的领导，福特汽车自己救了自己。但问题是，它还能自我维持多久？

因为写了这本关于福特汽车的书，当穆拉利的退休临近时，我被问到很多问题，围绕他的继任者，人们也生出许多猜测。我知道他所建立的系统能够使福特汽车保持在正确的轨道上。但前提是，这家公司在使用这套方法时要能够像穆拉利所坚持的那样，做到不容一丝妥协地诚实。穆拉利有效地缓解了这家公司长期以来的自满情绪和群体思维，但我怀疑这些顽疾并没有被彻底根除。我很想知道如何才能解决这些现实的商业弊病。

在报道底特律的汽车业之前，20世纪90年代的大部分时间，我都在报道硅谷的高科技产业。在那里，人们提到红队时，常常是指一些被叫作“白帽子”的黑客，硅谷的公司支付报酬给他们来入侵自己的计算机网络，以求暴露存在的漏洞，从而在更邪恶的“黑帽子”黑客发现这些漏洞之前把它们修补好。这些红队被大量使用来保护敏感的计算机网络和存储在上面的数据。

事实证明有很多不同类型的红队。除了我在硅谷遇到的“网络安全红队”之外，还有各种各样的“漏洞测试红队”，专门检查从政府秘密设施到企业研发实验室的物理安全情况。例如，美国国土安全部红队让携带假炸弹的“间谍”去过机场安检，看交通安全管理局的检查员能否抓住他们（常常是不能的）。军事和商业战争玩家都使用“威胁模拟红队”来代替敌方，敌方可能是一个流氓国家，也可能是一个竞争对手公司。最后，还有“决策支持红队”，他们使用批判性思维和逆向思维进行压力测试，考验各种战略、计划和理论。在做了进一步的了解之后，我相信这种红队正是企业所需要的用来消除群体思维和自满情绪，以在快速变化和日益不确定的世界中打胜仗的红队。

以色列人可能是第一个看到红队潜力的，但不是最后一个。2001年9月11日的恐怖袭击事件，以及随之而来的灾难性战争，使美国的军事和情报机构受到沉重的打击，促使他们寻求新的思维方式和分析方法。

对于美国的将军和间谍头目们来说，这是一个令人警醒的时刻。过去在国际战争中取得的胜利令他们相信，美国在技术上的优势和对信息的掌握将确保美国国内的安全。但“双子塔”大厦的废墟令他们发现自己错得有多离谱。

美国情报机构和军事规划者们决心通过更深入地思考和质疑美国在全球面临的挑战和机遇，来避免在今后犯类似的错误。为此，他们开始收集各种批判性思维和对抗群体思维的技术，组织红队负责使用这些技术来评估其战略和计划。这些红队很快帮助华盛顿对情报进行重新解读，并对现行的作战战略提出质疑。

这些红队所提供的精辟见解和冷静分析，不仅在美国，而且在全球各地引起了许多人的注意。美国将红队报告与盟军分享，其他国家也看到了这种逆向策略的价值，纷纷迅速效仿。英国、加拿大和澳大利亚很快就建立了自己的红队。

在这个过程中，他们从美军在利文沃斯堡的尖端红队训练计划中寻求启发和指导。后者已成为红队培训的黄金标杆。连美国海军陆战队都派出军官去那里接受训练。美国国土安全部、美国海关与边境保护局、美国缉毒署等机构也纷纷派人前往。要了解红队的一切，这正是我应该去的地方。除了在政府和军队任职，没人可以参加美国陆军的全部红队课程，但我决定做第一个。

我打电话给五角大楼，询问是否可以报名。

不出所料，军方最初的答复是：不行。但是，20多年的记者生涯教给我的最重要的一件事，就是永远不接受“不行”这个答案。所以我直接找到该计划的负责人——退休的陆军上校史蒂夫·罗特科夫（Steve Rotkoff）。他是在2004年最先提出建立“决策支持红队”的人之一，据说他是红队最热忱的传道者。如果军方有人愿意帮助我，我肯定会是他。

我打电话给罗特科夫之前，已经阅读了关于红队的一切，包括罗特科夫协助撰写的《美国陆军红队实用手册》（U.S. Army Red Team Manual）。读得越多，我就越发确信军方弄出的这套东西的商业价值。这套系统的策略，将批判性思维和逆向思维变成大型组织规划和决策过程的一部分。如果它对军队这样等级森严的官僚机构都能奏效，就一定可以用于企业。当我和客户以及一些我认为有智慧的公司高管们讨论红队时，他们和我一样兴奋、充满好奇。

“你什么时候可以开始教我们怎么做？”一位CEO问我，当时我甚至还没搞清楚红队到底是什么，“我们现在就需要红队。”

我从来没有遇到过一个想法能够这么快引起这么多人兴趣的情况。但是，真正促使我相信红队可能真的能够改变整个商业游戏规则的，是我在亚马逊和谷歌的熟人对它的反应。

亚马逊和谷歌以颠覆整个行业著称。其他公司也密切地关注它们，急于了解它们成功的秘诀。当我向谷歌和亚马逊的朋友们介绍红队时，他们都说了同样的话：这听起来很熟悉，很像我们做事的方式。

“我们不叫红队。事实上根本就没有名字，”我的亚马逊高管朋友说，“但是，你描述的很多内容，都是我们内部规划过程的一部分。我们一直这样做。这正是杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）灌输给我们的想法，他从一开始就让这种想法成为我们DNA的一部分。这也是我们能够有效地研究和借鉴其他公司成功经验的重要原因。其他公司，尤其是那些老牌企业经常问我他们怎么能更好地向亚马逊学习。我不知道该怎么回答。我的意思是，我不想像个混蛋似的告诉他们：‘你唯一可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始，因为这就是我们自始至终所做的。’但这就是我至今能想到的最好的答案了。听起来你找到了一个更好的答案。也许红队能让这些公司学会像我们那样思考。”

我告诉罗特科夫企业人士对红队表现出的热情。我告诉他，对于那些面对着21世纪的新对手、新科技和新商业现实而努力挣扎的企业而言，红队是多么重要。我告诉他我想写一本书，用企业可以理解的语言来解释红队，这样这些企业就可以开始利用这种策略来应对那些机遇和挑战。我还对罗特科夫说，每个和我聊过红队的人，都告诉我他的学校是这个世界上学习这种革命性策略的最佳选择。

罗特科夫表示愿意尽他所能帮我。

“让我打几个电话。”他说。

在任何人看来，史蒂夫·罗特科夫都不像是一名军官。这位犹太裔纽约人中等身材，腰围略粗，眉毛浓密，操着一口浓重的布鲁克林口音。他的孩子们说他是霍默·辛普森（Homer Simpson）和维托·科里昂（Vito Corleone）⁽⁷⁾的合体。

“我显然没有G.I. Joe⁽⁸⁾那种范儿，”他承认，“我也不喜欢粉饰任何事物。”

罗特科夫1955年出生于弗拉特布什（Flatbush）。他的父亲在广告狂人时代经营着一家广告公司。公司很小，只有五六个员工，一家的生计都取决于广告生意好坏。在罗特科夫12岁的时候，他父亲的生意很好，一家人搬离了布鲁克林，住到了哈得孙河畔克罗顿（Croton-on-Hudson）。但是在他决定上大学的时候，他父亲的生意情况变得很糟糕。

“你是个聪明的男孩，”刚上高中时，罗特科夫的父亲对他说，“争取拿奖学金。”

第二天，一名西点军校的学生出现在克罗顿哈蒙高中，为这家美国军事学院做宣传。当罗特科夫得知西点军校不但免学费，还付薪水给学员时，他问该如何申请。当他被录取时，父母松了一口气，家里其他人却为他惋惜。

他的家里人质问他：“你为什么要跑去当哥萨克（Cossack）？！”他们口中的哥萨克，是指把他的家人赶出了家园的非正规军。所以他们对所有军人都充满蔑视和恐惧。罗特科夫向亲戚们保证，他无意成为哥萨克，他有自己的计划：他会去西点军校待两年，攒着薪水，然后在服役前转到平民学校去；接着他会去读法律，最后在曼哈顿一家体面的公司找一份好工作。

“不幸的是，在你加入西点军校后，他们会对你做出强大的宣传攻势。他们提醒你，上哈佛还可以转学，但在西点，你只有退学。这个策略非常有效，因为大多数报名西点军校的人，都不是轻言放弃的人——我也不是，”罗特科夫回忆说，“我告诉家人说，我最多去服役5年，把我欠军方的债还上；然后就会辞职去读法律，当律师。但当我成为军官时，我发现自己真的很喜欢这份工作。”

罗特科夫的第一位上司，杰克·雅各布斯（Jack Jacobs）少校，也是一位来自布鲁克林的犹太人，有着和罗特科夫同样的讽刺幽默感，他对罗特科夫的帮助很大。雅各布斯碰巧也是第二次世界大战后仅有的3位获得美国国会荣誉勋章的犹太人之一。此外，他还获得过两枚银星勋章、3枚铜星勋章和两枚紫心勋章。雅各布斯成了罗特科夫的导师，并向他证明，当兵也一样能功成名就。

罗特科夫在军事情报领域找到了自己的位置。在那里，他的敏锐才智得到了发挥，他的尖酸刻薄也得到了容忍。作为一名成功的情报官，罗特科夫从“山姆大叔”那里拿到了3个硕士学位。军方甚至把他送到了美国高级军事研究学院，那里的精兵毕业生们被称为“绝地武士”。“9·11”事件发生时，罗特科夫已经官至上校，并在得克萨斯州胡德堡的第504军事情报旅担任总指挥。在战争中从事情报分析工作的经历让罗特科夫意识到，军方必须建立一个系统性策略，去挑战其做计划、做决定甚至思考的方式，以尽量避免因战略失误而导致的失败。

在这种意识的驱动下，罗特科夫帮助军方创造了一套全新的策略，这种革命性的新策略，军方称之为“红队策略”。

2015年2月，罗特科夫电话通知我，我必须在一个月内到利文沃斯堡报道，开始我的红队培训。

“我终于找到了能给我开批准条的律师，”罗特科夫笑着为突然发出的临时通知道歉，“军队里批准一件事总要等很久，但一旦批准，接下来的一切都会很快。”

在接下来的4个星期里，我可有事做了。罗特科夫不仅设法让我加入了红队项目，而且进入了红队领导力课程，这个课程负责训练领导军队红队的军官。这意味着我要在美国的外国军事和文化研究大学（University of Foreign Military and Cultural Studies，也被称为红队大学）接受为期3个月的培训。

“我必须提醒你，这是一个节奏非常紧张的项目，”在我出发去堪萨斯州之前，罗特科夫告诉我，“我们鼓励学生真正质疑自己，挑战自己的思维，批判性地反思自己的经验。许多人都将得到一些非常深刻的体验，毕业时，大部分人也会被重新部署。所以这可不是一般的研究生研讨会。”

确实不是，而且比研讨会好多了——当每个人都习惯了他们当中混入了一个平民之后。

第一天低调入学的计划失败后，我很感激本森博士没有浪费时间，直接开始上课。我的同学们根本没时间花在我身上，很快专注在“课堂R.O.E.”上了。据坐在我旁边的少校介绍，所谓“课堂R.O.E.”，也就是课堂互动规则（Rules of Engagement）。在接下来的几个月里，他花了很多时间为我翻译一些军事术语缩写。在后来的介绍中我了解到，这些男人——和一个女人——亲眼见证过促使军队开发红队计划的那些失误。他们知道了这些失误给国家带来的惨痛损失，其中一些人也为此付出了沉重的代价。对于这些人来说，战争没有隐藏成本；他们清楚一切损失，还要亲自买单。他们与四肢发达的美国特种部队大兵形象相距甚远。他们怀疑、批判和分析。换句话说，他们是理想的红队队员人选。

当轮到我介绍自己的时候，我告诉他们我是如何对红队产生兴趣的，我认为红队策略对企业具有巨大的价值，并且我希望与更多人分享它的秘密。我请求他们允许我录下课程。没人反对。那天晚些时候，当我们在基地图书馆借阅教材时，班上的一位情报官拍了拍我的肩膀。

“你的故事很有趣，”他带着顽皮的微笑说，“以前是记者，现在是商业顾问。这完全就是个间谍故事啊。”

“该死！”我让他小声点，“我还以为你们都被我骗了。”

大家都笑了起来，我知道自己对进入这个课堂的恐惧是完全多余的了。第二天，同学提议所有学员在接下来的3个月内不穿制服，以便让我感觉更舒服。

我确实感觉很舒服。同学们不仅接纳了我，有几个人还成了我的好朋友。在接下来的几个月里，我对他们有了很深入的了解，他们的独特视角帮助我进一步体会和理解了红队如此有价值也如此必要的原因。我们的夜间阅读作业平均超过200页。我们读了丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和加里·克莱因（Gary Klein）等知名学者关于人类思想和决策的心理学书籍。我们研究了前情报人员，如小理查兹·霍耶尔（Richards J. Heuer, Jr.）和摩根·琼斯（Morgan Jones）等人编写的情报分析手册。我们读了各种人类学、宗教和历史书籍。当然，我们还要研究作战计划，了解卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）和安托万-亨利·乔米尼（Antoine-Henri Jomini）等人的军事经典著作，阅读许多作家如迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）和彼得·圣吉（Peter Senge）的商业管理书籍。正如我所预想的，商界可以从军方学到很多东西，军方也已经意识到他们同样可以从商业领域中学到很多东西。

培训中途，我接到了艾伦·穆拉利打来的电话。他想知道我在他的家乡堪萨斯州做什么，我告诉他，我和利文沃斯堡的军人们在一起。我告诉他红队和军队为更好地制订计划和战略所做的努力。

“这是我的管理体系的核心：不仅仅要着眼于风险，还要着眼于寻找机会，并将其内化到公司的运营节奏中，以便高层领导团队时时检查，”他告诉我，“因为竞争对手在变化，技术在变化，没有终点。你总是需要制订更好的计划来服务客户并拓展业务。”

穆拉利于2014年夏天从福特公司退休，之后，他一直在美国各地旅行，并与许多国家顶级公司的CEO进行交流，这让他更加相信，企业需要受到严谨的质疑和检验。

“这是一件令人兴奋的事情，一种健康的做法。如果你能对你所从事的工作进行严谨的质疑和检验，就不会带着焦虑从睡梦中惊醒，而现在很多人都被这种焦虑困扰，”他说，“现在，每个人都在寻找下一个优步。每个人都担心被颠覆。但是与其担心，为什么不提出好问题，并把它作为公司日常经营的一部分呢？”

我告诉穆拉利这正是红队策略的全部，并分享了自己从军中学到的一些工具和技术。

“这种策略至关重要，”穆拉利说，“我看到的那些全球领先企业，永远不会满足于当下。他们总是在寻找更好的计划。他们从不满足于今天的产品和服务。红队策略和我的‘一起工作’管理体系结合起来将会让企业变得非常强大，让企业面对竞争无往不胜，打赢每一场硬仗！”

我们于2015年6月毕业。与其他同学一样，我收到了美国陆军颁发的红队领导者证书。不同的是，我回到了密歇根州，而他们则去了某个秘密地点报到，接受新的任命。但我会继续研究红队，并进行相关的教育工作。

我到美国海军陆战队学习，与英国国防部和北约组织的红队思想家进行了交流。我找到那些在情报界做了开创性工作的人们，以及其他政府部门的红队队员。我见到了认知心理学家，他们的工作为红队提供了科学基础。我与那些开始使用红队策略来更好地规划未来，更好地制定决策，甚至更好地选择投资的企业高管们交谈。与此同时，我开始与客户一起使用红队的工具和技术，帮助美国和其他各国的企业改进规划和战略决策。在这个过程中，我改进了从军队和情报界学到的方法，调整了这些技术，以满足商业的独特需求，并把它们和企业已经在使用的新工具结合在一起。

这本书反映了所有这些学习的成果。最重要的一个结论是：红队策略是有效的，是真正帮助企业打胜仗的策略。它适用于加州小型科技创业企业，也适用于日本的主权财富基金；它适用于传统老牌企业，也适用于颠覆性创新者；它适用于非营利性组织，也适用于对冲基金。只要你愿意，它同样适用于你的企业。