2.2 着眼大局：从多维度系统思考

有一本书叫《基业长青》，书中提到“报时”与“造钟”的区别。说的是一家企业所有的产品和服务，不论当时做得有多好（即“报时”的功能），终究会过时。但是，一家高瞻远瞩的公司，只要有能力继续改变和创新（即具有“造钟”的功能），公司的产品和服务就不会过时和消亡。“造钟”更加注重基因的塑造。如果我们把这个概念引用到培训业务上，可以理解为：所有的课程、讲师和电子学习平台，不论当初的体系设计有多么先进，随着时间的推移终究会过时。但是，只要公司培训的使命、愿景是培养人才、为公司和行业输送人才，并不断在流程、制度和方法上创新，培训业务就不会过时，而且同样也可以“基业长青”。

2.2.1 对公司和行业的影响

既然是培训部门的使命愿景，那首先应该考虑的是这个使命能为公司带来什么样的价值。培训管理者要与公司高层保持持续、有效的沟通，要了解清楚公司中长期的发展规划，从而让培训部门的使命服务于此规划，而非短期的任务目标。

一个公司的培训使命不仅指明了公司培训的大方向，同时也明确了公司在资源配置上的支持程度。为了实现公司人才培养的长远目标，公司势必要投入相应的人力、物力来逐渐搭建自己的课程体系、讲师体系和运营体系，从而加快培训使命的完成进度。在搭建课程体系的过程中，我们要重点针对关键岗位来开发相应的课程，只有这样才能有助于公司快速培养人才；在搭建讲师体系的过程中，我们要考虑组建能够促使课程实施的相应规模的团队；在搭建运营体系的过程中，我们要考虑架构一个能促进公司培训工作高效运营的运营体系，并能支撑组织架构不断扩展的需求。这些问题都只有在公司具有清晰的培训使命之后，才能找到聚焦的源头。

公司的发展离不开行业的发展，在确定培训愿景时，还要考虑对所在行业的影响。随着公司的不断发展，我相信，任何一家公司都希望有朝一日自己能成为所在行业的“领头羊”。这就要求公司在发展过程中，不仅要随时关注行业的政策动态和发展动态，还要找到行业内的对标企业，把对标企业中先进的技术能力和管理水平作为公司人才培养的方向。如果公司已经是行业的“领头羊”，而且在人才培养方面已经积累了一些方法，那不妨拿出一部分内容在行业内的上下游企业或跨行业进行分享。这样不仅可以为行业培养更多有能力的人，把公司的知识变为一部分营业收入，更重要的是，还可以通过此方法来吸引更多的优秀人才加入公司，同时也加强了公司在行业中的影响力和领导地位。我曾经服务过的惠普商学院就是一个典型的例子。惠普商学院于2001年正式成立，其使命是分享惠普成功的管理经验，助力客户及合作伙伴人才培养，使其适应中国快速发展的需要。作为惠普全球唯一的商学院，我们把惠普内部的管理方法做成课程，为我们的经销商和行业客户提供培训，受到了一致的好评，同时吸引了很多优秀的人才加入惠普商学院，惠普商学院的业务也获得了前所未有的大发展。

另一个例子是国内知名企业京东方。京东方大学的使命是致力于挖掘和传承京东方基因的智慧资产，形成京东方特色的人才队伍培养模式，培养新一代领导者，加快关键专业人才的成长，推动公司战略目标的实现和产业发展。从这段描述中可以看出京东方非常重视管理者和专业人才的培养，在课程体系的搭建上着重内部知识的沉淀与分享，同时也着力打造具有京东方特色的讲师体系和运营体系，这些都体现了京东方大学的使命对公司业务发展及人才培养产生的积极影响。同样，对行业的影响是通过人的能力的提升推动公司战略目标的实现，从而推动行业的发展。所以，清晰的培训使命对公司乃至行业都起着非常重要的作用。

2.2.2 对学员和讲师的影响

培训部门的使命愿景对参加培训的学员会产生什么影响呢？试想一下，在互联网行业，腾讯公司的员工参加内部培训的感觉和一个初创公司的员工参加内部培训的感受可能会不一样。学员作为受训者，当然希望自己接受的培训是高大上且实用性很强的培训。凡是有使命愿景的培训部门，往往会不断地对自己的课程体系、讲师体系和运营体系提出更高的要求。因为有使命愿景的驱动，培训部门势必要与时俱进地引入一些好的课程、一些灵活高效的APP或者在线学习平台来提升学员的整体学习体验，同时也使得工作效率得到大大的提升。学员作为授课对象，不仅会越来越方便地学习接地气的培训内容，而且在课前、课中和课后也会有不同的感受。凡是有使命感的培训部门，会尤其关注学员的感受。课前，学员会在手机上接收到一个课前调查链接，点进去几分钟就能把自己对课程的需求和期望填写完毕，在课程实施前还会在微信上接收到上课提醒；课中，学员可以拿起手机及时扫码参与讲师预先设置好的互动讨论内容；课后，学员可以在线参加考试并提交课程反馈，还可以将自己的课后实践项目通过制作链接发送给其他学员。学员经过这样的全方位学习体验后，也会对培训部门的使命产生认同感和协同感，作为“在路上”的一分子积极参与课程的学习。

培训部门的使命愿景对讲师同样会产生积极的影响，甚至比对学员的影响还要大。这里说的讲师特指内训师。因为内训师更关心自己将来是只给公司内部员工授课，还是有机会通过公司这个平台成为行业内的专家。显然，要想成为一个被行业认可的内训师，就应该对自己提出更高的要求。比如，在教材开发方面，他们会更关注内容设计的质量；在授课方面，为了养成一个好习惯，在授课前会准备课前调查的问题；授课中会加强与学员的互动交流，而非灌输式的培训；课后会通过授课中发现的问题不断优化教材和授课方式。内训师明确地知道自己的辛勤付出到底是为了什么，如果想要以后有机会给行业里的客户或经销商授课，就必须把平时的每一次内部授课都当成锻炼的好机会。有的公司认为内训师很难找，是因为培训管理者没有让内训师看到未来发展的方向，没有让内训师感到自己的能力是可以随着内部授课逐步提升的，而且将来会有一个很好的发展空间。