2.1 高层视角：把握方向，实现价值

俗话说：“做事不由东，累死也无功。”有些培训管理者认为，依靠自身过往的经验和专业技术水平就足以支撑起任何企业培训部门的管理工作。这种认识是错误的。因为不会有两个完全相同的企业，培训管理者即使在之前的企业做得很成功，但是换了另一个企业，依然需要从头开始，以往的经验只能起借鉴作用。培训管理者此时可以依靠或寻求帮助的就是公司高层，本小节的公司高层是指培训管理者须直接汇报的上级。因为只有他才能看清公司目前真正急需解决的问题，同时他也会主动思考公司未来发展的方向。培训部门到底该如何定位，到底该往哪里使劲，到底应该给公司带来什么样的价值，这些都需要与公司高层进行深入的探讨后才能确定。

2.1.1 从高层的角度看问题

培训的价值在公司发展的不同阶段会有不同的体现。无论企业目前发展到什么阶段，作为培训管理者，主动从高层的角度去思考培训的发展方向并和高层达成一致是非常有必要的。

但是并非所有的高层都具备对培训发展一目了然的能力。对于那些对培训并不十分了解的高层，我们要采取投石问路的方式，通过一个个的可选建议（注意和高层沟通应该多出“选择题”而非“填空题”）来不断与高层探讨，在探讨的过程中逐渐与高层统一思想，达成共识。这里可以尝试我在多年实操经验中总结出的三个字“近、视、眼”。这三个字分别代表了三个动作。

“近”：首先我们需要站在高层的角度，思考他认为当前（近期）人才培养最应该从哪些方面入手。这个动作最难，但也最为重要，如果不先明确当下培训的工作重点，上来就谈使命和愿景是行不通的。如果能对“近”的问题准确分析，就能够获得高层的信任，进而我们就可以把视角放远一些，进入下一个动作——“视”。

此时，我们要尽可能地从我们理解的高层视角出发，对培训如何满足公司未来人才发展需要提出自己的建议。要注意在未征得高层认可和支持前，都只是建议，而且最好是提出2~3个不同的建议让高层来选择。这个阶段是能否获得高层进一步支持的关键，同时也是同高层探讨培训部门使命的最佳时机。至于能否和高层对培训长远规划达成一致，能否确定培训部门的使命愿景，我们不用纠结，因为使命和愿景有时需要细致的推敲和时间的发酵后才能得出。所以，无论和高管进行探讨后能否得出结论，当下的工作都不会受到影响，最后要回到当下，进入最后一个动作——“眼”。

眼前培训部门要做哪几件最重要的事，还是要和高层明确出来，但此时和第一阶段“近”谈的内容有可能已经有所改变了，经过第二阶段“视”的讨论后，高层对培训的看法或认为培训该发力的侧重点可能已经发生改变。等“眼”前的工作有阶段性成果后，如果之前没有确定培训的中长期发展规划，那么此时还是要找时间和高层再次探讨培训部门的中长期发展规划，这是培训管理者的必修课。有时你会发现，高层会在与培训管理者的不断往复探讨中，逐渐厘清他的思路，从而进一步提出对培训的定位和中长期发展规划的建议，达到“上下同欲”的效果。

对于那些对培训有很深理解的高层，我们需要做的就是执行。在执行前，一定要通过请教式的沟通充分理解高层的意图，然后做出计划快速执行，如果还是不能完全理解，那就先执行，在执行中慢慢理解。海尔集团首席执行官张瑞敏对人才培养就有其独到见解。在海尔大学创办初期，他强调海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力提升的“黄埔军校”。因此，海尔大学在办学初期，就引进了很多家咨询和培训机构，对海尔的各级管理者轮番做培训，提升他们的能力。随着海尔集团由制造产品价值的企业转为制造创客价值的平台，张瑞敏对海尔大学的使命也进行了调整，增加了“聚焦创客加速培养，促进人人创客战略落地”等内容。及时从高层的角度看问题，了解高层的想法，并把这些想法落到实处，对培训管理者来说非常重要。

如果培训管理者不能站在高层的角度看问题，就无法在资源上得到公司高层的持续支持，而人才的培养并非一朝一夕就能办到，所以，培训管理者在确定培训策略前，一定要先明确公司高层对培训部门的定位和期望。

2.1.2 与高层保持持续沟通

由于外界环境瞬息万变，尤其在“互联网+”的今天，企业战略可能需要不断地做出调整。这也就意味着，企业对人才的需求会不断发生变化。作为公司人才培养的主要负责人，培训管理者在与公司高层沟通时，要牢记三个要点：关注人，善思变，勤主动。

关注人。高层最关注的就是以下两类人：一类是关键岗位上的管理者或技术、销售人员，另一类是上述岗位的后备者。关注前者是因为这些人不仅是公司当下发展的主流动力源，而且他们的知识是否有效地被转化，他们是否能够带出更多的优秀人才，都对公司长远的发展起着至关重要的作用。关注后者是考虑到公司的业务会扩展，组织架构会变化，人员更迭会随时发生，必须提前做好关键岗位人员的储备。培训管理者在设计培训项目或向高层汇报工作时，一定要把人的要素放在第一位，多讲讲搭建的培训体系会覆盖哪些人，培训项目的设计是为了培养哪些关键岗位的人，通过项目的实施发现了哪些优秀的人才和表现一般的人员。你会发现，当我们提到具体人员在培训活动中的表现时，领导往往会表现出浓厚的兴趣，而他们对那些培训项目的实施数量或课程数量等过程指标，只是关注一下而已。

善思变。由于高层不断地通过调整内部资源以适应外在环境的变化，所以对组织能力、人员能力的要求随时都有可能发生变化。此时作为培训管理者，我们要做的不是找各种理由证明领导的想法如何不成熟，而是要善于适应变化，找到一条如何能结合当前实际情况去实现领导更高要求的可行之路，我们要相信领导的想法一定是从公司长远发展角度考虑的，况且有些信息在我们和高层之间是不对称的，高层没有义务也不可能把事情的全部告诉我们，我们此时要做的就是变不可能为可能，这才是高层请我们来做这份工作的原因所在。

勤主动。正因为高层的想法会不断改变，所以及时让高层了解培训的相关信息就变得尤为重要，因为任何一条有价值的培训信息都可能会对高层的决定产生一定的影响。培训管理者一定要主动汇报，不要等着高层要报告，那时就为时已晚了。要形成“三固定”的汇报模式，即固定时间、固定形式和固定模板。这里的“固定”是相对固定，但定期汇报这个工作是固定的。在汇报之前，先要确定汇报时间何时为宜、以何种形式进行汇报（邮件、书面、微信群）以及汇报内容模板（培训的进展、阶段成果和发现的问题，以及需要的资源支持）是什么。内容模板中的“发现的问题”尤为重要，它反映了在培训过程中，培训管理者对公司制度、学员工作状态和培训反思等方面的思考和建议，这个内容也是培训管理者得以和高层保持持续沟通的关键连结点。

做好以上三点就基本上能够保证与高层保持持续、有效的沟通。