3.3 考核指标的设计步骤
3.3.1 做好职位分析
设计考核指标首先要对职位进行分析，通过各种方法对被考核者所在职位的职责、工作内容、工作标准和所取得的成果进行分析。职位职责分析是设定关键绩效指标，制订员工绩效计划的基础。
绩效考核是一项基于岗位职责分析的企业管理活动。在绩效考核实践中，考核者常常犯这样的错误：对职位职责不加分析，无论什么样的职位、什么样的工作性质，都习惯采用一种或几种固定的衡量标准进行考核。由于衡量标准与考核内容不对应，绩效结果往往会出现较大的偏差。
职位界定不清，权利划分不明，是导致考核无法起到应有效果的主要原因。
案例2
某企业发展很快，规模不断扩大，业务持续增长。为了进一步激励员工，公司高层决定引进绩效管理，通过人力资源部的全力助推，绩效管理小组终于成立，并引进了其他企业先进的绩效考核机制。
具体考核如下：月初由员工做该月的工作计划，并经上级确认，月末进行自评，然后再由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制订各等级的评定标准。根据自评与上级评分进行等级划分，共包括“A、B、C、D”4个等级。
A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。
这样的考核制度出台后，各部门员工都对绩效考核结果十分在意，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也能更加高质高效地完成。
通过一年的推行，这种考核机制在公司逐步得到巩固，同时弊端也逐渐暴露出来。一些员工月初做绩效计划时脱离了实际，时常将表单写得满满的，不为完成任务，只希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于工作量比较大，在进行最终的考核时也不再那么严格地执行绩效评定标准。
久而久之，这种考核只能流于形式，失去了应有的作用。
上述案例中哪个环节出了问题，明白人一眼就能看出，该公司过于注重对人的考核，而完全忽略了“工作”本身。科学合理的绩效管理需要基于工作，建立在职位职责分析的基础上。否则，就像案例2中表现出来的，会直接导致考核标准成为摆设，流于形式，没有对实际工作起到任何作用。
被考核部门或人员，各方都承担着各自的职责，企业在实施绩效考核之前需要先对他们的岗位职责进行分析，界定他们的工作内容、任务和职责，并对考核人的任职资格、权利权限等有详细的了解，只有在明确职位职责的基础上才可以得出更符合客观实际的考核结果。
那么，什么是职位分析呢？具体如图3-3所示。
▲图3-3 职位分析详解
做好职位分析可以提高企业的整体绩效，因此，在绩效考核之前，必须对被考核部门或个人所在职位进行详细分析。职位分析的关键点有4个，如图3-4所示。
▲图3-4 职位分析的4个关键点
（1）制订工作目标
所谓目标就是通过考核想要达到的结果，这也是所有考核中唯一一个最不可或缺的因素，任何考核都需要考虑它的目标是什么。
（2）准确职位描述
职位描述是对某个职位具体职责的阐述，如工作的性质、任务、难易程度等。一般而言，每个职位有多项职责，且难易程度不同（难易程度多与这个职位所承担任务的多样性成正比）。由于考核主要是针对职位的关键职责而展开的，因此，职位描述中一定要重点体现职位的关键职责。
（3）明确工作标准
“工作标准”与“工作目标”一样，是职位分析中最不可缺少的两项内容，标准的最高要求就是目标，而剩下的工作就是确定及格标准，几个标准决定了考核的难易程度。及格线上升，就意味着及格的人数减少；及格线下降，就意味着及格的人数增加。
关键的工作确定以后，一定要对每一项工作提出一个标准。任何一份工作都要有好、中、差这三大标准，要用书面语言写下来，以界定这个标准。
（4）设定考核指标
很多职位的绩效很难考核，关键在于，工作性质无法使得考核标准更明确的量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标很难统一，权重无法明确界定。
所以，在绩效考核方案设计时，科学地制订考核标准和确定指标权重很关键，这是解决绩效管理问题的关键和重点。一般要求考核部门和人员，根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中使以工作结果为主的定量指标和以过程为主的定性指标相结合，从时间、数量、质量、安全、成本等多个方面设定相应的评价标准。
设定的标准通常是一个范围，对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
另外，除了制订统一的考核指标外，还需要根据岗位的情况制订必要的特定指标。在指定特定的考核指标时，要紧紧围绕岗位分析进行，具体表现在以下几个方面。
① 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。
② 制订岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分开来的工具，是评价员工绩效的标尺。
③ 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。
④ 确定评价主体。对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
简单地说，职位职责分析就是对被考核部门或个人所在的岗位进行工作评价，对相应的工作任务等设定标准。这点非常重要，通常是薪酬设计的基础，也是绩效考核的前提。通过职位职责分析，得出岗位的任职资格，给人员的招聘和配备奠定基础，可以通过工作分析和绩效考核的对比来找出员工的绩效缺口等，为培训和开发提供参考依据。
职位职责分析，是绩效考核的前提，是人力资源进行绩效考核的重要依据，可使考核更公平、更合理。
3.3.2 提炼关键绩效指标
职位分析完毕后，就可以开始从职责中提炼关键绩效指标。绩效指标的类型很多，但在某一项考核中并不可以随便运用，或者一股脑地全部用上，而是要选择最符合绩效目的、最能体现考核项目特点的指标，这也是绩效考核的难点。因此，在运用之前，需要结合所在的部门或人，认真鉴别，抓住最关键的事情，运用最合适的指标。
例如，接待员倒茶水这项工作，每天都要重复多次，早上给大家泡一遍茶水，下午又给大家打一遍开水，中间需要喝水的人多了，还要不断地给人添水。他（她）的工作有可能一天重复很多次，但在考核的时候需要对每次倒水都进行考核吗？显然不需要。因为这项工作重复性很强，工作的价值相对就低。做同样的工作价值比较低的，一般来说，只抓其中最重要的事情。习惯上，我们把最关键的这几件事称为关键事件。
绩效考核一定要放在关键绩效上，考核工作一定要围绕关键绩效展开，才能取得较好的效果。毕竟很多工作都是重复的，因此，在绩效考核上有了一个非常重要的考核法：关键绩效指标法。
案例3
中国天然气股份有限公司在2012年走了一段下坡路。怎么得出这一结论的呢？依据就是一份财务报表，经过对相关指标的分析，从而得出此结论。
据财务报表分析称，公司2011年年初资产总额为7500万元，净利润为800万元，所得税为375万元，财务费用为480万元，年末资产总额为8400万元；2012年净利润为680万元，所得税为320万元，财务费用为550万元，年末资产总额为10000万元。
则公司总资产报酬率如下：
2011年总资产报酬率＝ 
×100%＝20.82%
2012年总资产报酬率＝ 
×100%＝16.85%
由计算结果可以知道，中国天然气股份有限公司2012年总资产报酬率要大大低于2011年。
在这种情况下，中国天然气股份有限公司需要对公司资产的使用情况、增产节约情况，结合成本效益指标一起分析，以改进管理，从而提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强企业盈利能力。
从以上案例可以看出，考核指标选择的重要性。衡量企业盈利状况的指标有很多，但中国天然气股份有限公司唯独选择了财务指标，就是因为这个指标能充分、明显地体现企业的盈利状况。它不仅可以评价企业以前的盈利情况，还可以预测企业未来的盈利空间，全面反映企业的经营效率，反映企业的盈利水平。
指标选择的对与否，大大影响着考核的效果。因此，想要准确考核某个项目就必须找出最适合这个项目的关键指标。那么，下面就来谈谈如何选择关键指标。
（1）最能体现企业战略目标
关键指标，是根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制订可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。
（2）根据考核总目标选择
指标是以需求为前提的，因此，一切指标都必须服务于考核项目的需求，只有有利于需求的指标才能被使用，反之则可以摈弃。那么，以什么标准来检验是否适合需求呢？这就需要每个考核项目都有明确的绩效目标。
例如，某部门今年全年的工作目标是完成1000万元的项目，而去年最高额度才800万元，这就意味着今年至少要超额完成200万元才能达到目标。那么，该如何选择考核指标呢？需不需要对这200万元项目的完成情况进行单独考核呢？答案是否定的。这要围绕总目标进行。因此，在选择指标时，原则只有一个，即如何来完成1000万元的项目。
（3）根据岗位的特点选择
不同部门、不同岗位，承担的任务不同，对企业的作用也不同，在选择考核指标时也应有所侧重，即根据部门和岗位的性质、特点进行。比如，销售部选择考核指标可侧重于销售额、回款率、回款速度等；工程部选择考核指标则可集中在工程的完成质量、合格率，以及安全事故的控制率等。
只有有针对性地选择，才能真正反映出该部门的绩效。
（4）根据其他考核需求选择
有的企业在选择指标时盲目追求数量而非质量，求全而无重点，面面俱到。这样看似公平，实则不是，花大精力设计和选择出来的指标，实施后对企业的效益并没有预期的那么好。如果投入的成本远大于带来的收益，这就是亏损。如果大家都在做亏损工作，企业的效益就不会好。
相比而言，选择指标要善于抓重点，将更多的注意力放在对重要工作的考核上，按二八原则，即企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。比如，一个房地产公司某项目需要赶工期，对其工程部的考核可以这样进行，重点考核工期的完成时间和质量，对这两项的考核至少要占到70%以上，至于成本、安全性因素以及其他则可以考核或者不考核，如表3-4所列。
▼表3-4 根据考核需求选择指标类型
指标类型 |
权重 |
工期 |
40%（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求） |
质量 |
30%（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量） |
成本控制 |
15%（配合预结算部门一起控制成本） |
安全 |
10% |
其他 |
5% |
指标的选择直接关系着考核结果的公正性和合理性，因此，在选择指标时需要注意对其进行综合考量，既要考虑指标自身的问题，也要结合考核项目的具体情况，指标没有好坏优劣，只有合适与不合适之分。
（5）识别影响战略目标的关键因素
企业所拥有的资源有限，一个人的经历也是有限的，有限的资源、有限的精力只能投入有限的关键点上，对于低价值或无价值的投入我们不能去做，对于低价值或无价值的工作我们不必考核。这就要求我们在设置绩效考核内容时要抓好关键问题，抓住企业价值流中的关键，避免眉毛胡子一把抓，主次不分。
比如，a目标和b目标体现了不同企业发展的目标差异。a目标体现了企业重视财务的思路，b目标则体现了企业对财务和客户的同等重视程度。一般来说，企业的资源越有限，越应该集中于某一个或者某两个目标；企业的发展阶段不同，指标的权重分配也有所不同，因此权重的设定要定期进行调整。
3.3.3 关键绩效指标：KPI
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI），是指考核工作一定要将主要精力放在关键结果和关键过程上的一种考核方法。KPI反映的是被考核部门或所属人员的业绩指标。所有指标均以数据的形式呈现，因能定量、定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估，更明确地衡量被考核者的绩效。
案例4
深圳某地产公司因开发了一项极具成长潜力的项目而一举成名。公司规模迅速扩大，人员从以前的20多人增长到200多人，同期开发的项目增长到10多个，而且业务范围大大拓展，涵盖房地产销售与代理、管家服务、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域。
然而，随着公司规模的不断扩大，人员的不断增加，公司的高层领导感觉到再也不能遗忘管理模式了。于是决定对企业结构进行变革，由以前的总经理一管到底的制度转变为多个部门平行管理，地产建设、地产营销、管家服务与物业管理等分别设置一个部门，每个部门都分别任命总经理，这样既能减轻总经理的压力，又能相互制约，共同促进。
为使各部门之间形成良好的竞争机制，该公司还采用了一个全新的绩效管理理念：关键指标评价法，即重点对能够使企业目标实现产生重大影响的几个主要要素进行考核。经过全体员工的讨论，确定六大关键因素，分别为良好的对外关系、概念领先、品牌知名、土地储备、成本控制、销售目标完成情况。
（1）良好的对外关系。对于一个地产公司来说，搞好外部的整合关系至关重要。比如，搞好与银行、政府的关系，获得政府和银行的支持，可以使企业少走不少弯路。
（2）概念领先。地产产品概念，是争夺市场的一个重要手段，这就要求项目要不断创新。比如，材料、服务、生活理念等。
（3）品牌知名。对于公司来讲，品牌是一个至关重要的因素，是公司长久发展的重要条件。比如，消费者在选择楼盘的时候，首先会关注这是哪个开发商开发的，这直接影响产品在他们心中的地位。
（4）土地储备。地产公司生产的是一种特殊产品，是建立在一种不可再生的资源上，这种资源就是土地。对于地产公司来说，在好的地段上储备一定数量的土地，是关系到地产公司是否可以持续发展的关键因素。因此，土地储备是地产公司运作的一个重要因素，也是一个关键性的成功因素。
（5）成本控制。地产公司的运营风险非常大，因此对成本控制要求极高，一旦控制不好经营风险马上就会凸显出来，因此，成本控制就成了地产公司运营的一个重要领域。
（6）销售目标完成情况。完成销售目标是公司获得既得利益的保障，是现金流正常运转的保障，否则，一切都将是空谈。因此，对销售人员销售目标的考核将成为KPI考核中一个非常重要的方面。
以上六个主要因素的确立，既保证了企业目标更好地实施，又可以保证公司在发展过程中，始终不偏离最终目标，使各项工作始终围绕着企业的战略目标进行。正是因为实行了KPI考核系统，该公司又在深圳东部沿海开发了大片土地，经营状况持续向好。
上述案例说明，KPI考核法是运用关键指标来衡量被考核部门和人员的绩效，抓住了关键问题和企业中价值最大的部分。因此，利用关键绩效指标法进行绩效考核，最核心的就是做好KPI指标设计。具体可从以下两个内容入手。
（1）KPI指标的作用
KPI指标通过对关键部门、关键岗位绩效进行考核，然后，以此为基础来评估整体业绩。这有点类似于抽样调查，通过样本来推测整体，找到规律得出最终结果。这样的考核方法是因为企业的资源价值大小不同，职位职责分工不同，管理者的时间和精力有限等，从而利用有限的资源、有限的精力实现价值的最大化。
确定切实可行的（KPI）体系是做好绩效管理的关键所在，可以使企业各部门明确自身的主要责任，同时可以以此为基础，衡量各部门、各员工业绩的指标。具体来讲，主要表现在3个方面，如图3-5所示。
▲图3-5 KPI指标的作用
综上所述，KPI指标的作用是全方位的，大到整个企业，小到生产、销售、采购、财政等各个部门，以及其各个员工都可以覆盖得到，对企业整体绩效的提升有重要的促进作用。
（2）明确KPI指标的来源
KPI作为衡量工作绩效的关键指标，体现的是公司战略目标的利益，因此指标的设置必须与企业战略目标相符。当符合企业战略目标的利益时，就有利于绩效的考核；当违背企业战略目标时，则不利于绩效的考核，也无法很好地体现绩效成果。
所以，KPI的设置来自对企业战略目标的深入理解，是将公司的战略和远景分解为可量化、可操作的具体目标的过程。具体步骤如图3-6所示。
▲图3-6 构建KPI指标体系的步骤
值得注意的是，这里提到两个名词—CSF和KPI，这是企业目标设计、衡量分析最常用到的两个管理术语。两者的区别与联系如表3-5所列。
▼表3-5 CSF与KPI的区别与联系
CSF是指组织内外部环境因素，它对组织实现既定目标有着主要影响。每一个CSF可以有多个KPI |
CSF是对关键性因素进行考核的一种指标，很多事件中关键因素是制订关键绩效指标的依据 |
KPI指标不是目标，是可以量度的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF的要求 |
KPI主要是用于考核工作人员工作绩效的量化性指标，是绩效计划的重要组成部分 |
从表3-5中可以看出，KPI是CSF的具体反映，所衡量的内容始终体现着CSF，但又不完全等同于CSF，仅仅限于企业经营业绩中可量化部分的衡量，是对企业重点经营活动的反映。
同时，关键绩效指标也要随企业战略目标的变化而调整。当企业战略目标发生调整时，关键绩效指标也必须予以调整。
3.3.4 设计指标权重
一名考核员工在规定的考核期内考核目标往往有多个，所以绩效目标不是一个。因此，绩效计划还应该包括各绩效指标间的权重或优先级。绩效指标权重反映企业重视的绩效领域，对于员工行为有明显的引导作用。
指标权重的设计不能太高，也不能太低。如果某指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其他；如果某指标的权重过低，则不能被引起足够重视，同样会致使这个指标被忽略，那样的话这个指标也就失去了意义。
（1）绩效指标权重设计的原则
绩效指标权重的设计是有规律、讲原则的，不可过于随意，完全靠个人意愿、偏好而行。绩效指标权重设计的基本原则如图3-7所示。
▲图3-7 绩效指标权重设计的基本原则
（2）绩效指标权重设计的方法
绩效指标权重的设计方法也有很多种，常用的包括主观经验法、等级排序法、对偶加权法、倍数加权法、历史环比法等，具体如图3-8所示。
▲图3-8 绩效指标权重设计的方法
（3）绩效指标权重设计的步骤
人力资源部可以请该岗位的任职者、上下游同事代表、直接主管、部门负责人、绩效经理和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行。
① 先请指标定义的部门/人员对指标进行定义和计算方式的解读，使专家组对指标的理解没有歧义。绩效经理在会前应尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供专家借鉴参考，并在评定前对专家进行权重设置原则的相关培训。
② 请专家组对指标的重要性进行两两比较、排序，得出票数最高的指标排序组合方式，即为指标重要程度的最终次序。重要程度越高，排序越靠前，权重就越大，反之亦然。这个排序可以背靠背进行再汇总，这样效率比较高，但可能由于缺少讨论导致有些信息不对称，也可以由专家组开会讨论，但要防止因某代表的权威影响大家发表意见。
③ 在排序确定后，根据指标权重的设置原则，由专家组对各指标所占权重进行设定，然后由绩效经理进行汇总平均，并将该结果反馈给各专家。然后，再由专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由绩效经理负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。
因此，即使是人为地凭经验确定指标权重，也要有根据和规律，建议由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意决定。