衡量质量

衡量绩效的第一大挑战是，那些容易衡量或者能够衡量的行为和绩效，往往并不是我们最想要的。如果忽视组织最需要的绩效，而只衡量容易衡量的绩效，就会导致目标错置，严重影响组织的绩效。目标错置的形式之一是只关注量方面的绩效（如销量、任务期限、利润目标等），因为这类绩效容易衡量。对于大多数工作而言，这些结果都很重要，也需要衡量，但只关注这类绩效就无法全面了解工作绩效，因为这类绩效无法反映质方面的绩效。销量很重要，但如果是把下个月或下个季度的订单前移带来的销量呢？任务期限很重要，但如果是为了交差而敷衍了事呢？利润目标很重要，但操纵利润对组织声誉的损害太过巨大。如果绩效出色的定义只是达成一系列数字目标，那么为了达成自己的目标，员工不会帮助客户和同事，也不会解决遇到的问题，也就是说，毫无情境绩效可言。

目标错置的问题，可通过同时衡量质方面的绩效以及情境绩效来避免。例如，销售人员的绩效标准可以包含接听客户电话数以及客户评估等。但是，对质量和行为的评估几乎无法像量的衡量标准那样可以具体说明，对工作质量以及员工努力程度的考评常常需要借助主观判断，因而需要解释，也会出现不同看法。这意味着，这类衡量标准是有争议的，不可能完全让每个人都满意。而且，这样的标准会使绩效管理变得更为复杂，而绩效管理越复杂，就越难获得清晰的预期结果。但是，如果质量绩效确实很重要，那么损失一点激励作用无论如何都优于激励错误的行为。总之，不存在完美的工作绩效衡量体系，认识到这一点至关重要。