目标设定

目标设定的理论研究证明了清晰的责任具有的威力。所谓目标，是指行为要达到的目的（而不是行为本身）。例如，“在本年度把外科手术中的导管感染率降低80%”就是一个绩效目标；“可移动无菌医疗器械放置在外科护士站附近”是行为而不是目标，它是实现降低感染率的一个途径。作为让员工承担责任的一种方式，目标设定能有效激励员工并引导其努力的方向，但管理者必须小心管理，以避免出乎预料的后果。

根据目标设定理论，与设定容易的绩效目标或仅仅让员工“尽力而为”相比，设定具体而且有难度的绩效目标，效果要好得多。研究表明，设定具体而且有难度的绩效目标能让不同岗位的员工（从简单的操作工到研发人员）提高工作绩效，也有助于激发员工以创新的方式达成目标。与个性和积极性相比，目标能更好地预测高绩效。也许让某些读者吃惊的是，不管是否有金钱作为激励工具，具体而且有难度的目标都有效果。原因何在？原因就在于，当我们把一个目标视为自己的目标并且觉得能够达成时，达成目标本身就成为一种心理上的奖励——我们会因达成目标而获得满足感，尤其是有难度的目标。目标设定之所以起作用，是因为目标把我们的注意力和努力导向与目标相关的行动，目标赋予我们能量，使我们更加坚持不懈。

需要强调的是，只有当员工把设定的目标视为自己的目标，并且相信这个目标是可达成的时，目标设定才有效果。由于目标通常是由管理者设定的，员工不一定会把它视为自己的目标，因此管理者必须确保员工的绩效目标能被员工接受，而且员工愿意为达成这个目标付出努力。如果能做到这一点，目标设定就会对绩效问责和组织控制形成有力的支持。

要让员工愿意为具体而且有难度的目标付出努力并不难。员工在接受任务时，期望对任务绩效承担责任，期望有清晰的目标。了解明确的目标并且知道自己能够达成目标，有助于员工避免受挫感和焦虑情绪。员工乐意接受清晰的绩效目标，因为这能保护他们免受主观、多变的要求所产生的负面影响。有具体的任务目标，会让员工感觉自己更像专业人士，而不是任人驱使的仆人。总之，目标设定能调动员工的积极性，但也有前提条件，而且那些曾在设定目标上经受过挫折的员工很难再接受这种方式，或者不再会为达成设定的目标而付出努力。

在目标设定上管理不当的一种表现是不断提高目标，即每个绩效目标达成后，会提高下一阶段的目标。有些管理者之所以这样做，是因为他们知道目标定得越高，绩效就越高。这种情况的确会有，但有一个前提，那就是员工清楚认识到下面这一点：因为最终绩效目标不确定，所以管理者只能通过设定难度一点点提高的一系列目标来获得更多信息，以使目标设定更现实。但是，如果设定不断提高的目标基于管理者的主观臆想，那就等于向员工传达这样一个信息：达成目标会受到惩罚，惩罚就是提高绩效带来的压力。多年的研究一直表明，当员工知道管理者会不断提高绩效目标时，他们会合谋降低工作绩效，以避免绩效目标被提高带来的压力。员工并不是笨蛋，如果管理者不断提高绩效目标，他们就会把绩效控制在目标附近而非目标之上。这样的管理行为不仅会破坏员工对管理者的信任感，也会降低员工的情境绩效。

目标设定能在很大程度上调动积极性，因此你必须非常谨慎地把你真正想要奖励的绩效设为目标。在实践中，要做到这一点难度颇大，原因如下。

·在员工具备必需的技能时，目标设定才有效。如果员工觉得自己无法达成目标，那么由此带来的压力具有破坏性。

·目标之间存在矛盾导致的后果可能比没有目标更糟糕。许多政府机构会面临矛盾的目标，例如海关必须阻止非法物品进入，但这会降低物品入关的速度，这在日益全球化的经济中代价很高，因为海关必须达成这两个互相矛盾的目标。与许多政府机构一样，海关面临来自这两个目标的跷跷板式的压力。在很多情况下，这种绩效要求本身自相矛盾的问题，被误读为员工不够努力或能力有问题。

·在某些组织中，只有那些绩效容易衡量的工作才设有目标，这导致员工对其他重要的关键任务关注不够。

·许多研究表明，假如目标难度太大，员工可能会撒谎或做出其他不道德的事情。当员工需要对自己根本不可能达成的绩效承担责任时，他可能会尽可能掩盖问题、误导潜在客户以诱使其购买等，而置组织的声誉和长期绩效于不顾。

·并非任何情况都适合提前设定具体的目标。在遇到复杂的新任务时，设定具体而且有难度的目标会导致员工产生绩效焦虑，原因就在于，目标设定的关键是明确阐述希望员工达成的绩效，不确定性会使目标设定不具可持续性。

因此，在遇到下列情况时，设定具体而且有难度的目标，其结果反而会比没有目标更糟：任务的各个目标之间存在矛盾、任务难度太大，以及任务需要临时性决策等。设定目标的好处在于，它能将员工关注的焦点引导到达成目标所需的行为上，因此如果目标没有把优先级高的所有任务都包括在内，那么员工对没有包括在内的任务就不会有足够的关注度。设定目标是澄清预期和明确责任的方法，但并不适用于所有工作。