3.6　商业模式

3.6.1　商业模式的分类

战略布局明确后，接下来要考虑的是商业模式。现代管理学之父彼得·德鲁克认为：“当今企业之间的竞争，并不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”今日谈及创新，大多数人都会想到技术创新，但是你是否想过，该如何从创新中盈利呢？

以上问题，都与商业模式创新息息相关。一个组织确定了战略目标后，接下来最重要的莫过于确立其独特的商业模式，商业模式也是实现战略目标的有力手段。那么，究竟什么是商业模式？在项目管理中又应该如何设计商业模式呢？

下面我们来看看常见的商业模式。大家可能觉得商业模式比较深奥，其实不然，商业模式就在我们身边。下面我们通过一些生活中的案例来说明五种常见的商业模式：非绑定式、长尾式、多边平台式、免费式、开放式。

传统商业银行通常包括银行信息基础设施（如软件信息系统、服务器等）、银行卡产品（白金卡等）、客户关系（银行大都有客户服务部等，目的是维护客户关系）。这种模式与大多数互联网公司的商业模式有很大的不同。像这种通过基本业务，如客户关系、产品创新、基础设施来给客户提供产品或服务的商业模式叫作非绑定式模式。

近日争议颇多的拼多多，在短短两年半内拥有3亿的购买用户绝非偶然。拼多多的崛起，关键在于敏锐地抓住了一大部分“长尾用户”的需求：消费者需要的只是高性价比，因此绝对低价的商品，在占人口总规模比例极大、收入一般却能带来巨大流量的人群中，拥有广阔的市场需求。拼多多的商业模式是长尾式，其特点是拼团和砍价模式，为市场提供大量特价产品。

我们再说一下银联，银联的商业模式叫作多边平台式，它将发卡银行、收单银行、商户、持卡人等两个，或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起，从而成为这些客户群体的中介来创造价值。平台运营商通常会通过为一个群体提供低价，甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。

男士都对刮胡刀不陌生，手动刮胡刀数吉列最有名。吉列创造了一种商业模式叫作免费式模式，这种模式又称为“刀架+刀片”模式。刀架往往以成本价售出，促使消费者不断购买与刀架相匹配的刀片，而刀片因为是易耗品，因此购买频率较高，定价也较高，由此产生可观的利润。免费式模式是初始产品/服务廉价或免费，相关产品或服务收费。像我们所熟知的小米、360、爱奇艺都属于这种模式。

另外，我们再来看看开放式模式。这是通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值。既可以将外部的创意引入到公司内部，也可以将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。开放式模式认为在一个以知识分散为特征的世界里，组织可以通过对外部知识、智力资产和产品的整合创造更多价值，并能更好地利用自己的研究。典型案例有宝洁、维基百科、开源软件等。

大家可能会问：“哪种商业模式更好呢？”其实，商业模式并没有好与坏之分，只有是否适合战略和自身特点。下面我们来看看美国运通的商业模式案例。

案例3.16　百年运通的制胜法宝

案例背景

美国运通与中国市场的渊源最早可以追溯到1916年的香港。1918年，美国运通来到上海，是最早在中国大陆市场服务全球客户的公司之一。可以说，百年运通见证了中国人从“站起来”到“富起来”，再到逐步“强起来”的过程。在这个过程中，美国运通不仅加深了对中国市场的了解，也明晰了能带来的独特价值。

2018年11月，美国运通成为首家中国人民银行正式批准在中国境内筹建银行卡人民币清算网络的外资公司。作为一个有着169年悠久历史的全球服务品牌，从最初的快递业，到后来的旅游业，再到今天的金融支付业，美国运通传承百年的制胜法宝是什么呢？

作为全球最大的独立发卡机构（以刷卡交易总量计算），也是唯一同时拥有独立发卡和商户收单能力及全球经验的国际支付清算机构，美国运通同时兼容全球自发卡市场的“三方模式”（持卡会员、商户、美国运通）和众多合作伙伴市场的“四方模式”（卡组织、发卡机构、收单机构和商户）。这一独特的商业模式，赋予了美国运通业界三大独特的能力：产品管理能力、客户管理能力、风险和信息管理能力。

产品管理能力：以信用卡发卡业务为例，中国信用卡业务已发展了32年，真正大范围普及只是仅10年的事，尤其是近几年移动支付强势崛起。人均持有信用卡0.49张，这个数据远低于境外成熟市场。虽然这预示着中国的信用卡市场潜力巨大，但仔细观察不难发现，各地区经济与社会发展不均衡导致的信用卡市场发展阶段的地域差异，以及消费者和企业客户需求多样性的地域差异非常大。这些差异无形造成了制约信用卡行业快速增长的瓶颈。

而随着移动支付爆发式的增长，越来越多的消费者支付时不再依赖实体信用卡进行消费，这也直接导致了近年来越来越多的实体信用卡产品一经面世就迅速被消费者所“珍藏”（实体信用卡很少直接用，尤其是年轻的消费者，大多是将信用卡账户与移动支付账户做关联绑定后，实体信用卡就被搁置一旁，从此不再问津。在银行系统，这种现象被称为“信用账户化”）。如果过度依赖卡片颜值、材质、版权合作或营销噱头来刺激实体卡的发行，而忽视了产品本身的独特性和区别价值的打造，以及背后高稳定性的运营体系，长期来看不仅营销和经营成本高，而且很难真正留住辛苦获得的新客，更难留住现有客户的消费量。

所以说，过去“跑马圈地”的粗放式经营或“以生代养”的短线战术所造就的高度同质化产品扎堆，以及针对部分客群过度营销的现象，已经越来越无法满足这样复杂的市场需求，也无法完成发卡机构自身的经营目标，从而不利于整个行业的长远发展。“深耕细作”才是大势所趋。

那么，如何“深耕细作”呢？靠产品管理和客户管理，打造产品全生命周期和客户生命周期的结合，才有可能实现质和量同步发展。

美国运通在全球很多自发卡市场上有着63年独立发卡的经验，如百夫长绿卡（1958年）、商务卡（1966年）、百夫长金卡（1968年）、百夫长白金卡（1984年）、蓝盒子（1999年）和百夫长黑金卡（1999年，见图3-25）等，这些产品至今仍受世界各国用户的喜爱。美国运通在国际上有很多发卡业务和收单业务的成功经验，值得国内的卡组织或银行借鉴。例如，在发卡业务领域，如何打造一款差异化的优质产品、如何让一款产品经久不衰、如何搭建完善的产品体系以吸引和长期保留优质客户，以及如何打造适用于各类企业客户（大型、中型、小型、微型）的产品和体系等；在收单业务领域，如何为商户提供包括市场营销、预防欺诈和融资等一揽子增值服务等。

客户管理能力：得益于互联网技术和移动科技的蓬勃发展，近年来越来越多的金融机构开始着力进行“千人千面”的个性化服务创新实践，旨在更好地满足客户多样化的金融和非金融需求。这从一定程度上显著提升了客户体验，同时也促进了交易量的持续增长和其他周边业务的开展。在借助云计算和人工智能等最新科技不断提升体验感的同时，也不应忽视人工客服在服务端与特殊客群，以及非标准化服务需求所起到的不可替代的重要作用。未来市场发展将会进一步多样化和细分化，服务在推崇智能和高效移动化的同时，也需要保留温度和人情味，这也对发卡和收单机构在服务端的平衡发展提出了不少挑战。

美国运通有一个核心理念：坚持服务是企业最明智的投资，而不是成本。一直重视对客户随时随地的服务，尤其是高端服务领域。成立于1915年的美国运通旅行及生活礼宾服务团队是著名的美国运通百夫长黑金卡产品真正的幕后英雄。不仅如此，美国运通也为遍布全球的合作商户提供一系列涵盖市场营销、数据分析和防金融欺诈等领域的高附加值服务和支持。

风险和信息管理能力：中国人民银行公开数据显示，近年来信用卡逾期的未偿信贷总额逐年上升。如何在稳增长的前提下充分运用数据处理能力来提高防范和化解风险的能力，成为银行业同仁所必须面对的问题。现金业界在最新的云计算、区块链和人工智能等科技领域都有尝试和令人瞩目的成果，也提供了一些解决方案的思路。如何集合自身特点摸索和建立一套高效的风险和信息管理体系，成为业务可持续发展至关重要的一环。

凭借独特的业务模式，美国运通的风险和信息管理贯穿整个支付链，覆盖从发卡、收单到清算的每个环节，尤其是在实时决策、高端客群、千禧客群、客户体验、高额度、全支付链和大数据管理领域优势更为明显。不仅如此，美国运通对反欺诈系统的长期大量投入，以及多年来基于大数据和机器学习领域的创新性研发和使用，不但确保了美国运通常年在所有清算网络中保持欺诈率最低，而且也在利用大数据精准服务客户方面走在行业前列。

【案例分析】

上面案例中提到的美国运通三大独特能力：产品管理能力、客户管理能力、风险和信息管理能力，其实都是源于美国运通其独特的商业模式。美国运通同时兼有全球自发卡市场的“三方模式”（持卡会员、商户、美国运通）和众多合作伙伴市场的“四方模式”（卡组织、发卡机构、收单机构和商户）。

银联的“四方模式”包括：卡组织、发卡机构、收单机构和商户。这种模式最大的好处是产业各方各司其职，如图3-26所示，形成一个完整的合作生态圈。

其劣势也很明显，那就是卡组织不能直接触达用户，用户所遇到的问题必须通过发卡机构和收单机构来解决。用户对卡组织没有直接的客户体验，也就没有很强的客户黏性。客户的直接消费数据也就很难掌握，更不用说去分析了。

而美国运通除有四方模式外，还兼有自发卡市场的“三方模式”（持卡会员、商户、美国运通）。这就意味着美国运通能更好地控制用户体验，以保证其优质的服务质量。一个被多次提起的例子是：三方模式下的百夫长持卡人，如果在某网站刷卡买到了伪劣产品，可以享受美国运通的先行赔付，持卡人仅需与美国运通交涉，即可解决用卡中遇到的问题。这也是为什么案例中提到美国运通能拥有三大独特能力，而且能针对客户的真实需求数据灵活调整产品布局、客户管理和风控策略，其秘诀就在于三方模式使美国运通能直接触达客户。

但中国的相关监管政策要求，发卡组织必须为商业银行，导致美国运通驾轻就熟的三方模式在中国失去用武之地，而只能适应发卡机构与收单机构分离的四方模式。

1997年以来，美国运通开始调整自己在中国市场的商业模式，将自己打造成一个更为开放的体系，与其他银行或金融机构合作，让其发行美国运通品牌的产品及协助拓展商户至美国运通网络。我们在案例中提到的，美国运通在中国地区布局的百夫长、蓝盒子两个系列产品，则各有特点。

百夫长系列产品，美国运通拥有很强的主导权；而蓝盒子系列产品，则给予发卡银行更多的自主权。前者能保证美国运通的高端形象，百夫长这个品牌本身就代表一种身份象征，而蓝盒子则可帮助美国运通更为灵活地渗透中国市场，目前蓝盒子系列发得比较多，面向的也主要是非私银客户。

由上面美国运通的独特商业模式，可以看出商业模式决定了产品模式。要想真正了解一个产品体系的特点，必须分析背后的商业模式的独特性。

3.6.2　商业模式画布

刚才我们了解了各种商业模式，那么如何设计商业模式呢？今天我们来给大家讲一种设计商业模式的工具——商业模式画布，如图3-27所示。

商业模式画布可以用一个中心三个环来描述。首先是以价值主张（Value Propositions，VP）为中心。好的商业模式必须要有一个有力的价值主张，例如“怕上火，喝王老吉”就是一个好的价值主张。好的价值主张由两方面组成： 痛点 + 解决方案。“怕上火”就是痛点，“喝王老吉”就是解决方案。

一个中心明确后，我们再来看看三个环。第一个环叫作客户环，客户环由三个要素组成：客户细分（Customer Segments，CS）、渠道通路（Channels，CH）和客户关系（Customer Relationships，CR）。以大家所熟知的共享单车产品为例，细分客户是乘坐公共交通的都市人，因为他们的痛点是“最后一公里”。我们可能要通过地铁广告或校园传单的CH将我们的VP传递到我们的细分客户，接下来可能需要通过提供免费乘骑的服务来维护CR。

第二个环叫作业务环。这个环也是由三个要素组成：关键业务（Key Activities，KA）、重要合作（Key Partnerships，KP），以及核心资源（Key Resources，KR）。还是以共享单车为例，KA包括自行车生产、自行车定位、资金清算（押金和使用费）等。考虑到不可能所有的业务都是自己来做的，我们需要KP，包括自行车厂商、高德地图、基金公司等。最后是KR，共享单车的KR是用户的骑行大数据，正是因为有这些大数据的KR，才可能吸引阿里巴巴和腾讯与ofo小黄车和摩拜的合作。

最后一个环是现金流环。这个环由两个要素组成：第一个是成本结构（Cost Structure，C$），第二个是收入结构（Revenue Streams，R$）。C$由业务决定，而R$则是由客户所决定。R$与C$共同决定了利润和现金流。