3.5　战略框架

研究者对于有效的商业战略已经研究了数十年。哈佛大学商学院的迈克尔·波特是成功战略的最早研究者之一。波特的五力模型可能是最出名的，它描述了一家公司的竞争强度和市场吸引力的程度。在这里，市场吸引力指的是整个行业的盈利能力。

3.5.1　波特的战略框架

波特后来改进了五力模型，将三种通用战略方法包含在一个经典框架下（波特，1985），以解决市场吸引力的问题。波特的战略框架按照市场广度（行业）和公司的核心能力（独特性或成本领先）分类，展示了三种最成功的战略，如图3-11所示。

波特在战略框架方面的工作为后来的研究者进一步研究具体的创新战略奠定了基础。你会看到，波特的经典战略框架中的基本主题反映在了后面所述库珀的五项技术战略（库珀，2013），以及迈尔斯和斯诺对变化的应对战略中（迈尔斯和斯诺，1978），这些将在本章的后续部分描述。

3.5.1.1　波特的成本领先战略

如图3-11所示，波特的成本领先战略往往结合运营和分销成本最小化的专业能力，有着广阔的市场聚焦点。这一战略框架是通过吸引关注成本的客户，或者所谓的“讨价还价者”来增加公司的市场份额。通常仅有很小比例的客户会仅仅通过商品或服务的价格来判断是否购买产品。买家对产品的感知往往包括以下几个方面：产品的使用价值、品牌忠诚度，或者使用一个特定的产品而带来的社会地位。比如，因为提供给客户的产品没有独特的差异化，客户也就感知不到其提供的特殊价值，所以这样的公司通常会遵循成本领先战略。

遵循成本领先战略的公司会努力提供较之竞争对手价格更为低廉的产品。为取得成本领先战略方面的成功，公司必须在如下方面取得优势：较之竞争对手更为低廉的运营成本，同时也要维持更为低廉的分销成本。成本领先战略在短期内可以使公司获得成功。然而，更低成本的竞争者通常利用现代的技术以甚至比现有制造商更为低廉的成本去制造和分销产品，这样就可以在任何时间进入市场。

通常达成成本领先战略有三种方法。

第一，公司可以有更高水平的产出。一般来讲，这意味着要利用运营规模并在经验曲线的低端运营。每单位生产设备的固定成本在下降，从而为公司降低整体产品成本。公司希望利用这些效应来获得市场上最低的生产成本，从而在一直维持盈利的同时，实现必要的市场规模，以便更好地匹配市场的最低价格要求。在成本领先战略下利润也因此相当微薄。

第二，公司可以通过提供“没有装饰”或“价值很小”的产品维持低廉的生产成本。功能很少的产品也可以帮助维持低廉的生产成本。公司同时也会遵循低廉的广告和分销模式，以及最小的研发投入。这种方法在短期内是有吸引力的，在这种战略下通过给它们的产品增加有吸引力的功能可以赢得竞争，并带来较高的利润率和更大的市场份额。

第三，公司可以优化供应链。最优化、低成本分销的一个很好的实例就是沃尔玛。沃尔玛属于采用消费性包装商品的大包装盒零售商。沃尔玛要求供货商提供标准化产品和实时的订单，从而使整体库存成本可以比竞争对手低很多。所以，公司利用成本领先的地位能够销售比众多竞争者更便宜的产品。

成本领先战略最大的弊病是产品和服务的质量通常会随着时间的推移而下降，为竞争对手留下进入市场的机会。比如，一个遵循成本领先战略的餐馆往往会鼓励餐桌的高周转率。这项策略不利于长时间的午餐商务会议，或者情侣一起喝咖啡、品甜点的场合。这样在市场细分领域里，客户可能感受到服务质量的低下。

然而，很多餐馆通过鼓励餐桌的高周转率做得相当成功。比如，那些在高流量的购物广场提供午餐、通过快捷的服务提供标准化质量食品的餐馆就获得了成功。

采用成本领先战略运作的公司通常开放性地接受低利润率。成本领先战略的另一个弊端是看重价格的买家往往不是品牌忠诚的消费者。如果一个竞争对手以更为低廉的价格提供了相似的产品或服务，精打细算的客户就会转而购买这一竞争对手的产品。遵循成本领先战略的公司通常被视为提供了低质量的商品和服务，并且因为公司以低利润率运作，所以创新通常会聚焦在制造和分销环节的优化上。

案例3.6　兴业银行独特的成本领先——机器人催收服务

案例背景

近年来，面对金融科技蓬勃发展的势头，兴业银行将信息科技的角色从支持保障向引领业务发展和促进经营模式转型，不断提升金融科技的战略地位，深入融合科技运用和金融创新，提高客户服务水平，增强市场竞争力。

该服务模式主要通过科技体制革新实现商业银行数据中心从传统的后台支持保障组织向专业化、产品化、市场化的专业服务组织转型。具体而言，就是在数据中心（服务提供方）、业务单位（客户）、合作单位（供应链企业）之间共建一个开放的生态环境，利用人力资源、流程和技术的有机贯穿构建互利共生的IT运营服务框架，为数据中心描绘一幅从运维到共享再到利润中心的路线图，促进科技和业务的融合发展。

以此为指导，兴业银行尝试新的激励约束机制，将长期以来作为成本中心的数据管理机构、研发机构视作利润中心进行考核，激发了员工的创新积极性；成立科技金融创新实验室，探索人工智能、区块链、生物识别等金融科技前沿，目前基于“区块链防伪平台”的合同管理系统已在多家分行投入使用，上线的信用卡机器人智能催收服务（见图3-12），可使催收效率提升40%，单户催收成本降低18%。

【案例分析】

兴业银行的信用卡智能催收机器人是采用金融科技、实现成本领先战略的业内案例。这个科技成果能大幅节省逾期催收的人工成本。兴业银行通过尝试新的激励约束机制来节约成本，将作为成本中心的数据管理机构、研发机构视作利润中心进行考核，激发了员工的创新积极性，奠定了金融科技成果实现成本领先的基础。

3.5.1.2　波特的差异化战略

正如成本领先战略那样，波特的差异化战略同样关注广阔的市场基础（见图3-11）。在差异化战略情形下，公司通过交付优越和独特的客户体验赢得市场份额和忠诚的客户。客户体验到超值的产品和服务，并且产品较之最近的竞争者在一个或多个方面有差异。

差异化产品的案例包括耐克运动鞋、雷克萨斯汽车和星巴克咖啡。这些产品没有定位在关注成本的消费者上。在很多情况下，产品是通过客户在产品使用过程中感知到的状态而生成差异化的。像耐克这样的公司，能够聚焦在竞争不太激烈的市场细分领域，这个领域有具体的客户需求，但这些需求在市场上还未得到满足。在其他情况下，率先面市的产品或服务可以在新兴市场作为差异化产品而赢得立足之地。

让我们来看一下星巴克。几乎每个人都可以售卖咖啡，但星巴克交付的独特客户体验就是其品质保证。星巴克的核心是其独特的客户体验，而客户体验是其客户服务模式下培训出来的咖啡师所提供的。星巴克服务于认可其品牌价值的目标细分市场。通常，像星巴克这样的公司，遵循难以效仿的差异化战略，其核心往往是一套商业模式或产品概念。这种商业模式的要素可能包括知识产权的保护、独有的技术经验或创新的流程。

差异化战略的一个主要弊端是公司必须让客户认可其独特的价值主张。所以上市时间至关重要，这样才能在新兴市场导入新产品或服务，并在上市的早期建立品牌忠诚度。请注意，如果不能持续创新和交付新的产品或服务去替代原有创新产品，公司则会面临仅仅能维持短期利益的风险。

差异化战略的另一个弊端是，如果没有选对客户价值，产品可能不会在市场上获得成功。比如，在20世纪90年代后期，苹果曾投资具有手写识别功能的“牛顿个人资料助理”。由于消费者没有接受苹果广告里所宣传的价值主张，这项产品没能够赢得青睐。这个设备太大、太昂贵，并且手写能力也不足。

作为一项战略，差异化战略通过新产品开发赢得长远成功，是最为成功的方式之一。差异化战略注重广阔的市场基础和交付独特的客户体验。

案例3.7　民生银行的差异化战略产品——国宝系列主题信用卡

案例背景

近年来，“传统文化”热度日趋高涨。为顺应国家提升中华文化影响力的政策趋势，结合市场热点，各家银行纷纷推出“传统文化”产品，成为现代消费金融与传统历史文化连接的纽带。

其中，民生银行信用卡中心力求差异化，推出国宝系列主题信用卡，如图3-13所示。该系列共甄选十余件国宝重器——越王勾践剑、兵马俑、大玉龙、掐丝珐琅缠枝花纹盏托、辅首衔环、兰亭集序、四羊方尊、金瓯永固杯、铜镀金蓝瓷奖杯式钟等蜚声海内外的文物珍品均被收录在此系列中。这是一套极尽工艺之能事的艺术品，是有较大市场区分度的“诚意”产品。

【案例分析】

民生银行的国宝系列主题信用卡通过差异化产品战略交付优越和独特的客户体验，从而赢得市场份额和忠诚的客户。客户体验到的不仅仅是银行卡权益，还有文化鉴赏，从而得到超值的产品和服务，与同类产品形成明显的差异。

3.5.1.3　波特的细分战略

波特的细分战略也被称为“聚焦战略”或“战略范围”。不像成本领先和差异化战略那样瞄准广阔的市场，细分战略聚焦于小范围的市场（见图3-11）。正是这种有限的聚焦促成了成功的商业战略。

通过小范围的关注，公司能够对关键市场深入了解。也就是说，公司比其他直接竞争者更加理解市场上的目标客户群。这些目标市场细分是截然不同的客户群，他们有着非常具体的需求。在波特的细分战略下，公司往往通过把市场营销力量聚焦到仅一个或两个专门的市场，来取得竞争优势。一个明确的优势在于我们可以获得对于目标客户的深入理解，并比任何其他竞争者都能更好地窥测客户的需求，从而带来高度客制化的开发产品。

在细分战略里，公司的关注点在于通过卓越的产品创新或品牌营销交付竞争优势。在这里请注意与成本领先战略的区别。例如，在成本领先战略里，公司的运营和供应链效率应该名列前茅。在聚焦战略下，公司可能为客户提供独特的能力或较之竞争者更为显著的成本优势（见图3-11）。清晰市场细分的高聚焦度通常会激发很高的客户忠诚度。

细分战略的一个弊端在于业务是依赖于狭小目标市场的健康程度的。如果这个市场开始下滑，那么业务就不能维持其长期的优势。有时新的技术会代替现有技术，导致了行业的整体下滑。例如，柯达和富士在摄影胶片制造上曾有突出优势。随着专业摄影师和低ISO胶片在小众市场的发展，制造商们能够专注于高利润产品线的目标细分市场。然而，当数码摄影技术占领了这个行业时，胶片市场开始下滑，并且细分战略对于柯达或富士来说也不再有效。从本质上来讲，比竞争对手更好地了解客户所带来的效益在面临新技术时被化解掉了。

另一个采用细分战略成功的案例是万科公司（中国）和塔塔汽车公司（印度，简称塔塔）。万科公司是我们所熟知的，它专注于住宅开发，成为中国住宅市场的领导品牌。塔塔制造了纳米汽车，它非常了解作为普通印度家庭对运输工具（低廉、安全的车辆）的需求。同时，塔塔改革了汽车销售的业务流程：很多新客户在购买车辆时还没有驾照，于是塔塔在其纳米汽车的销售网点同时提供了驾驶课程。

案例3.8　招商银行的哆啦A梦声音卡

案例背景

2018年10月，招商银行信用卡中心在现有哆啦A梦粉丝卡系列产品的基础上，重磅推出“哆啦A梦声音卡”，如图3-14所示。该卡为业内首张IP主题声音卡，并创新性地支持客户在完成线下支付过程中发出哆啦A梦经典背景音乐，是招商银行信用卡在IP特性与卡面工艺结合的一次全新尝试。

哆啦A梦声音卡刚刚推出，就引发众多哆啦A梦粉丝的强烈共鸣和热情讨论，并在抖音、微博等年轻人聚集的社交媒体上形成高流量传播。仅抖音平台相关视频的播放量就超过2000万次，获得了年轻客户的广泛传播与好评。

【案例分析】

招商银行信用卡中心的产品战略就是刚才我们所说的市场细分战略。其产品仅仅是针对细分的哆啦A梦粉丝年轻群体，并且迎合这个细分客户群体，产品有以下三个关键特性。

（1）与抖音和微博合作，形成年轻人的高流量传播，迎合年轻人爱炫耀的心理需求。

（2）产品不是长方形的传统卡片形状，而是改成了精心设计的异形卡片，迎合年轻人追求“另类”的需求。

（3）卡片除正常的银行卡权益外，还享有开卡可获得哆啦A梦限量款拉杆箱300元优惠券，以及在潮宏基全国门店购买哆啦A梦系列珠宝首饰可享受8.8折惊喜优惠。

由上可以看出，产品战略没有好坏之分，适合业务特点和客户需求才是最重要的。

3.5.2　库珀的战略框架

另一种创新战略的框架来自库珀，如图3-15所示。经典的波特战略框架以市场规模和公司竞争力来分类，而库珀的战略框架是以技术和市场契合度的参数来建模的。接下来，你将会注意到这些战略的相似性。

库珀的工作是从优于其竞争对手的业务中找到战略主题。再次说明一下，这种方法探讨了战略一致性的技术和市场维度。这些战略主题包括：

（1）聚焦于一个或几个关键领域。

（2）以技术为驱动的战略。

（3）明确的市场导向，高契合度和聚焦度，关注客户需要。

（4）进攻导向（也就是，瞄准市场份额增长的定位，而不是简单地保护市场地位的防御姿态）。

3.5.2.1　库珀的差异化战略

在这个战略里，公司是以有吸引力的、高增长的、高潜力的市场为目标，并结合高价格和卓越产品。新产品之间相互紧密关联，并且公司的重点在于交付高质量的产品，通过为消费者提供独特的特性和利益来满足客户的需求。其聚焦点是交付独特的、卓越的产品，并提供引人瞩目的客户价值主张。注意这一战略和前面描述的波特差异化战略是相似的。

不难想象，库珀的差异化战略往往能带来最大的创新成功（成功的度量标准是新产品销售、上市成功率和盈利能力等）。成功使用差异化战略的公司能保持对客户基础的深入理解，这些公司通常也仅在充分识别客户需求后才开始新产品的开发。

库珀的差异化战略高度契合和专注客户需求，而且这是贯穿开发过程始终的，包括了开发前、中、后三个阶段。技术维度同样也高度聚焦于由既定的客户需要而引入的战略机会。在利用最新的先进技术来交付满足市场需求的创新产品时，技术研究和产品开发的工作往往是复杂的。

3.5.2.2　库珀的高预算多元化战略

持续专注于技术开发就是高预算多元化战略。因为研发的工作是众多而零散的，库珀称其为“瓷器店里的公牛”战略。高预算多元化战略几乎就是差异化战略的对立面，它有如下特点：在研发方面大量投入，但在研发工作上没有强烈的聚焦；新产品的成功概率低，而开发成本却很高；在开发工作中很少关注市场和客户的需求，因此与竞争对手相比，这一战略通常会导致表现较差的创新绩效。

3.5.2.3　库珀的技术推动战略

技术推动战略是最为普遍的战略，约1/4的业务都有意无意地应用了此战略。和差异化战略类似，这些公司有着技术复杂的、高水平创新理念的新产品开发工作。新产品的技术复杂，但其整体的创新工作由业务的技术方面所主导。就像高预算多元化战略一样，缺乏对市场的关注。

技术推动战略存在诸多问题。例如，客户可能不采用新技术，新产品也可能是分散的，不具有吸引力的市场难以获取成功。我们可以考虑一下，技术推动战略在不了解消费者需求的情况下就去开发新产品，这对市场营销来说是一个很大的挑战。因为后续往往需要大力拓展市场，进行广告战，并说服消费者需要、想要，或者渴望这款已经制造完成的新产品，不难想象这将花费大量的营销成本。遵循技术推动战略的公司有可能只有“平均”的创新绩效。

案例3.9　中信银行的VR客服

案例背景

中信银行在业内首推VR客服，开启多媒体服务的新纪元，启动沉浸式体验服务，让客户不仅可以“身临其境”，还可以“实时互动”。这无疑是业内信用卡服务的又一次创新。

中信银行信用卡中心采用时下热门的VR技术，打造二次元客服实验室，如图3-16所示。在客服实验室中，持卡人可以与五位在线客服进行互动，并可根据自己的喜好进行选择。VR客服共有六个板块，分别是办卡咨询、查找还款、积分优惠、分期借款、增值服务和常见问题。

VR客服的应用，是中信银行信用卡服务模式一次全新的探索，使其成为首家推出VR服务的金融企业。

【案例分析】

中信银行的VR客服是应用库珀的技术推动战略的案例。VR客服新产品由业务的技术方面所主导。VR技术是指借助计算机及最新传感器技术创造的一种崭新的人机交互手段。中信银行结合VR技术和客户服务，给客户提供全新的沉浸式体验服务。

3.5.2.4　库珀的保守战略

伴随着有限研发投入的低风险战略被称为保守战略。产品开发工作与现有产品线紧密相关，研发主要聚集于公司熟悉的领域。由此创造的产品很多都是复制品，或者“我也有”的产品，在竞争者当中只有微弱的优势。

库珀的保守战略和波特的细分战略有一些相同的特征。比如，公司非常熟悉新产品的技术，并且市场聚焦范围比较小。新产品展示出了与现有制造、分销和营销组件很强的协同作用。因为该战略缺少创新的长远目光，盈利没有达到最大化，所以保守战略的回报是适中的。

3.5.2.5　库珀的非博弈战略

最后，我们看一下库珀的非博弈战略。这一战略类似于将在本章后面讨论的迈尔斯和斯诺的反应者战略。非博弈战略趋向于生产复制品和“我也有”的产品（类似于保守战略），同时不能在新产品和现有生产过程之间建立联系。技术开发是不复杂的，与竞争者的定位相似。

从市场的角度看，非博弈战略无法在公司已有的客户基础上进行投资，并可能导致产品严重偏离其核心业务。所以，虽然技术开发工作风险低，而在市场方面风险却很高，这是因为在很多情况下，公司进入了其不熟悉的领域。

非博弈战略采用了防御姿态，并没有积极地追求新产品创新。正如我们可以预期的，遵循非博弈战略的公司其很多新产品会在商业市场上失利，绩效也会相当低下。

3.5.3　迈尔斯和斯诺的战略框架

雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺在20世纪70年代后期研究了组织如何应对环境的变化。他们的研究起初聚焦于医院（根据美国新医保规定）、高校教材出版（根据行业调整），以及食品加工（根据技术应用的广泛变化）（迈尔斯和斯诺，1978）。迈尔斯和斯诺的研究引入了一个分类过程，以对在一个行业内不同的公司将怎样适应大规模的变化进行分类。因此，迈尔斯和斯诺的战略框架关注的是公司怎样适应变化，如图3-17所示。

公司怎样应对变化包括公司怎样在市场上应对入侵，以及它愿意承受的风险。所以，迈尔斯和斯诺的框架对于描述新产品开发的战略方法同样有用。公司所面临的主要问题是行政问题和工程问题。前者包括市场和分销，而后者包括制造和技术开发。

你将会注意到迈尔斯和斯诺的框架与前面讨论的波特和库珀的框架有些相似之处。注意，公司可能在一个业务单元中使用一种战略框架，而在另一个有不同产品和市场的业务单元中使用另一个战略框架。这并不罕见，所以理解不同的创新和商业战略，以及战略方法可能在一些实例中会产生重叠的事实是很重要的。

迈尔斯和斯诺应对环境变化的四种适应方法：探索者、防御者、分析者和反应者。

3.5.3.1　迈尔斯和斯诺的探索者战略

遵循迈尔斯和斯诺探索者战略的公司（简称探索者）更能“容忍”风险，并热衷于开拓市场机会。从技术角度看，探索者会采用灵活的、多重推动的开发原型技术。所以，探索者战略和库珀的高预算多元化和技术推动战略有着相似之处。

简而言之，运用新技术领先进入市场的公司通常会遵循探索者战略。探索者高度重视速度，并且会积极地寻求新的机会、新的市场和新的技术。公司不怕承担风险，通常为边缘客户首先引入新的产品，而这些客户往往愿意花更多的钱来获得拥有新技术的特权。

因为领先进入市场在整个产品的生命周期里往往会积累较高的市场份额，所以探索者战略可能是非常成功的。然而，将近50%的领先进入市场的产品输在商业化上。因为探索者的产品开发采用的是新技术，探索者必须准备好去教育客户如何使用新产品。正如技术推动战略那样，为没有确定客户需求的新产品去做营销和广告，其成本将会非常高。

进一步来说，当公司开始理解客户对新技术的需求时，每个新产品的进入将会“蚕食”掉先前的产品。蚕食定义为减少上一个产品版本的销售并以最新版本的销售取而代之。实际上，为让市场接受新产品并取得成功，可能需要经历不下于四代新产品。比如说，因为消费者起初并没有表现出对平板电脑的需求，并且这一产品有很多新的技术，所以苹果第一代iPad就是通过探索者战略来推出的。

探索者战略对于创新来说是有效的，特别是颠覆性或突破性的想法。另外，探索者会发现由于没有重点的开发工作导致了组织没有效率，因此盈利最大化是困难的。从长远来看，只要公司认识到该风险，探索者战略是能够为公司盈利的。

3.5.3.2　迈尔斯和斯诺的防御者战略

遵循防御者战略的公司（简称防御者）重点关注一个小范围和稳定的领域。公司符合成本效益，往往在其运营中利用垂直整合来最大化盈利率。防御者持续关注核心能力，或者一项单一的技术。总体来说，防御者会抵制激进的开发工作，但对竞争威胁会做出迅速和强势的反应。你会注意到防御者战略结合了波特的细分战略和成本领先战略，并和库珀的保守战略有着共同的特征。

防御者拥有全面的市场和完整的产品线，提供了所有可能的颜色、大小和功能插件。因为防御者厌恶风险，特别是与其运营相关的风险，防御者将会很少在其熟悉的市场之外的领域竞争。注意这种战略在风险承受和研发活动方面与迈尔斯和斯诺的探索者战略的对比。

对防御者来说，新产品的创新主要关注产品的改进，并且从技术的角度来说通常不会太复杂。在公司可能拥有几近垄断的市场份额情况下，这种战略能够成功。产品和服务包通常是和业务联系在一起的，以建立服务于特定市场的优势。同时防御者在卓越制造方面高于平均水平，它们非常重视其工厂稳定状态的运作。

例如，美国的通用、雪佛兰和道奇皮卡是主要的防御者产品，这些产品很少有颠覆式创新，目标市场也很少变化，并且新产品通常都是现有产品线的简单扩展。开发工作通常会专注于增加不需要大量的基础性研究并致力于改变游戏规则的功能。

基于市场的稳定性，从长远来看，防御者战略能够成功。很多防御者战略的成功来自谨慎的财务和运营规划。

3.5.3.3　迈尔斯和斯诺的分析者战略

分析者战略是在探索者战略和防御者战略优先级之间找到平衡。攻击路线在某种程度上比探索者战略更加保守，但比防御者战略更加能承受风险。分析者战略适合于混合的领域，开发支持现有产品线的技术方案，并关注新的市场机会。

遵循分析者战略的公司（简称分析者）通常会快速跟随探索者，在第一时间导入模仿的产品，因此有时称之为“快速跟进者”战略。相比探索者战略，分析者战略的风险承受力更低，但对生产质量的关注度更高，这通常能带来显著的市场份额。而且，分析者往往能后来居上，因为在探索者最初导入的、领先进入市场的产品里，客户通常会发现一些瑕疵，而分析者很可能找到生产新产品的低开销方法或能消除产品瑕疵的方法。所以从长远来看，分析者能够获得高收益。正常情况下，相比领先进入市场的产品而言，“快速跟进者”战略引入的新产品至少有一项具有竞争力的优势，而这会让产品消费者更愿意花钱去买。

从长远的角度看，分析者能够获得成功，这是因为分析者在新产品开发（具有高质量生产）的风险和稳定的业务流程之间做出了平衡。密切监视竞争者的动向对分析者的成功是很重要的。本田和日产的混合动力车就是分析者产品的例子，该产品的导入是为了应对丰田普瑞斯，同时还提供了消费者想要的和期望的新功能。

3.5.3.4　迈尔斯和斯诺的反应者战略

迈尔斯和斯诺的反应者战略从长远来看，是一个不太成功的战略。采用反应者战略的公司（简称反应者）通常是历经了行业、市场或内部商业领导的重大变革。所以，公司没有明确的战略目的和目标，并且在应对市场变化时，公司往往采用分散的、非系统化的技术开发和市场进入方法。例如，当发现已有产品的销量下降时，或其他各种原因（如觉察到的竞争优势或管理者偏好），反应者通常会简单地启动新产品的开发。

反应者会频繁地推出很多不紧密相关的产品，并且在某种程度上会采用随机的方法来进行研发和市场开发活动。有时，我们戏称反应者战略根本不是一项真正的战略。雪佛兰汽车就是一个采用反应者战略的产品案例。通用汽车是美国汽车行业的巨人，当它看到了森林人和其他电力混合动力车的销售情况时，作为反应，推出了雪佛兰Volt产品。

可是雪佛兰Volt产品的技术设计很糟糕，因此导致了汽车被召回，与其他更具侵略性的对手相比，其销售情况非常低迷。反应者战略因其对市场的变化反应太慢，并且也不愿意为了新产品线（像雪佛兰Volt那样的混合动力汽车）而破坏其基础业务（雪佛兰的皮卡汽车），因此经常导致失败。另外，就像推出混合动力汽车的雪佛兰那样，一个公司可能认识到了竞争威胁，但在新的市场上却拥有很少的经验。在没有相应的背景研究或没有设定清楚的商业目标时，就在新市场上推出产品，这样给公司所带来的商业结果通常是前景暗淡的。

因为实现商业目的通常采用分散的、非系统化的方法，反应者战略长期来看很难成功。正如前面讨论的那样，对市场和环境简单反应的公司通常是一家在其领导层历经了显著变革的公司。兼并的公司通常会经历一段遵循反应者战略的时期，直到其发展成为能交付强大、清晰、简明的商业目标的公司。然而，如果公司不能快速地做到那样的演进，它就不可能在行业内持续成为积极的、有竞争力的商业参与者。

案例3.10　广发银行的女性探索者战略

案例背景

随着“女性经济”的兴起和升温，城市女性对多元化、高品质的生活消费需求越来越大，她们在经济与心理上更加独立自主，且追求高品位的生活。广发银行专门针对女性发行了国内首张女性专用信用卡——广发真情卡，如图3-18所示，专供高品位、高收入且具有消费实力的现代白领女性使用。

广发真情卡所有的功能优惠设计，都是从真情卡“自主、自立、自信”的品牌个性出发，让持卡人得以享有真正自主选择的权利，使真情卡的功能优惠更加贴近客户的需求，贴心的服务赢取了持卡人的认同。

2014年广发银行抓住市场需求，通过真情卡平台，与HR赫莲娜、阿玛尼、SK-II、纪梵希、万豪、佐丹奴女装、百丽、GODIVA、Folli Follie、芒果网等众多知名品牌合作，为金钻、银钻、粉钻三个级别客户提供涵盖护肤彩妆、服饰鞋包、饕餮美食、珠宝首饰及旅游度假等全方位的服务与优惠，每个季度为客户提供免费美容课堂及面部护理活动、新品免费试用、自助餐买一送一优惠等多重会员专享服务。

【案例分析】

广发银行是国内首家推出女性专属银行卡的金融机构，第一个“吃螃蟹”的人通常更能容忍风险，并热衷于开拓市场机会，因此广发银行的产品战略是迈尔斯和斯诺的探索者战略。从技术角度看，广发银行也善于“拥抱”新技术，尝试新的创意，推动全新的产品原型。

3.5.4　五个支撑战略

3.5.4.1　产品平台战略

商业长期的成功不是依赖于单一产品的上市，而是要为市场不断开发和导入持续的产品流水线。以核心科技为驱动，开发产品并投放到新的市场会让公司不断从创新中获利。

产品平台定义为一组子系统和接口，其形成的通用结构能够有效开发和生产衍生的产品流。因为拥有核心技术的平台会产出很多互相关联的产品成果（产品家族），所以术语“产品家族”通常是和产品平台互换使用的。另一个对于产品平台的定义为底层结构或基础架构，其通常跨越一组产品，将成为未来一系列产品的基础，并在未来几年进行商业化。

所以，产品平台包括有形的、核心的技术，比如，一种用于整个食品产品系列的配料，也包括无形的技术，比如，一组编程代码和架构，或者用于一系列以云为基础的软件产品的数据库管理协议。

理解产品平台的关键在于基础的技术发明被重用、重新定位的目的，以及操控多个产品、产品线和市场间的平衡经营。

使用产品平台进行创新的优势之一是它可以最优化使用制造能力和公司其他资源。另外，这些核心产品构造模块能够带来战略优势。产品平台是作为演进的实体被管理的，在演进过程中，设计组件是在一组产品中共享的。这一产品系列中规划了新产品的导入，这样就能够从核心技术的基础上有效产出一些衍生产品。

举个汽车行业平台产品的例子。汽车的发动机、变速器和底盘的整体变化是不常见的，可能每5～10年才有变化。然而，每年都会发布新款车型，这些都是建立在发动机、变速器和底盘的基础技术之上的。这些款式甚至可能有着显著的外形变化，尽管发动机、变速器和底盘的（平台的）核心技术会在日常工作中改进，但不会频繁地更新。这样就可以简化制造过程，同时也节省了资本投资。

使用产品平台进行新产品开发的优点包括以下几点：

◎公司和客户能清楚地了解产品平台的基本要素。

◎这种产品平台的核心技术的定义与公司其他平台或其他竞争者的平台有着明确的区别。

◎产品平台提供了较之其他竞争者来说，中长期的、可持续的优势。

◎单一的产品平台能够服务于单一的市场或市场细分领域。

此外，产品平台被用来定义产品平台战略，以便确定核心技术的构建模块、设计平台架构，以及开发产品系列中内在的衍生产品的路线图。

1.产品平台的原则

因为在创新工作中使用产品平台有很多优点，所以公司能有效地基于产品族进行新产品开发的规划和管理。围绕着产品平台，跨职能的产品开发团队能更好地同步在一起，发展专业技能，市场活动也都是针对明确定义和熟知的客户细分领域。

如上面所说，因为衍生产品不需要较大的资本投资，因此通过使用产品平台，制造过程可以做到流水线化。关于制造方面的考虑应被整合到产品规划过程里，这样产品平台能够使生产系统同步设计，由此产生的集成制造设计可以使新产品更快投入市场。

而且，当从产品平台的角度去观察时，往往可以看到基于全球的市场。单一的新产品可能仅仅关注狭隘的目标市场，甚至可能是一个地理位置受限的市场。为了利润的优化，产品平台必须定位于最大的可用市场。新产品开发团队在开源技术上和市场活动中有必要放眼全球，定位国际舞台。

因为产品平台要导入更为广阔的市场，因此客户的反馈对于下一代产品、衍生产品的开发来说是重要的，因为反馈经常能协助开发团队识别潜在的、未能满足的客户需求。通过产品家族或特定的市场细分领域里的衍生产品，能轻易地增加和测试产品特性。因为很多产品的成功依赖于以高质量的核心科技来满足客户的需求，遵循产品平台战略的产品开发工作必须细致观察市场的发展趋势。

通过引入产品平台能够简化公司的产品组合。如后面所讨论的那样（产品组合管理），大多数公司发现它们正在做太多的低价值项目并且使公司稀缺的开发资源更加紧张。产品平台带来了简洁的设计并最终能更好地利用稀缺的产品开发资源。

产品平台允许使用模块化的结构，这对于制造者和消费者来说是另一种非常重要的简洁。模块化结构的一个实例是特斯拉的电动车。特斯拉销售了很多不同型号的电动车，但是统一的可替换电池可用到各种车型中。这能让电动车的交付系统按照模块化的方式进行设计和安装。因此，通过使用或重复使用核心技术构造模块，一个产品系列的产品制造成本和资本投资将会最小化。

2.产品路线图

应用产品路线图通常有助于可视化的沟通产品平台。产品路线图是确定满足未来技术和市场需求的多个必要步骤的图形化过程。它能代表外部各方（如客户和供应商）的产品。另外，产品路线图可能是内部文档，展现了产品开发团队的战略发展计划。

产品路线图是产品平台战略的一种可视化展现，并且可能展示了3～10年内的产品、市场或技术路径。它对于最初平台产品和后续衍生产品的技术和市场规划特别有用。

产品路线图也可以作为销售人员与客户或分销商分享的有用工具，以此来提升品牌忠诚度。而且，产品路线图对于开发团队规划他们的工作，以及在行业内跟踪技术方向，都是一项极为重要的工具。

总结一下，利用产品平台战略来进行新产品开发的好处是非常多的。再次重申，决定性技术是增强公司关键能力的核心构造模块。同样地，单一产品的独特差异性源于产品平台，而不是源于产品平台的单个产品。通用架构是一个永恒的话题，涉及整个产品家族。

3.产品平台的优点

因为产品平台的开发有具体的计划，并且衍生产品是精心规划在既定时间框架内的，所以管理层能够关注合适时间的关键决策。例如，管理层必须针对产品功能和市场细分做出决策。此外，衍生产品通常在单个产品的时间框架内集中推出，而底层产品平台在产生盈利的市场上持续保持不变。产品制造在市场发布前就已进行良好的规划。这样，资本投资、销售和分销的决策就可以通过及时、合理的方式来制定。

同时，衍生产品能持续、快速地部署。例如，苹果每年发布一款新产品，如iPhone X及其衍生产品，整个第二代产品发布的品牌影响力为其带来了进一步的利益。

产品平台战略还可以通过产品路线图从长远的角度来审视产品规划的过程。长期的专注能为公司带来最佳的整体创新水平和盈利能力。利用产品路线图并结合产品平台开发工作去描绘未来衍生产品的上市也能优化公司的资源利用。

产品路线图清楚地描述了管理层什么时间必须考虑更换主要的产品平台。例如，对于柯达来说，产品路线图清楚地展示了一次性相机需要商业化的时间点。这使柯达的制造和开发团队能够从长远的角度来审视产品规划。

4.产品平台战略的另一种观点

如上面讨论的那样，应用产品平台战略有很多优点。在通常情况下，公司会专注于单一市场内的单一产品平台。然而，也有对单一市场提供多个产品平台的不同观点。在既定市场只利用单一产品平台可能会为竞争对手留下机会。例如，单一的平台产品可能不足以解决多个细分市场或目标市场客户基础的问题。

然而，同时工作在多个产品平台可能会延迟开发并同时会制约竞争能力。扩展资源去更新初始平台产品可能会导致漫长的开发时间和衍生产品的延期上市。另一个关于单一市场的多产品平台的争论是当众多产品提供的功能和利益有很多相似之处时，客户会产生疑惑。

整体来讲，产品平台战略对新产品开发工作来说，是有效的。结合高效研发、生产投资和运营效益，产品平台战略能利用水平和垂直的市场杠杆。

案例3.11　兴业银行、科大讯飞和京东金融打造物联网金融平台

案例背景

近年来，人工智能在全球范围内蓬勃兴起，语音交互、人脸识别等技术与传统金融业务快速结合，在推动金融业态转变的同时，也给商业银行带来了新机遇。2018年，兴业银行、科大讯飞、京东金融在北京签署战略合作协议，三方联手成立“AI家庭智慧银行联合实验室”，建立“金融智能语音硬件产业联盟”，共同布局物联网金融。

三家机构联合开发推出首台搭载金融服务功能的智能音箱——“兴业银行智能金融叮咚音箱”。此音箱可为兴业银行的零售客户提供账务查询、信用卡在线分期、智能语音客服等金融服务，其背后的技术是以科大讯飞语音云平台为基础的。

这款智能音箱具备两款功能：

（1）“家庭智慧银行”：以语音作为兴业“家庭智慧银行”的新入口，向兴业银行客户提供智能语音在线交互办理等功能服务。具体包括注册、登录、绑卡、账务信息查询、信用卡业务语音办理等功能，如图3-19所示。

（2）“虚拟营业厅”：基于叮咚音箱共同开发的兴业银行“虚拟营业厅”语音客服业务，为银行客户提供智能语音客户服务，具体包括兴业银行问题知识库内容问答功能、营业厅预约排队功能、客户经理电话预约功能等。

智能音箱作为智能家庭的入口级产品，使得银行能够将服务从营业厅迁到“客厅”，解决了银行营业厅的业务压力。

兴业银行、科大讯飞、京东金融三方还宣布共同建立“AI家庭智慧银行联合实验室”，致力于开发、定义家庭银行更广泛的应用，充分发挥参与各方在支付领域、云服务等方面的优势，共同探讨物联网支付业务的流程设计及应用等，未来可实现将支付账户绑定到智能家居等各类AI硬件设备上，使客户利用AI技术简单、便捷、安全地完成交易和支付。

具体而言，AI家庭智慧银行联合实验室将充分挖掘利用家庭银行采集到的客户数据，构建“家庭智慧银行客户洞察平台”，在分析并了解客户居家行为大数据后，向客户提供高度个性化，并真正投其所好的金融产品和服务。

【案例分析】

兴业银行、科大讯飞、京东金融联合打造的物联网金融平台实际上是一个客户洞察平台，通过类似智能音箱等各类AI硬件设备，使客户利用AI技术简单、便捷、安全地完成交易和支付，并在这个基础上了解客户居家行为大数据后，向客户提供高度个性化，并真正投其所好的金融产品和服务。这无疑是“金融+AI”产品平台的典型案例。

5.建设产品平台战略的步骤

（1）细分市场。

波特的细分战略是聚焦小范围的市场，并在这个目标客户群中建立客户忠诚度。简单来说，市场细分是一群客户或潜在客户，他们有着共同的购买模式或特征。例如，对摄影感兴趣但还不能使用昂贵相机的小孩，可能是柯达一次性相机的目标市场。另一个市场细分包括喜欢浮潜或潜水并想在水下照相，但还负担不起昂贵设备（这些设备的主要作用是保护普通相机的齿轮）的人。

除了高收益、高质量的市场，同样重要的是要看到“低端市场”——较低成本、较低质量的客户细分市场。在许多行业，低端市场体量很大，因此盈利度比高端市场更为可观。比如，客户可能更喜欢有少数功能的简单或便利的产品。另外，少数功能产品的价格也会更具吸引力，以鼓励大量的客户去购买。

（2）确定增长领域。

确定增长领域通常有三种考虑。首先，现有产品线在目标细分市场中当前销量如何？其次，你的公司在这一细分市场和整个市场的份额是多少？最后，对于这一市场预计五年增长率是多少？如果长期增长率不具有吸引力，可能更适合发展其他的产品系列。

（3）理解和定义当前的产品平台。

接下来，管理层必须理解和定义公司当前的产品平台。通用的技术通常来自公司最强的能力和制造优势，而很多公司利用产品平台战略却没有清晰的计划。

理解当前的产品平台可以使公司能考虑将衍生产品增加到产品系列中。另外，管理层可以选择进一步优化现有的产品平台。

（4）分析竞争产品。

一直以来，监控竞争者是战略发展活动的重要一部分。如先前所讨论的，高层管理者有责任掌握适用于新产品开发工作的竞争趋势。这一信息有时被称为“竞争智慧”，并能协助管理团队掌握当前新产品平台的竞争格局。例如，高层管理者能够获得竞争对手是多还是少、技术是简单还是复杂，以及对于这些新产品的需求是多还是少的信息。

（5）考虑未来产品平台的发展并制订计划。

利用公司核心能力、现有产品平台和行业趋势的评估，高层管理者能够考虑未来产品平台的发展并制订计划。例如，在柯达的案例中，一次性相机的平台扩展成闪光的一次性相机的平台。对于玛氏糖果的案例，通过在巧克力糖果上提供生日、婚礼和毕业的定制化打印，产品平台在专业化市场上得以扩展。

产品平台战略在开发新产品时会非常成功，并且应该持续集成公司的新产品。创新战略应该审查产品平台战略利用的内在收益，从而更好地完成总体目标。

3.5.4.2　营销战略

营销战略和商业战略是类似的，聚焦点在于公司正在开发和改进的产品和服务的目标市场和消费者。结合每个独立的战略框架来看，营销战略和商业战略的六决策（上面所提到的）之间有重叠的部分。

有时营销战略被称为营销愿景，这就产生了创新的长期远景规划。创建和规划新产品项目的营销战略是非常重要的，尤其是当项目处于新产品开发过程的早期阶段时。营销战略在规划激进创新方面也是有帮助的，这个创新将会为客户引入新技术。

小贴士

营销组合

营销组合（Marketing Mix）包含了营销产品所需的基本工具。营销组合通常又称为4P，即产品（Product）、定价（Price）、促销（Promotion）、地点（Place）。

营销战略的关键要素包括平台数量、衍生产品的数量及新产品引入的频率。这些要素将为技术战略提供反馈，以便确定新产品开发合适的时间点。营销战略尤其应该解决是什么（What）、谁来做（Who）、怎么做（How）和为什么（Why）这些基本问题。

首先，要提供什么样的产品？这包括确定产品线的广度和深度，以及产品系列中的产品。

其次，必须确定目标客户细分。重申一下，理解市场边界是一件重要的事情。这不仅包括理解公司将要参与的市场和细分领域，还包括公司选择不参与的市场。通过向高端细分市场、商品细分市场，以及价值买家或价格买家的细分市场提供基于通用技术基础的不同功能，营销战略可以获得平台产品的优势。

再次，营销战略还应该包括对于产品将如何送达客户的考虑。例如，苹果的ITunes和亚马逊的Kindle电子书为了产品的即时交付而使用互联网平台。食品和饮料产品可能需要特殊的保鲜和保质处理才能送达客户。在一些情况下，通过对产品附加的特殊处理，政府规章制度可能会约束或限制产品的分销。

最后，营销战略必须定义为什么公司相信客户会更喜欢它们的产品，而不是竞争对手的产品。市场愿景的这一部分描述了通过使用产品的客户会得到的独特利益，以及为让客户获得感知价值，哪些属性是最重要的。通常，对于竞争的产品，通过朗朗上口的广告标语来传达这些利益，以便区分其与竞争者产品的不同。这些利益可能并不来源于产品的使用或具体的功能组，但是却能基于产品形态来传递。比如，购买奢侈品汽车的主要目的是作为交通工具，但对于购买者来说还承载了财富和声望的象征。

案例3.12　招商银行“10元风暴”

案例背景

为进一步提升活客、留客质效，商业银行积极研究布局信用卡消费生态圈，在连接流量、融合场景的基础上，开始基于大用户基数，形成自己的流量平台，进而把信用卡App打造成用户移动生活中心。

招商银行将“10元风暴”活动（见图3-20）与深受年轻用户追捧的“小招喵”品牌IP强势结合。用户在“掌上生活”App中完成品质饭票消费、生活便利服务、定制化金融咨询、智能AI客服互动等任务，即可累积“小招喵”，“小招喵”作为游戏代币，可以兑换相应的奖品。活动以“小招喵”作为基点，串联起“掌上生活”App的各项品质生活服务，以及信用卡的基础消费，实现了“帮助用户熟悉掌上生活App，完善品质生活服务闭环”的目标，成功刷爆朋友圈。

【案例分析】

招商银行的“10元风暴”是一种营销战略。从营销组合4要素来分析一下营销战略：

（1）产品：招商银行的营销活动本质上是要给用户相应的权益，也就是各项品质生活服务，以及信用卡的基础消费。

（2）定价：10元。通过抢10元好礼，瓜分15亿积分。

（3）促销：促销形式是以用户在“掌上生活”App中完成品质饭票消费、生活便利服务、定制化金融咨询、智能AI客服互动等任务，即可累积“小招喵”，“小招喵”作为游戏代币，可以兑换相应的奖品。这种促销形式符合年轻人“累积”的习惯。

（4）地点：“掌上生活”App和朋友圈。活动以“小招喵”作为基点，串联起“掌上生活”App的各项品质生活服务，以及信用卡的基础消费，实现了“帮助用户熟悉掌上生活App，完善品质生活服务闭环”的目标，成功刷爆朋友圈。

小贴士

营销战略的层次结构

制定营销战略，应考虑以下四个层次结构：

◎业务目标：在组织的愿景和使命中有阐述。

◎营销战略：为营销活动提供高层级的指导。

◎营销组合：产品、定价、促销和地点。

◎营销计划：设计具体的任务或活动，以实现营销战略和业务目标。

产品/市场矩阵或安索夫矩阵（安索夫，1957）是一种有助于定义营销战略的工具。在新产品开发中，一种经常被用到但并不一定正确的假设是每个产品都是要么采用新的技术，要么解决在新市场中出现的问题。实际上，新产品战略是相当宽泛的，涉及技术和市场很多维度的问题。高层管理者必须采取的一种战略决策包含了成长向量：当公司尝试在一个确定的市场提供其产品或服务时，公司依据当前形势所选择的方向。产品/市场矩阵是一种可用于协助管理层从营销的角度理解增长战略的工具，如图3-21所示。

进一步来说，已有市场并不一定意味着公司会立即赢得客户，但它代表了目标细分市场已确定的客户，以及将来可能购买产品的非客户。以同样的方式来看，一个崭新的市场就是公司当前没有涉足的市场。已有产品就是公司当前提供的产品，而崭新的产品就是那些公司仍必须生产和商业化引入的产品。依赖于市场定位和产品的新颖性，公司可能追求以下四种增长方式。

1.市场渗透

公司可能采用通过提高销售规模来带动增长的营销战略。销售额的增长是通过卖给现有客户其他的产品组件，或将组件销售给先前没有购买过产品的客户来实现的。在产品/市场矩阵的左下角展示的市场渗透战略，关注公司已在销售的现有产品和服务，以及公司已经参与的市场。

例如，百事和可口可乐是相似的产品，每个产品在市场上都有庞大的市场份额。百事将目标定为可口可乐的消费者并使其转向购买百事的产品，正是利用了市场渗透战略。在这种情况下，百事将目标定为非百事消费者（可口可乐饮用者）并增加了销售规模。另外，百事鼓励现有客户饮用更多的苏打水，并且同样增加了销售规模。在市场渗透战略下，对苏打水重新进行包装，从六包的罐装改成了两升的瓶装。

从短期或中期来看，市场渗透战略是能够盈利的。它通常是四种营销战略中最为经济的，因为它利用了现有的技术和现有的目标市场途径，并建立在现有客户和产品知识之上。成本和失败的风险相对较小。

2.市场开发

如图3-21产品/市场矩阵左上角所示，当试着去开发新市场和销售的客户基数时，市场开发战略利用的是现有产品技术。在这种情况下，为了实现销售额的增长，公司会寻求为现有产品线打开新市场的方法。公司充分利用了现有产品技术以抵御竞争对手。

比如，公司可能打开新地域市场或吸引更多的客户群来使用产品。该战略需要找到现有产品的新用途，或者识别出现有产品在新行业的应用。这种产品规划战略的优势是建立在公司的专有技术之上，并且也建立在组织内部可用的现有产品相关技术之上的。

市场开发战略的一个例子是在新的市场引入现有饮食产品，比如Chex麦片。Chex麦片作为早餐饮食在北美是比较传统的。然而，通过将麦片和椒盐脆饼、饼干和坚果包装在一起作为Chex派对混合礼包一起销售，公司已经将产品转移到了新的市场——休闲食品市场。在一些情况下，新市场和传统市场一样有价值，如Chex派对混合礼包的新市场，凡是有休闲食品销售的地方（如服务站和快速一站式服务）就有Chex派对混合礼包，而其传统麦片产品主要还是通过现有渠道进行销售（如超市和杂货商店）。

3.产品开发

图3-21产品/市场矩阵的右下角所展示的是产品开发战略。这一战略寻求开发新产品来更好地满足现有市场的需求。由于公司为其产品增加了更多的特性，它能够抵御更加多样化产品线的竞争。其他的产品开发战略则包括开发各种质量的产品线（例如，奢侈版和经济版的产品分别进军高端和低端市场）。产品开发战略包含开发不同层级、型号或尺寸的产品。

产品开发战略解决了如下问题：我们能够提供给客户所购买的，并且他们当前并不从我们这里购买的产品是什么？通过拓展客户基数和学习对现有客户需求和行为的知识，为公司带来了销售额的增长。

很多新产品都采用了产品开发战略，比如产品平台里的衍生产品。例如，目前Apple iPhone 11是一个新的产品，它为现有客户提供了新的功能。现有市场的客户，比如先前使用过Apple iPhone 8的客户，渴望使用这些新功能，从而会购买这一新产品。

4.多元化

在图3-21展示的产品/市场矩阵的右上角代表了多元化战略。因为这一战略对于商业增长来说既包括新产品的新技术开发，也包括进入未开发市场的方法，所以这一战略对于公司来说可能有较高的风险。然而，如果当前经济和行业趋势走向好，它的盈利能力是非常可观的。

多元化战略是长期的，并且当公司开始制造新产品和进入新市场时应该包括过渡期规划。对于面对衰退或过时的技术、正经历销售下滑或管理复杂的行业风险的公司来说，多元化战略是一个有吸引力的战略。公司可以选择遵循纵向（垂直）、横向（水平）或侧向多元化战略。

在纵向多元化战略里，公司会收购价值链上的其他公司。例如，三星不仅制造智能手机，也为智能手机生产集成电路。

与之相反，横向多元化战略会在新的市场生产新的产品。例如，销售冰激凌的公司观察到有购买时令产品需求的客户，遵循横向多元化战略会通过它们对客户深入的理解来调整业务，它们可能开始销售薄荷棒棒糖。这些新产品的内部开发往往要求有重要的资源和过渡期的保障（如薄荷棒棒糖在夏季推出），确立了公司强势的市场地位。

侧向多元化是进入崭新的行业。例如，已经在制造飞机发动机方面表现出色的公司可能会进入划水市场，以便对冲其在航空行业的劣势。成功的多元化战略往往要求公司对于自身的核心能力必须有清晰和明确的理解，同时必须拥有数据，可以对行业和市场趋势进行预测。

3.5.4.3　技术战略

除整体业务和营销战略外，独立的技术战略通常也是必要的，以便应对技术发展的高风险，如图3-22所示。例如，如果一个产品平台的扩展需要新的技术，那么技术失败的风险通常比开发独立产品的风险要大。如果不能满足技术进步的要求，并且新功能无法交付客户使用，那么可能会丢掉整个产品线的销售市场。

另外，根据研发工作的范围来说，技术战略通常和整体业务战略是分离的。很多公司投资于内部或外部的基础研究项目（通过与大学、合作伙伴、联盟合作）。必须把握住这些基础研究项目遵循的战略，才能使得工作保持一致；清晰定位公司未来发布的产品，使其与商业战略一致。实际上，很多公司会将其新产品开发过程分成两个不同的系统，一个是基础技术研究，另一个是确定传统产品开发阶段。

除需要理解怎样将新技术转换成有用的产品或服务外，技术战略必须解决开发新技术应用的内在原因问题。有时这被称为技术开发的“技术原理”。很多技术方面的原理是公司的高级技术专家所拥有的隐性知识。通过确定公司相应的具体能力，“专有的技术原理”能够帮助公司把重点放在技术战略上，这样公司就能获得竞争优势。

小贴士

技术路线图

技术路线图是对产品路线图的重要补充，它可以确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。对于在战略上极为关注创新战略和新产品开发所需技术支持的公司而言，技术路线图尤为重要。

技术战略涉及新技术应用的资源问题。新技术可能在内部研发，可能通过授权活动来进行收购，也可能通过与大学合作来获得。新产品可能利用多种技术引进的渠道。无论怎样，形成技术战略都是一件重要的事，这样公司才能够建立与整体业务和创新战略框架一致的方法。

高层管理者必须确定技术实现的时机和频率。极端情况是快速技术战略或“大跃进技术战略”。在快速技术战略里，公司采用小规模、频繁的技术变化来取得不断积累和持续的绩效提升。“大跃进技术战略”在技术开发领域并不常见，但它是对技术的大规模变革，以推动最先进的技术。

移动电话行业就是个快速技术战略的例子。手机的新功能和新技术发布得非常频繁，较之前型号的产品有小的功能改进就会发布。另外，苹果的 iPad 就是一个“大跃进技术战略”的例子。目前，该公司的产品组合中最新的产品是iPhone，而iPad需要显著的技术发展才能填补智能手机和新平板电脑之间的差距。在苹果的这个案例中，技术战略能够使公司处于市场领导地位。

高级管理层必须解决技术战略的资源利用问题，这是因为新产品的创意总是比可用的开发资源要多得多。一家提供电力生产设备的公司研究发现：将组织资源和活动与技术战略保持一致能带来更为强劲的财务业绩。

因此，技术战略也成为整体创新战略的要素之一。技术战略不仅帮助公司解决在研究活动中的内在风险问题，而且使得研究活动与新产品组合的目标相一致。

案例3.13　微众银行的“ABCDE”技术战略

案例背景

微众银行自成立之初，就走出一条与传统商业银行完全不同的自主可控的科技系统建设之路。为此，微众银行利用一整套开源技术，按互联网主流的分布式架构搭建技术平台，搭建了可支撑亿量级客户和高并发交易的核心系统。

支撑微众银行的核心竞争力有两点：一是决策链比较短，架构设置灵活，鼓励自下而上的创新。整个组织会随着业务变化动态调整组织架构，整体相对灵活。二是微众银行重视科技，以科技为驱动力。微众银行的科技人员占比超过全行人数的50%，高层对科技方面的投入表态是“100%支持”。科技条线下面成立了科创部，下面有若干个如区块链、人工智能、金融云等团队，致力于研究新技术和应用落地，给业务部门设计产品提供参考。

微众银行把技术能力整合构建成“ABCD”（分别指人工智能AI、区块链Blockchain、云计算Cloud Computing、大数据Big Data）的金融科技基础服务，逐渐衍生成为E （Enabler），希望成为一个“赋能者”。

对于互联网银行来说，解决好客户身份认证和客户服务问题，是运营中的头等大事。微众银行将人工智能、生物识别技术应用到远程客户身份认证、智能客户服务等领域。基于公安部公民身份信息库和身份联网核查系统，结合腾讯优图的人脸识别及活体检测技术，微众银行建成了一套成熟的闭环式远程身份识别系统，整体差错率降到百万分之一。同时联合腾讯云推出智能云客服“微金小云”，使用效果上，目前一个智能机器人可替代400位人工客服，98%的客服服务均由智能云客服完成，不仅有效支撑了海量客户需求，提升了服务效率，而且极大地节约了人工成本。

单就人脸识别及活体检测技术来说，微众银行与腾讯优图合作进行了技术提升，把以前通过数字的活体识别改成光线活体识别，也就是利用屏幕随机颜色变化的光在人脸上反射回来后形成的3D人像，结合后台的其他防攻击模型，通过物理学原理来完成活体检测。该技术建立在密码学的坚实基础上，是目前已知安全级别最高的技术之一。

早在2015年，微众银行就开始探索区块链技术应用。2016年5月，微众银行联合多家金融机构发起成立了金链盟，目前成员已扩充至六大类行业、近百家机构。去年，微众银行联合万向区块链和矩阵元研发了国内首个安全可控的企业级联盟链底层平台——BCOS，并对外开源。在BCOS开源平台的基础上，联合金链盟的多家成员机构共同研发了BCOS的金融分支版本、国内首个金融版区块链底层平台——FISCO BCOS。此外，微众银行还联合腾讯云推出了国内第一个金融联盟链产品——区块链BaaS云服务。

底层技术平台完善后，微众银行对区块链的研究正在落地到具体业务上。比如，传统“批量文件对账”模式长久以来未能解决的成本高问题，区块链技术在这方面有了用武之地。2016年8月，微众银行联合上海华瑞银行推出了国内首个在生产环境投产运行的多金融机构间的区块链应用——基于区块链的机构间对账平台。截至目前，该平台已安全稳定运行1年多，零故障的同时，记录的真实交易笔数已达千万量级。

另一个实际的应用是“区块链+存证”。近年来，国家到地方相继对交易数据的保管提出了需要“通过第三方平台进行电子数据存证”的要求，基于FISCO BCOS区块链底层平台开发的“仲裁链”应运而生。2018年2月，广州仲裁委基于“仲裁链”出具了业内首个裁决书，该“仲裁链”是由微众银行联合广州仲裁委、杭州亦笔科技三方基于FISCO BCOS区块链底层平台搭建的。

“仲裁链”基于区块链去中心化、防篡改、可信任的特征，利用分布式数据存储、加密算法等技术对交易数据共识签名后上链，实时保全的数据通过智能合约形成证据链，满足证据真实性、合法性、关联性的要求，实现证据及审判的标准化。当需要仲裁时，后台人员只需点击一个按键，相应的证据便会传输至仲裁机构的仲裁平台上。仲裁机构收到数据后与区块链节点存储数据进行校验，确认证据真实、合法有效后，依据网络仲裁规则依法裁决并出具仲裁裁决书。通过“仲裁链”，仲裁机构可参与到存证业务过程中来，一起共识、实时见证，一旦发生纠纷，经核实签名的存证数据可视为直接证据，极大地缩减了仲裁流程。

此次仲裁实践，证实了通过区块链分布式存储、加密算法等特点，为司法提供真实透明、可追溯的实时保全数据的做法行之有效；同时，展示了区块链在精简仲裁流程，节省各参与方成本上的巨大价值；也为司法机构应对日益增长的仲裁诉求，提供了高效可行的新方向。

而对于云计算，微众银行搭建了一个金融云，把包括ECC监控、分布式架构等一整套技术对外输出。再看大数据领域，微众银行所有产品基本上都用了大数据。在大数据基础平台上，微众银行逐步建立了业务分析、数据管理、平台管理等各级用户的完整工具系统。

微众银行把技术战略“ABCD”进行产品封装，成为E，赋能到合作伙伴。在赋能输出方面，微众银行具有“微动力”的品牌，开始是把一些理财能力通过技术封装到软件开发工具包里，嵌入合作银行的App，使操作可以不脱离商业银行App而与微众银行的产品结合。其中，微业贷就是微众银行ABCD技术相结合的产品，现在微众银行也在尝试把包括白名单生成、贷中审核、贷后审核等能力一起打包输出，实现赋能者的角色转换。

【案例分析】

微众银行的ABCDE技术战略将人工智能（AI）、区块链（Blockchain）、云计算（Cloud Computing）、大数据（Big Data）四个方面的技术战略相结合，在形成自身的独特技术优势后，再进行产品封装，成为E，赋能到合作伙伴。

微众银行的ABCDE技术战略是为整体战略“连接一切”服务的。正如马化腾所说，“把半条命留给合作伙伴”，基于这样的集团战略，才能构建腾讯的生态圈。而微众银行的ABCDE技术战略无疑就是这种集团战略的体现与延伸。

小贴士

技术的生命周期阶段

◎引入期。技术的最初启用阶段，技术性能往往有限。应用该技术的公司往往承担较大的风险，但引入期的技术可以给公司提供在市场获得早期立足点并成为市场领导者的机会。

◎成长期。技术发生显著改进，性能大幅度提高。此时，越来越多的风险厌恶型组织会考虑引用新技术，导致基于该技术的产品之间出现激烈竞争。

◎成熟期。科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展，新技术可能取代已有技术。

3.5.4.4　知识产权战略

知识产权（Intellectual Property）是指智力创造出来的东西，比如发明、文艺、艺术、设计、符号、名称和商业用途的图像等的所有权。像其他形式的产权（土地、建筑物等）一样，知识产权能够被销售、授权、交换，或者被拥有者放弃。

知识产权在产品开发中尤为重要，因为它界定了组织从新产品上收获价值的潜在可能。组织可以直接在其制造和销售新产品的阶段申请知识产权，可以将产品授权给另一个组织，也可以出售知识产权。对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分。保护知识产权的法律途径有许多种，这些途径使得知识产权的所有者能够从他们的发明或创造中获得认可或财务回报。

知识产权的类型：

◎专利（Patent）：在一定的时间阶段内生效的、由政府授权或许可的权利，特别指禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权利。

◎版权（Copyright）：在一定年限内，给予原创者独家的、指定的法律权利，包括印刷、出版、表演、放映、录制文学艺术或音乐材料。

◎商标（Trademarks）：用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组。

◎植物品种权（Plant Variety Rights）：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。

◎商业秘密（Trade Secrets）：在一个组织内保持秘密状态的、与知识产权相关的信息。

3.5.4.5　能力战略

创新战略制定好后，需要正确地建立起一组执行战略所需的能力。建立能力的途径分为三种：聚焦内部能力；依靠外部能力；结合内外部能力，如图3-23所示。

案例3.14　蚂蚁数巢的大数据开放式创新战略

案例背景

DT时代，数据开放式创新如同石油和电力，“滋润”经济发展，普惠大众创业和万众创新，让用户获得尊重与平等服务。蚂蚁数巢致力于打造国内数据开放与创新的第一平台，促进蚂蚁体系内数据服务开放和第三方数据开放。

蚂蚁数巢通过大数据的开放式创新战略，打造了一个安全、可信的平台。目前蚂蚁数巢已经支持了芝麻、口碑、保险和网商银行的数据能力开放。那么它是如何做到这一点的呢？

数据开放式创新平台需要面临很多问题，其中安全问题是最重要的。在构建这个系统的过程中，严格保护开放过程中的用户隐私数据安全、商业机密信息安全和数据的所有权，在此基础上建立数据与数据之间的连接关系，让数据能充分发挥网络效应和外部效应，实现“1+1＞2”。同时建立数据的消费和度量体系，驱动数据的开放和基础设施的建设。

另外，大数据开放式创新的核心是创造商业价值，因此数据需要在一个业务闭环体系内进行流动，用户的真实数据不出闭环体系。因此需要回到商业本质上，蚂蚁数巢的大数据开放式创新是围绕着企业、行业的数据建立场景化的生态系统，紧密围绕业务和用户的痛点问题，驱动点对点或多方的数据合作和应用，通过场景驱动数据的闭环体系建设，以及数据价值的度量。

【案例分析】

蚂蚁数巢采用的能力战略是开放式创新，也就是为蚂蚁体系内数据服务开放，打造了一个安全、可信的平台。

开放式创新是一把双刃剑，既能引入更强的外部能力，也带来了更多的安全隐患。因此蚂蚁数巢坚持安全第一，并紧密围绕业务和用户的痛点问题，围绕着企业、行业的数据建立场景化的生态系统，通过场景驱动数据的闭环体系建设的做法值得学习借鉴。

3.5.5　战略布局图

产品布局始于战略布局。理解战略对产品布局至关重要，同时要考虑多方面的要素，例如PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境和法律）分析，SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、五力（同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）模型。

通过战略布局图，可以深入理解项目的方向。

在战略布局图中，关键是要画出价值曲线。战略布局图的横轴是客户的需求要素，更重要的是要把对客户的理解画出来，要深刻地洞察客户、理解客户，找到客户的价值主张所在。画横轴的一个简便方法，是通过标杆对照，研究行业惯例和竞争对手，解析出需求要素。

而战略布局图的纵轴，是要素的分值。我们要按照某个需求要素的特征，给这个要素打分。有些要素分值高，是让客户得到更高的价值。把所有这些需求要素的得分点连接起来，就形成了一条曲线。这些曲线，就叫作“价值曲线”。

案例3.15　战略布局图：美国西南航空公司的绝地逆袭

案例背景

我们知道，美国西南航空公司通过独特的战略定位，打造了一条绝地逆袭之路，不走波音航空公司的老路，而是另辟蹊径，找到了属于自己的战略蓝海。其战略布局图如图3-24所示。

美国西南航空公司首先分析了客户旅行的诸多需求要素，包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度，以及点对点直航起飞班次频率，这些需求要素作为战略布局图的横轴。

美国西南航空公司的价值曲线，是通过和汽车旅行，以及一般航空公司所提供的产品之间进行价值曲线上的比较来获得的。

通常美国人要从出发地到目的地，一种方式就是自己开车或搭乘长途汽车去，这种旅行是点对点的，但速度很慢。它是很多美国人选择的方式。第二种旅行方式，就是乘坐飞机。一般航空公司的航线都是要中转的。

美国西南航空公司给自己定位的“价值曲线”与汽车旅行和一般的航空公司都不同。价格、餐饮、候机室这些需求要素比驾车旅行的要好，但因为其价格低、成本低，所以两者提供的服务基本相当，而航线是点对点的。美国西南航空公司把着力点放在服务的友善性方面，放在飞行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因为这是客户价值主张的关键，所以，这三项给予客户的价值感远远超过一般的航空公司。

【案例分析】

战略布局图可以帮助组织快速找到自己的战略定位。就是通过这样的定位，美国西南航空公司吸引了大量原来自己开车，或者搭乘长途汽车的人，改坐飞机，创造了经营的奇迹。而美国西南航空公司为了实现这样的经营逻辑，强化组织结构和文化建设的安排，让自己的商业模式最后落地。