2.2 人才困境
21世纪什么最重要？毫无疑问，是那些创造和掌握知识的人才！如果让一个CEO对公司中的人才状况进行评价，你几乎很少能听到肯定的结果。换言之，人才困境几乎是当下所有企业管理者共有的危机之债。相应地，人才危机也就成了制约绝大多数企业高质量可持续发展的顽疾。遗憾的是，很少有人能够认识到企业的人才危机状况，明确说明企业中到底存在着哪些人才危机。
人才生态环境扫描
了解一个企业的人才危机状况，最佳的方式和途径就是对企业中的人才生态环境进行扫描，包括甄选和招聘、培训和开发、绩效和报酬，以及人才维持等4个方面。
系统思考这20个问题，你大致就可以知道企业的人才危机状况了。
1．甄选和招聘
➢ 人才选聘面试官对拟聘岗位所需技能标准的了解程度如何？
➢ 人才选聘面试官向求职者介绍企业情况并进行适当反馈的主动性如何？
➢ 企业人才库对员工能力状况的更新及时性如何？
➢ 和业界最强企业进行人才争夺的胜算如何？
➢ 员工晋升遴选过程的透明程度如何？
2．培训和开发
➢ 员工对企业之于自己的期望了解程度如何？
➢ 员工在工作过程中的潜能发挥程度如何？
➢ 员工对企业使命和价值观的认同程度如何？
➢ 员工在工作过程中获得规范指引的及时性和全面性如何？
➢ 员工和同事及上下级讨论工作改进的频率和范围如何？
3．绩效和报酬
➢ 对员工绩效反馈的及时性、前后一致性和清晰程度如何？
➢ 对表现欠佳员工的管理有效性如何？
➢ 员工认为自己所得薪酬和福利的合理性如何？
➢ 与业界同行相比，企业薪酬福利的竞争力如何？
➢ 员工对工作过程和结果的满意程度如何？
4．人才维持
➢ 企业员工离职比例的合理性程度如何？
➢ 人才流动与企业所处发展阶段相匹配的程度如何？
➢ 企业对员工离职原因的反思程度和修正及时性如何？
➢ 企业与离职员工保持联系和沟通的人性化程度如何？
➢ 应企业发展需要，离职员工重新回来工作的意愿如何？
不妨基于你所在企业的人才管理状况，尝试思考和回答以上20个问题，答案为“高”者赋值5分，答案为“一般”者赋值3分，答案为“低”者赋值0分。
这20道题目的总分即你所在企业人才管理状况的得分：如果您所在企业的得分在90分以上，恭喜你，企业中的人才危机状况应该还不算太急迫；如果得分在70～90分，企业的人才危机应该已经近在咫尺了；如果得分在50～69分，企业应该正处于攸关存亡的人才危机之中了；如果得分在30～49分，你该立即着手考虑如何远离这家企业了；如果低于30分，你确定这家企业还没有倒闭吗？
头衔与升职的陷阱
在一次企业访谈过程中，我很诧异地发现很多员工在企业中遇到不熟悉的人时，都会习惯性地称呼对方为“×总”。翻开这家企业的组织架构和岗位设置图，原来这家企业中带“总”的岗位真的是好多，企业层面的管理者是“总裁”，事业部和职能层面的管理者是“总经理”，业务层面的管理者是“总监”。很显然，在这家企业中，头衔被员工们看得很重要。
头衔对于员工之所以重要，无外乎两个原因：其一，是为了满足员工自我价值外显的需要。随着员工工作能力的提升和对企业贡献度的增加，尽管薪酬会越来越丰厚，但这种对员工自我价值相对隐性的体现是很难时时刻刻为他人所知的。相比较而言，职位的晋升和头衔的改变，就很好地满足了员工的这种自我价值外显的需要。其二，是为了满足员工社会身份识别的需要。随着企业规模的扩大，除团队内或岗位业务关联的几个常见面孔外，员工之间通常就很难知道“谁”是“谁”了，此时，头衔就如同速记符号，可以帮助大家准确描述每个员工在企业中的层级和角色。
既然头衔很重要，那么，什么样的头衔才是合适的呢？还记得那个在微博上炫耀住豪宅开豪车生活的名叫“郭美美baby”的网友吗？她引爆人们对公益慈善组织的信任危机，其根本原因就在于她自我标榜的那个公益慈善组织“总经理”头衔。事后，在面对记者的询问时，她感到很委屈，说别的小姐妹们为了好玩，都在微博上写自己是什么CEO之类的，言下之意，为什么我就不能说自己是总经理呢？殊不知，在这个遍地CEO、总裁和总经理的商业社会环境之中，人们在这一危机中感兴趣的并非她的这个“总经理”头衔，而是这一头衔之前标注的那家公益慈善组织。
由此可见，无论头衔是主管、经理、总监、总经理或是总裁，其实关键还是在于头衔前面的那个标注。或许借助于这些花哨的头衔可以暂时吸引利益相关者的眼球，但千万别忘了，企业内部必须有一套合理的岗位职责界定和严格的晋升标准，并确保这些标准能够得到不折不扣的贯彻和执行。
在企业中，一个员工如果表现突出，就可能获得晋升，直至可能会被提拔到一个超出他的胜任力的岗位层级。那么，问题就来了，有谁知道某个员工难以胜任的会是公司中的哪一层级岗位呢？这就是人力资源任用中难以避免的彼得定律：基于某个人现有的能力，他该晋升至公司中的哪一个层级最为恰当呢？这显然是无法预知的。只有在一番试错之后，等到发现这个员工可以或难以胜任某层级岗位工作时才能知道。
遗憾的是，这种试错对人才管理工作的负面影响是非常大的，甚至会在此过程中诱发新的人才管理危机。假如某个初级软件工程师认为自己的编程能力和水平远在企业中新任的某个高级工程师之上，就会引发这位初级工程师对岗位、头衔和相应薪酬配置的不满，就会成为企业人才管理系统危机的根源。
由彼得定律衍生出的另外一个值得关注的人才管理危机根源，就是“坏榜样法则”。依据这一法则，公司中无论哪个层面出现了能岗不匹配的滥竽充数者，都会像蛀虫一样给其他成员带来负面影响，甚至使得那些本来能力卓著的员工或者渐渐变得平庸，或者心生去意。
导致这一人才管理危机的原因其实很简单：每一个员工，都会习惯性地以能力最差的那个上级作为参照物。例如，A员工因为彼得定律而获任企业副总裁，属于几个企业副总裁中能力最差的一个，但是，那些部门主管们并不知道这种尴尬的彼得定律现象的存在，他们会纷纷以A副总为标杆，作为自己努力的方向，产生和提出升职要求，由此就会诱发企业中人才能力和岗位职级不匹配的系统危机。
企业作为员工施展个人才华的舞台，其属性和常见的竞技场是不同的。一个岗位所需的很多能力要素都是隐性的。一个员工是否能胜任，显然是很难通过一张考卷、几场面试，或者效仿竞技场上柔道选手的升段PK来进行判断的。为了避免落入头衔与升职的陷阱，有效预防和应对由彼得定律和坏榜样法则诱发的人才管理系统危机，企业必须为所有岗位制定科学严谨的、公开透明的选聘及升职流程和标准，并定期进行检核和调整。
当然，这些人才管理流程和标准一经制定和确认，就必须得到所有员工，包括最高领导者本人的尊重。作为领导者，可以公开提议对这些流程和标准进行复审和修订，但绝不可以有一丝一毫的僭越。只有如此，员工才不会纠缠于头衔的高低，企业也才能摆脱头衔与升职的人才管理陷阱以及由此而可能诱发的一系列人才管理系统危机。
人才欲望的无限膨胀
出差途中，邻座上初识的那个家伙让作为一家中型企业创始人的你刮目相看。一番交流之后你不禁心生感慨，尽管他在技术研发方面不能算是顶级水平，但实在是一位难得的技术管理人才啊！
终于，在你诚意十足的感召和盛邀之下，这位人才答应加盟你的企业，当然你承诺的是更多的薪水，或者答应的是更高层级的技术部经理岗位，甚至原先一直困扰他的太太工作安置问题、孩子入学问题都在你的亲自关照下一并得到了圆满的解决。
唯一尴尬的是，企业中现任的技术部经理也是你刚刚费了九牛二虎之力才引进来的一个人才，美中不足的是，他虽然技术开发能力一流，但管理和协调能力有所欠缺。你的初衷其实是无可厚非的：如果能够把他们两个都留住，在技术部的管理工作上能力互补，岂不妙哉？问题是，技术部经理岗位只有一个。于是，聪明的你又想出了一个“一山容二虎”的好主意：同时设立两个技术部经理岗位，一位负责技术研发，一位主抓技术管理。你的目的其实是很明显的，希望两位难得的人才能够彼此弥补缺陷和不足，共同进步。但是，很不幸，你很快就需要连本带利地偿还因此而衍生出的危机管理之债了。
几乎没有任何悬念的，你这种“一山容二虎”的做法，很容易让技术部的工程师们变得无所适从。如果某位工程师需要技术部经理就某个问题做出决策，他该请示哪一位经理呢？如果其中一位经理做出了某个决定，另一位是否有权否决呢？如果需要对一项复杂的技术决策开会讨论，两位经理是否都必须出席呢？谁来决定技术部未来发展的方向呢？如果技术管理经理对研发规划负责，技术研发经理对研发质量负责，那么一旦技术管理经理主导制定的研发规划下研发质量出现了问题，谁又该为此负责呢？你又怎么知道真正的问题是出在了研发规划还是研发过程？
渐渐地，你就会发现，随着时间的流逝，原先相得益彰彼此互补的初衷实际上只能是镜中花水中月，看上去精英荟萃的技术团队的绩效，很快就会莫名其妙地变得越来越糟糕。或许，在短期之内，你还可以偶尔亲自主持一下研发部的大局，试图以威权对矛盾双方彼此的分工进行明晰，甚至以越级指导的方式直接干预几次研发规划和研发过程的决策。
诚然，这样的做法或许可能会让危机的负面影响稍见缓和，但是，这显然只是暂时的症状解，而绝非能够从根本上消除潜在危机诱因的根本解。随着你不得不进行的越来越多的亲自干预，技术部门的角色和作用就会逐渐变得模糊和退化，作为企业管理者的你，定然会因此而变得更为焦头烂额和心力交瘁！
这并不是寓言故事，而是一个总裁班学生在危机管理课上陈述的他的亲身经历。在他所领导的一个不到2000人的中小型制造企业中，职能管理部门多达37个，部门副经理以上的中高层管理者多达126人，而且这上百号人几乎个个都是他近年来千辛万苦挖角而来的深受其赏识的业界精英。
这种人才管理危机困境的代价是极其惨痛的。在本地同规模同行企业高速发展时，他领导的企业却一直因莫名其妙的管理内耗深重而停滞不前。最终，唯一的危机应对策略就只能是休克疗法，重新梳理企业中每一个部门的职能，重新配置每一个岗位，重新评价每一个人才的能力，一次性还清因其人才欲望的无限膨胀而带来的所有危机管理债务和利息。
来自资深人才的诱惑
EMBA课堂上学到的管理新知，让一个打拼了十几年的民营企业家眼界大开。在对企业中的中高层管理者进行拔苗助长式的一番密集轮训之后，他依然意犹未尽，“这样的员工能力提升实在是太慢了！”
很快地，他就发现了引进外部资深人士这样一个捷径。于是，一批有着出类拔萃的才干、广博深厚的专业知识、久经沙场而阅历丰富的人才在他的盛情邀请和高薪打动之下加盟企业的高管团队。然而，伴随着外来者和土著的角力，越来越频繁和尖锐的冲突很快打破了这家企业十多年来好不容易形成的稳健发展态势，原先分管生产、营销的本地出身的多位左膀右臂纷纷离职。最终，随着企业绩效飞速下滑，外来的和尚们也因念坏了企业的这部经而纷纷被遣散。
一个本来看上去好端端的企业，似乎是在一瞬间就变得一地鸡毛、千疮百孔而危机重重。“为什么会这样？”一脸无助的他看上去很迷茫，“他们可都是来自国企和外企的、在业界有着很好的表现和口碑的人才啊，是我看走眼了吗？”
这显然是一个有趣的人才管理系统危机。让我们一起静下心来，基于系统思维来回顾这几个问题吧。
1．为什么要引进这些资深人才？
他的答案是时间。
尽管十多年来企业的发展还算稳健，但是，面对来自国内同行和跨国公司在华子公司的双重竞争压力，企业一直以来在成本、渠道和市场等方面所拥有的优势正在失去。面对渐渐落后于竞争对手的发展速度，股东和员工们的信心都已远不如前，引进和任用这些有着丰富管理经验的人才，一方面可以起到“鲶鱼效应”，激发企业中老油条土著们的潜力；另一方面，可以加速企业的管理走向正规，增强竞争力并更快地取得成功。
是的，这或许正是某位大牌管理学教授在上课时所谆谆教导的。然而，遗憾的是，管理学教授们的演讲从来都是很丰满的，而企业管理的现实往往是太过骨感了。聘请来自企业外部的人才加盟一个发展中的民营企业以激发企业发展的潜力，提升企业发展的速度，这似乎是在给运动员服用兴奋剂以提高比赛成绩一样，侥幸的话，或许可能会偶尔刷新纪录而创造出佳绩，但长期而言就会形成依赖。一味以兴奋剂来提升成绩的运动员必将被禁赛；一味将振兴寄希望于外部引进人才的企业终将会一败涂地并不得不退出市场！
2．谁才是对公司发展有益的资深人才？
他认为外来的和尚更会念经。
很显然，当感到因人才匮乏而使企业发展受阻时，是从外部引进人才，还是从公司内部选拔和培养人才？做这个决定之前，管理者首先需要明确，对相关岗位被赋予的主要职责来说，是外部经验更重要呢，还是内部经验更重要。举例来说，对于生产部经理，如果管理者认为更需要的是优化生产流程和了解生产团队的综合情况，那么，最好是从企业内部培养和选拔人才。相反，对于销售部经理，如果管理者认为更需要的是拓展市场，了解目标客户的需求，实现销售业绩的最大化，那么，或许可以考虑从外部引进人才。
当决定从外部聘请人才时，请注意，并不是每一个在业界有着良好表现和口碑的人才，都能够在企业中一如既往地发挥作用。在这些外部人才加盟之后，管理者该如何领导他们呢？企业中的那些老油条土著们又该如何配合，才能与他们相得益彰呢？新的麻烦和潜在危机信号或许很快就会出现。
诚然，那些一路走来的创业小伙伴们对某些专业性工作的了解可能不如外部资深人才，这也正是引进这些资深人才的初衷，可是，他们的策略真的是尽善尽美无可挑剔吗？管理者想好如何领导和检核这些工作了吗？这些资深人才会沿用他们过去在国企或外企中所习惯了的，或许曾经屡试不爽多次取得成功的工作方式。他们过去所熟悉的工作习惯、交流方式和价值观标准都会被一一带入企业。遗憾的是，这些源自别的企业的元素，往往很难被企业文化和土著团队成员们消化和接受。相应的冲突危机也就在所难免，管理者及其所领导的企业准备好了吗？
3．如何预防空降资深人才可能带来的危机？
在适当的时候，以适当的方式引入经验丰富的资深人才，确实是企业在发展过程中跨越管理瓶颈的一个选择。但是，企业中几乎所有的运营活动都是以集体力量为基础的，任何一个员工，如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么，无论他的个人能力有多强，资格有多老，阅历有多丰富，对于企业发展大局来说都将是危机隐患。毫无疑问，在引进这些资深人才之前，管理者应该拟出适当的危机管理预案以防患于未然。
首先，管理者需要为这些资深人才制定明确的工作标准和要求。千万不可满足于对方看上去比企业中的其他所有人都更胜任这份工作，更不可轻易降低对他们工作的要求。要知道，企业聘请这些人才的目的，就是为了让他们做现有团队成员所不够擅长的工作。为了确保高标准，管理者可以借鉴企业内外部众多求职者们的承诺和描述，一旦确定为可能实现的目标，就将其写入这些资深人才的工作标准和目标。至于如何拿下那个史诗般的重量级客户的订单，如何实现那个对现有团队来说几乎是有点不可思议的运营目标，这都不是管理者需要关注的，而是他们需要考虑的。你聘请他们的目的，就是让他们来完成这些任务。
其次，要求这些资深人才必须顺应企业的文化。诚然，文化是可以被改变的，但这种改变往往都是渐进的和潜移默化的。千万不要认为，这几个外来的和尚加盟之后，企业立马就可以找到媲美世界五百强的感觉。这些人才往往来自不同的企业，习惯的本就是不同的企业文化，或许有些企业文化的确看上去更为高大上，但现在他们是在本企业中就职，那就必须接受和适应本企业的文化。即使管理者或许希望将一些新鲜的积极的企业文化元素引进本企业，也必须立场明确和循序渐进，切忌左右摇摆和急功近利。
最后，要求这些人才必须与企业中的土著团队进行合作，成为现有团队中的一分子。即使期望“鲶鱼效应”，其目的也是打造一个更有活力的团队，而不是破而不立。管理者需要在考察这些资深管理人士的管理能力和创新能力的同时，关注他们的合作能力、学习能力以及危机管理能力。
绩效管理失灵
当企业只是一个由几个人组成的创业团队时，作为创业者的你或许对每一个组织成员都很熟悉，对他们的工作状况也是了如指掌。实施绩效管理？开玩笑吧，那是大企业病，我们才不需要呢！
你对市场机会的敏锐和把握，团队成员的通力协作，使得当初由几个人组成的创业团队很快发展到了几十个人。实施绩效管理？应该不需要吧，我们大家伙儿彼此之间都是很熟悉的，很多人甚至都是创业团队成员很了解且信任的亲属、同学和朋友，那样做难免会显得见外，现在这样其乐融融的不挺好吗？
某一天，当某个员工的工作表现让你感觉很失望的时候，此类危机管理债务就会凸显出来了。叫来他的主管，“这个我看着长大的家伙，一直很机灵的，最近这是怎么了啊？”主管的委屈也几乎是写在脸上的，“他总是不听招呼，不按企业的要求做事……”“你告诉过他该怎么做事吗？”“说了，不过他总是听不进去啊……”
绩效管理债务的累积，仿佛一笔悄无声息的利滚利的高利贷，很快就会在你面前露出狰狞的危机面目。如果没有绩效控制，企业将在任何一个方面都不可能做到最好。如果没有及时的绩效反馈，所有管理指令的传递和执行都可能会变得模糊不清和低效。那些在忠诚和能力方面可能都毫无问题的员工，并非意识不到自己工作中的缺点和问题，只是他们自己也不知道该如何着手进行修正而已。1999年冬天，当我应一个学生之邀对其一手创办的企业进行管理问题诊断时，他和他那深陷绩效管理债务危机之中的企业都让我震惊不已。
曾是国企技术高管的他，在某个国家级工程的历史性机遇之下，研发出了一种国产机械设备成功取代进口。仅仅用了不到三年的时间，他就成了一个身家显赫的民营企业家。漂亮的花园式工厂里，一排排现代化厂房很是气派。唯一不够和谐的，就是他对自己的有点尴尬的角色定位：“在这个公司，我既是董事长和总经理，又是技术主管、市场主管、人事主管、财务主管和办公室主管，甚至还是技术员、销售员和司机……”
在布置得豪华气派上档次的各个职能部门办公室里，他那兼任各部门主管的儿子、儿媳、女儿、女婿、侄儿、外甥媳妇等一干亲属，无不是一脸茫然地正襟危坐。车间里，来自他们村的200多个老少爷儿们正在嬉笑打闹。很显然，这位风光无限却身心俱疲的创业企业家所取得的成功，是苦涩的，也是偶然的和暂时的。正是因为绩效管理失灵，他和他的企业深陷绩效管理债务危机的泥潭，积重难返之下的很多挣扎已然都是徒劳。
只要是债，就是要还的。因绩效管理失灵而诱发的危机管理之债，同样如斯。所幸的是，这样的潜在危机信号，正在得到越来越多的企业管理者的关注和重视。他们会极力褒奖那些业绩贡献突出的员工，而不再遍洒甘霖，给每个员工发同样的大锅饭奖金。他们会毅然决然地撤掉一个长期绩效不看好的项目，即使这个项目现在很受欢迎也在所不惜。
挽留人才的过度补偿
离职的，都是精英？留下的，都是笨蛋？这是人才管理中极为常见的逆向淘汰危机表象，也是很多企业管理者心中挥之不去的、长期难以消解的痛。
如果一个优秀的工程师通过非正式渠道向身为领导者的你要求进步，声称以他的能力完全可以胜任企业中更高一级的岗位，拿更高的薪水，甚至暗示你他手头已经拿到了猎头公司伸出的颇具诱惑力的橄榄枝，这或许会让身为管理者的你心头一紧。因为你知道，一旦这位工程师离职，将意味着他作为核心成员之一的那个产品研发计划可能会搁浅，至少可能会延期。在风云变幻的市场竞争中，谁知道在这要命的延期中又可能会出现哪些不确定风险呢？还有，这个工程师的离职，会不会动摇他所在的团队，甚至演变成为一场攸关核心竞争力和企业存亡的人才离职潮呢？
该怎么办呢？这位工程师的要求听起来似乎合情合理。在那一瞬间，你想到的只是不能也不想失去这位工程师。此时此刻，那种有待改善的心智模式让你脑海中浮现出的或许都是经过潜意识过滤之后的这个工程师的优点。最后，你决定不惜一切代价也要留住他。于是，你就一拍脑袋，顺水推舟地比照猎头公司的承诺给他升职和加薪，甚至加到了比他所在团队的其他同职级工程师都要高的水准，尽管他在团队中并不是能力最强的和角色最重要的。
表面上来看，这样的结果貌似皆大欢喜，因为你确实挽留住了这位优秀的工程师，保住了那个产品研发计划，维持了团队的稳定性，但是，却在不知不觉中背负了因挽留人才的过度补偿而诱发的新的危机管理之债。
或许你并不认为这有什么值得大惊小怪的，因为给员工加薪本就是作为管理者的你的权力范围之内无可厚非的决策行为。况且，或许你还会一再叮嘱他，让他务必对此保密。
殊不知，每个人在企业和团队中都会有几个好朋友，这位本来想要离职的工程师自然也不例外。他接到猎头公司的邀请时，少不了要向好朋友炫耀和咨询，或许在他给你暗示之前，已经有朋友建议他接受猎头公司开出的优厚条件了。但是，当本来犹豫不定的他从你的办公室出来之后，做出的决定居然是继续留下来，这样的结果应该会让他的那些好朋友感到有些意外和不可思议。他必须向这些好朋友实言相告，解释为什么没有接受他们的建议，否则，他就可能会因此而失去这些好朋友了。
或许，他也没有忘记你的叮嘱，要求这些好朋友务必对此保守秘密。但是，这些好朋友虽然同意保密，其内心对你的这种做法的愤懑却是可想而知的：原来只要用辞职相威胁，就能获得更高的报酬和升职的机会？在这种负面情绪的驱使下，这一消息被再次转告和分享给他们的好朋友的可能性就非常之大了。最后，或许每个人都没有忘记让得到这个消息的好朋友要注意保密，但不出意外的是，企业中绝大多数员工很快都会知道，要想升职加薪，并非只有努力工作这一条道儿了。
此一危机管理之债的核心，就在于这位员工的升职加薪决策，既不是基于企业发展需要的考虑，也并不是因为这位员工真的有着过人的能力和出色的工作表现，而只是基于他给你的一个暗示而做出的。你的这个决策会给企业带来哪些潜在的危机呢？
首先，这位员工的升迁之路，慢慢就会被其他员工获悉和效仿。想想吧，既然升职与能力和绩效无关，那么，今后谁还会安心工作呢？谁还会致力于与工作有关的学习和工作能力的提升呢？谁还会关注那些绩效管理指标的达成与否呢？其次，既然作为管理者的你可以无视员工的能力和业绩，那么，上行下效，公司中其他各个层级的主管当然也就没有理由去重视这些了。更有甚者，既然升职加薪可以这么做，那么其他的诸如选聘、奖惩等似乎也可以顺理成章地参照执行了。最后的结果，必然是会哭的孩子有奶吃，会耍手腕的员工能升职加薪，那些默默无闻努力工作的员工不但这次会无缘于升职，下次会无缘于加薪，再下次就会无缘于……或许，已经没有下次了，因为那些兢兢业业的人才慢慢都会离你和企业而去的。
此时此刻的你应该怎么做呢？如果想要偿还你亲手欠下的这笔危机管理之债，不但需要经过很长时间，而且必须付出极为高昂的代价。