2.1　无时无处不在的潜在危机信号

当你试图用一句“善意”的谎言来激励员工的工作热情时，当你试图用一个快捷模块甚至是不洁代码来节省编程时间时，当你试图用一次超过偿还能力的借贷来解决财务困境时，请记住：这些非系统思维下的危机应对行动，都会成为新的危机之债，都会成为未来将会爆发的更加难以应对的潜在危机的根源。

无论是哪种形式的交换，通常都是以公平为基本准则的。如果你没有把这种交换的基本准则牢记在脑子里，你在危机管理过程中的任何举债行为，都无异于舍本逐末和饮鸩止渴。或许那些被自我安慰为权宜之计的举债行为能让你从危机困境中获得暂时的解脱，但是，作为危机主体，你必须对这种危机管理症状解时时抱持高度的警惕和戒心，在用症状解换来的有限时空范围内全力以赴于危机管理根本解的寻找和实施。的确，一点一滴地提升员工的工作热情，一个代码一个模块地编写程序，一厘一毫地累积收入，尽管可以从根本上消除危机困境，却难以立竿见影，有时甚至需要经历一个相当长的时间滞延。如果你在这个过程中失去耐心，转而求助于那些看上去既省心又不费力的危机管理症状解，慢慢就会在这些症状解的诱惑之中迷失，失去寻找根本解的动力和能力。此时此刻的你，就会对症状解，即更多的谎言、更多的不洁代码和更高额的借贷形成依赖，也很快就会遇到更大的麻烦，遭遇更难以应对的新的危机。

如果你蒙眼狂奔迷醉于发展速度，正在为不可思议的成功而感到沾沾自喜，如果你钻研于钩心斗角的企业政治，未经历风雨就在镁光灯下享受四面八方潮涌而来的掌声、赞美声和羡慕的眼光，如果你独断专行而无视企业的管理细节和标准，如果你习惯性渎职于伦理价值观和责任要求，那么，你的危机管理之债应该正在以可怕的加速度进行累积。和经济债务一样，如果你引发了危机管理之债却没有意识到要为此承担责任，或者根本就不愿意去负责，那么，你的危机管理最终必然会失败。

不可思议的成功

如果你手中持有的股票在短期内持续出现莫名其妙的暴涨行情，如果你遇到突如其来且几近完美的爱情，如果你的下属取得了超过所有人合理预期的业绩，你似乎完全有理由为此而感到高兴和兴奋不已。但是，你也应当警惕是否存在这样的一种可能性：你手中的股票可能正在被某个庄家操控，暴涨之后便会是迅猛得让你无路可逃的暴跌；让你耳热心跳的爱情背后，可能只是一个布局精巧的“仙人跳”；貌似能力超群的天才下属可能正在铤而走险，通过一些违背伦理、道德、法律或企业政策的手段来谋取超乎寻常的收益和回报。

通常情况下，不管是个人，还是企业，如果在短时间内取得了不可思议的成功时，都有理由应该多一份警惕。正如没有哪一个企业的产品能够确保百分之百合格一样，也没有哪一家银行能够确保所有员工的行为都符合规范，确保百分之百地无不良贷款。当某商业银行发现某个地区分行的业绩连续十多年突飞猛进，不但所有员工都没有任何不良记录，而且不良贷款率也一直为零的时候，其上级银行和监管部门就都应该小心了。该分行的这种长期无不良员工行为记录和不良贷款的现象，其本身就是一个极其明显的潜在危机信号。遗憾的是，十多年来如此明显的信号，都被上级行和监管部门选择性忽视了，他们不但没有对此一异常现象予以足够的关注，引起足够的警觉，反而对这一“皇帝的新装”大为赞赏，将其竖为行业标杆和模范。当该分行一系列触目惊心的违规行为最终被发现和曝光之后，最应该值得深思的，正是导致如此不可思议的“成功”得以大行其道的原因，即该银行及金融业监管机构长期以来所形成的危机感知和辨识能力不足，以及整个银行业在激励和风险控制上存在系统性缺陷的危机管理之债。对于此类系统性危机的管理，仅仅一罚了之无疑是简单粗暴和难以行之有效的。

当然，这样的问题绝不仅仅是银行业独有。任何监管部门对任何企业的任何产品实行质量免检，其本身都是一种对潜在危机相关信息麻木不仁的危机管理之债。2008年的三聚氰胺毒奶粉危机对中国乳制品行业的负面影响迄今犹在，如果只是将这一危机之源简单归咎于三鹿公司某些员工的疏忽或者企业管理者的渎职，那显然是远远不够的。三聚氰胺毒奶粉危机管理过程中更需要深思和警惕的是：这些三聚氰胺毒奶粉是如何通过各种检查而长期畅销于市场的？这些毒奶粉是如何受到监管机构的青睐而成为免检产品的？多年来消费者对毒奶粉的投诉又是如何被忽视的？如果不能找到这些危机管理之债的根本解决方案，下一次毒奶粉危机便随时有可能会出现。

如果总行及金融业监管机构面对分行零不良员工行为和零不良贷款的“成功”时，食品业监管机构面对三鹿公司产品质量全部合格的“成功”时，能够基于系统思考而及早感知和发现其中的潜在危机隐患，及时端正危机管理态度，调整危机预防策略和手段，也就不至于会使整个银行业和乳制品行业被殃及而深陷于信任和声誉危机之中了。

危险的企业政治

在书摊上满是《办公室丛林法则》、荧屏逐渐被《杜拉拉升职记》霸占的今天，无论是国企、民企还是外企，都会遭遇各种各样的企业政治危机。其典型的表现就是滥竽充数者越来越多，扯皮和推诿责任的现象越来越普遍，“眼睛盯着领导，屁股对着下属和客户”成为司空见惯的常态。

一旦遭遇企业政治危机，企业就会沦为钩心斗角、尔虞我诈的宫斗剧片场，工作中出工不出力的现象就会变得越来越严重，部门之间和岗位之间扯皮和推卸责任的情况就会越来越常见。遇到问题时，大家几乎都会下意识和想当然地归罪于外，异口同声地回答，“是你（别的岗位和部门）的错！”或者“是月亮（客观原因）惹的祸！”

置身于企业政治危机的旋涡之中，员工个体的选边站队就会成为必然，阿谀奉承就会成为大多数人趋之若鹜的必修课。那些拒绝选边站队的和不善于阿谀奉承的员工，在企业中的生存和发展空间就会变得越来越窄。最终，职业忠诚被领导者个人忠诚取代，劣币驱逐良币，随处可见的都是对领导者个人死心塌地的庸才，而企业则会在领导者个人的飘飘然之际渐渐病入膏肓。

有点似曾相识的感觉？因为这或许正是你曾经或正在置身其中的危机困境！既然企业政治如此凶险，那么，如何才能有效预防和应对企业政治危机呢？一方面，必须确保组织管理制度的透明，构建和坚守符合社会主流价值观的企业文化；另一方面，基于系统思考，持续提升企业管理者的危机管理领导力。

人是一种具有复杂心理活动的高级动物。在浓厚的企业政治氛围下，即使最终的奖惩结果还算公正，但如果评价过程缺乏透明度的话，也往往会诱发员工之间以及员工与企业之间的信任危机。只有管理制度的制定和执行过程透明化，员工才可能会真正成为“制度监督员”，制度也才可能真正获得自我持续优化的生命力，并得到绝大多数员工的普遍认同和信服。如此，企业政治的生存空间就会随着以使命、愿景和核心价值观为主体的企业文化的建设而被持续挤压：即使得逞一时，也很难持久甚至演变成为主流；即使无法杜绝，也不至于蔓延成灾而诱发企业的生存危机。

当然，企业政治现象与管理者的职业操守底线是紧密关联的。可以说，有什么样的管理者，就会有什么样的企业政治。如果企业管理者无视企业政治的潜在危机威胁，再健全的管理制度，都可能会毁在设计和制定这些制度的管理者手上。对于一个管理者来说，任何时候都要不忘初心，绝不能视企业利益为某种交换的筹码，这在以“关系”导向为核心的中国社会文化情境下尤为值得警惕。当某位下属犯错，根据企业管理制度必须撤职甚至辞退的时候，即使这位下属私下里和管理者个人感情深厚，即使他在过去曾经为企业的发展立下过汗马功劳，也绝对不能姑息迁就。反之，即使某位下属与管理者个人的私交一般，甚至曾因工作发生过激烈的争执或冲突，如果其能力与业绩表现俱佳的话，那么就应该得到奖励和提拔。

对细节和标准的主观忽视

英国民间流传着这样一首民谣：“失去了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位国王；损了一位国王，输了一场战争。”这一民谣源自英国国王理查德三世与里奇蒙德伯爵亨利在1485年进行的一场战役。在这次战役中，据说只是因为一颗钉子，理查德三世最终败北并失去了对整个国家的统治权。

那些诸如小小的马蹄钉一样的看似微不足道的细节和标准之中，往往蕴藏着诱发危机的种子。如《韩非子·喻老》中所记载的，“千丈之堤，以蝼蚁之穴溃”，对细节和标准之于危机管理的警告可谓振聋发聩。在企业运营过程中，那些看起来仿佛是无关紧要的细节性小问题，那些对标准和规范的偶尔突破，往往都是至关重要的潜在危机信号。如果危机主体在主观上无视这些正由小变大、由偶尔变成经常出现的潜在危机信号，就难以基于系统思考拟定行之有效的危机管理预案，就会在置身于危机情境之中时应对失措，甚至会诱发新的更难以应对的攸关存亡的灾难性危机。

祸患常积于忽微，危机之中常常是一失万无，这些道理并不深奥，谁都能懂，却不容易铭刻于心。近年来，从黄岛输油管道爆炸到天津港危险品仓库爆炸，再到盐城响水天嘉宜化工厂爆炸，动辄以数十上百条生命为代价的安全生产危机警示鼓点正变得越来越密集。在天嘉宜化工厂爆炸之后，人们赫然发现：2017年至今，该工厂曾多次因违反固体废物管理制度等被监管部门和机构罚款；国家应急管理部甚至早在2018年2月就给该企业明确列出了一张包含13项问题的清单！每一次罚款，清单中的每一个问题，看上去都与接踵而至的这次爆炸惨剧紧密相关。遗憾的是，这些罚款和这张在官网上静静悬挂了一年之久的清单背后，不是诚实面对危机真相的整改，而是企业和核心利益相关者的各种形式主义和官僚主义应付，是对这些问题中所包含的管理细节和规范标准的无视，是2019年3月21日午后的一声巨响、一片焦土火海和78条鲜活生命的代价。

几乎所有标准和规范的制定，都有其必要性和存在的逻辑。然而，标准和规范又恰恰是最容易被人们主观忽视的危机信号。一方面，没有哪一个标准能够涵盖企业运营中的所有细节，所有的标准都不可避免地存在细节性的疏漏；另一方面，没有哪一个企业可以确保员工能够完全理解标准和规范，而不会在遵守和执行过程中犯错。虽然标准和规范的缺陷以及员工的偶然性操作失误在所难免，但是，这绝非可以无视管理细节和规范标准的借口。当违反管理细节和规范标准的行为一而再再而三地出现的时候，显然应该引起足够的警觉：这无疑是一种带有系统性特征的危机现象。究其根源，就在于危机主体和核心利益相关者在潜意识中对管理细节和规范标准的主观忽视。换言之，对潜在危机的感知和认识，绝不应该是刷在墙上和挂在嘴上，而应该是落实在行动上。如果不能基于系统思考，从根本上改变“一罚了之”的监管，不能根除从危机感知到危机预防和危机应对的危机管理全过程中的形式主义和官僚主义，未来的安全生产危机警示鼓点必然更为密集，代价也必将更为惨烈。

习惯性渎职的剧场效应

在一个剧场里，大家都在看戏。每个人都有座位，大家也都能清晰地看到演员的表演。忽然，有一个观众站起来了，可能是因为他觉得坐着看戏不得劲，站起来能够看得更爽。于是，后面被遮挡视线的人开始抗议，周围的人劝他坐下，但他置若罔闻。

过了很久，管理员终于在千呼万唤中过来了，但他不是责令那位站起来的观众坐下去，而是在另外再购买一张票之后，那位观众就被默许可以站着看戏了。于是，那人周围和后面的观众，或是出于好奇，或是为了不被遮挡，也都或效仿或被迫再买一张票而获准站着看戏了。最后，全场的大部分观众都从坐着看戏变成了站着看戏。

后来，有人觉得站在椅子上看戏更爽，当然，那得是另外多买两张票才能换来的特权。于是，又有大多数观众或被迫或效仿地跟进。

后来，又有人感觉在脚底下垫上几块砖会看得更爽。当然，每多垫一块砖的代价，就是得多买一张票。那位剧场管理员发现自己渐渐忙不过来了，再也顾不上，也根本没心思和兴趣去研究和选择受观众欢迎的剧本和演员了，甚至不得不增雇了几个帮手，以能够准确计算观众脚下垫得越来越多的砖的数量。当然，剧场收入开始出现连续倍增，连带附近那家本已陷入运营困境的砖厂生意也莫名其妙地开始火了起来。

后来，某个观众在看演出的过程中一趔趄，从垫得高高的砖堆上摔倒了，连带周边的观众也倒下了一大片，很多观众受伤，酿成了一起不大不小的踩踏事故。面对蜂拥而来的记者，剧场管理员认为，该事故的原因主要在于两个方面：其一，是有些观众太贪心，脚底下垫了太多的砖；其二，是观众脚下垫的砖的质量太差了。

再后来，就没有人会去光顾这个不安全又没有好片子的剧场了，而边上那家刚刚扩建准备大干一番的砖厂，也不得不和剧场一起关门歇业了。

这就是习惯性渎职危机情境下的剧场效应。在这个听起来似乎像童话般的渎职危机过程中，所有的利益相关者，最终都成了受害者。表面上看，这一动态复杂性危机的始作俑者似乎是那个首先站起来看戏的观众，因为是他首先破坏了秩序。实际上，真正应该为这一危机负责的，或者说危机的真正根源，是剧场管理员的渎职。

今天，在很多领域，对很多人和很多企业来说，渎职危机情境下的剧场效应已然在不知不觉中变得司空见惯，尤其是那些隐性渎职现象和行为，更是成了一种防不胜防的潜在危机情境之源。当你基于“不管你如何做，我只看结果”的逻辑给下属布置任务时，当你的眼里只有明星员工，耳朵里只能听到来自明星员工的声音时，当你视管理为压制不同意见的幌子时，当每次开会都只是为了凸显作为管理者的你的智慧和英明时，这种习惯性渎职的剧场效应很快就会在你的企业中出现。如果你所在的企业中，这种习惯性渎职的剧场效应现象已然成为常态，那么，企业倒闭危机的倒计时应该也早就开始了。

此一危机的解决关键，就在于对渎职危机行为本身及其剧场效应后果的系统思考。任何人和任何部门对渎职行为的容忍，其本身就是一种过错。如果这一态度和认识不够端正，对于习惯性渎职危机的任何管理行动就都不可能有效，剧场效应现象也将会成为习惯，一而再再而三地反复出现。