为什么阿里、华为、万科都在使用OKR
2013年年底，OKR传入中国。起初，它主要是被一些从硅谷回国创业的人运用到自己的公司，后来，它又逐渐受到IT（信息技术）、互联网、高科技、海外投资领域的追捧，开始在国内流行起来。
如今，6年过去了，随着时光的流逝，OKR走进了越来越多人的视野，得到了越来越多企业的青睐。据百度搜索数据统计，2014年之前，OKR的搜索指数日均在60~70，而到了2019年，这一数字增长了30倍，变成了2000左右，许多我们耳熟能详的大企业，比如阿里、华为、万科等，都将OKR视为绩效管理的“新宠”。
那么，OKR究竟有什么魔力，能够被众多企业寄予厚望，它对于企业的绩效管理又能产生怎样的作用呢？这是本节要探讨的重点内容。
OKR的底层激励逻辑
要弄清楚OKR究竟具有何种魔力，我们得从OKR的底层激励逻辑说起。
我们都知道，绩效管理归根到底是要激励和驱动员工。而关于人类的驱动力，《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克将它分为以下三类（见图1–3）。
图1–3 人类驱动力的分类
其中，生物性驱动力被称为驱动力1.0，外在动机驱动力被称为驱动力2.0，内在动机驱动力则被称为驱动力3.0。总结分析这几种驱动力的定义、特征以及大量的科学研究结果，我们便可以得出这样一个结论：内在动机驱动力是人类最高阶、最重要的驱动力，它对于人的创造能力和创新能力都具有巨大的促进作用，高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。
那么，内在动机驱动力又是如何产生的呢？归纳起来，内在动机驱动力的产生离不开以下三大因素。一是自主，即自我决定做什么，这种自主包括工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主等诸多方面的内容。二是专精欲望，即想把事情做得更好的欲望。三是目的，即目标、誓言和政策等，它代表的是超越自身的渴望。
弄清楚了激发内在动机驱动力的三大要素后，我们不妨将目光重新聚焦到OKR本身。在前文我已经强调了，OKR即目标与关键结果，它是一款专注于确保目标或业绩达成的绩效管理工具，从本质上来说，它能够很好地体现出内在动机驱动力产生的核心要素，详情如图1–4所示。
图1–4 内在动机驱动力的核心要素
首先，OKR强调的是自下而上的目标制定，让员工具有基于自己的兴趣和特长选择工作的自由，这正好体现出了内在动机驱动力的“自主”要素。
其次，OKR的目的是确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上，这一点与内在动机驱动力的“专精欲望”要素是相吻合的。
最后，OKR强调的是将明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，这恰好又对应了内在动机驱动力的“目的”因素。
由此，我们便可以得出一个结论：OKR的底层激励逻辑便是将驱动力3.0（内在动机驱动力）作为主要激励因素去驱动员工。这也就决定了它能够在企业的绩效管理中发挥巨大作用，也正是因为如此，它才成为众多企业眼中的绩效管理“新宠”。
OKR真的有用吗？
在前文中，通过对OKR的底层激励逻辑进行探讨，我们已经了解了OKR备受企业青睐的关键原因。那么接下来，我们要解答的便是本节开头所提出的第二个问题：OKR真的有用吗？它对于企业的绩效管理究竟能起到怎样的作用呢？关于这个问题，或许我们可以从华为的OKR实践中找到答案。
2017年，在开展OKR两年多之后，华为曾做过一次绩效管理的满意度调查，结果显示，OKR在促进团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面都具有显著作用，而那些开展了OKR的团队在绩效管理各维度的满意度都要远远高于采用传统绩效管理方法的团队，并且这些团队中没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。
从华为的OKR实践中，我们可以看出，OKR在企业绩效管理方面的确能发挥巨大作用。毫不夸张地说，在一个企业的绩效管理模式切换到基于内在动机驱动力的OKR模式上后，这个企业便会犹如装上了核燃料一般，更加充满活力和热情。
归纳起来，OKR对于企业绩效管理的作用主要表现在以下5个方面。
提高公司战略执行的聚焦度
这是实施OKR时可以期待的首要成果。在实施OKR的过程中，企业可以通过讨论和沟通，找到最值得投入的驱动要素，或是制约公司发展的瓶颈，以确保在一个明确的周期内获得一个确定的目标，然后通过这个目标来规划项目以及相关的任务，这样就能保证公司战略执行的高度聚焦。
事实上，在现实的生活中，绝大部分企业存在的问题并非战略制定错误，而是战略不够清晰或是执行力度不够，而OKR恰好是解决这个问题的最好方法。
培养团队成员的目标和结果意识
如果员工缺乏目标感和结果意识，那么管理者就可以通过OKR来解决这一问题。即便是那些与团队本季度OKR无关的成员，也可以通过观察OKR的制定逻辑来培养策略性思考能力。例如，市场部的员工原先可能只会关注自己能否完成日常的任务，而OKR的理念可能会让他理解真正有意义的结果是销售部门带来的高质量的客户咨询，而不是单纯完成自己的销售指标。
加强跨部门和跨层级的沟通
实施OKR势必需要多个部门的共同协调和努力。例如，想要提高产品的可靠性，就需要设计、开发和制造整个流程中所有成员齐心协力；想要降低应收账款，也需要销售和财务部门的协作。因此，跨部门和跨层级的协作是OKR实施的基本条件。
除此之外，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，这样能够充分释放协作的潜力，让内部沟通更加直接和透明，使得组织更加扁平。
让企业更适应高速的变化
一般来说，OKR每个季度都会面临复盘以及下一轮的制定，这样能够保证核心团队以较高的频度来审视战略路径是否合理。某些市场环境变化剧烈的行业，甚至可以提高OKR复盘的频度。而OKR能够适应市场变化的原因在于，它要求我们把目光聚集于少数的关键事物。以共享单车为例，也许这个季度它的关键问题是如何获取用户，而下个季度的关键问题就变成了如何提高产能。
识别出高绩效员工
虽然OKR并不采用岗位的绩效考核，它却能够识别出高绩效的员工。我们可以通过制定和实施OKR的过程来看出不同成员的批判性思维习惯、自律性、沟通的主动性、沟通的技巧以及结果意识等。这些东西都能够反映出一个人的长期绩效，而这也是僵化的岗位KPI所做不到的。
不过我们也应该明白，每个工具都不是完美的，OKR也不例外。英特尔和谷歌使用OKR获得了显著的效果，但许多企业使用传统绩效管理也能取得不错的成效。这就意味着，对于绩效管理而言，重要的不是选择了什么样的工具，而是这个工具是否适用以及能否用好。