一、华人家族企业：团结还是分离

多数人对华人家族企业并不看好，有人甚至认为，当领导权发生变动时，家族企业便会瓦解。导致企业瓦解的原因，基本上可归因于家族内部矛盾、家族利益优先、继承制度不足等。如果我们从整合的角度来观察，华人家族企业是由三个互相关联的部分组成，即华人文化（Chineseculture）、家族（family）与企业（business）。沿着这一脉络思考，我们便能了解到华人家族企业的先天弱点。华人文化是指儒家思想主导的道德规范；家族表示家族主导或控制，以家族利益为主要考虑；而企业则表明基于经济及商业原则进行运作。虽然每个系统均根据各自的规则运作，但它们也有互动的一面。互动过程中会产生反馈，每个系统的正面反馈均有助于家族企业的增长和发展。相反，负面的反馈会导致低效率，产生矛盾，甚至令其走上衰亡之路。

根据传统观点，华人家族企业的先天弱点可概括为以下几点：

（1）在文化系统方面，“诸子均分”的安排会导致家族企业的资本无法积累，甚至会产生越分越少的紧缩倾向，削弱企业的比较优势；因继承问题而产生的负面形象，会窒碍继承者接掌家族企业的努力。多位学者指出，忽略建立传承规划，未能全面作出接班安排，是华人家族企业难以顺利接班的主要原因。

（2）在家族系统方面，因继承而产生的内部矛盾，往往会加剧家族成员的冲突，削弱家族成员之间的信任，最终更会窒碍企业发展。家长作风和裙带关系则意味着非家族职业经理人，难以进入企业管理的核心决策层，企业倾向于任人唯亲，结果自然会削弱组织的竞争力，弱化业绩表现。

（3）在企业系统方面，新一代领导人往往急于证明自己，选择在错误的时机大肆扩张，或者未经深思熟虑便仓促进行重大改革。如果恰逢经济周期的反转，就会对管理不善的家族企业带来更为沉重的打击。不少学者指出，高度集中于家族的管理权力，家族成员之间的矛盾冲突，加上低度的授权和信任会窒碍高管及员工的投入，使传承过程变得格外复杂。

传统观点认为，华人家族企业充满纷争、难以传承，但为何中国港台以及海外华人社会中，家族企业不但大放光彩，而且不少均能历久不衰呢？在台湾，“老五大家族”如林甲寅家族（1820年代）、辜显荣家族（1880年代）、林平侯家族（1840年代）、颜斗猛家族（1800年代）及陈福谦家族（1860年代），均繁荣超过300年，至今仍在台湾深具影响力。而在香港，同样存在多个影响深远且长盛不衰的家族，富过数代，繁盛至今，例如，李石朋家族、何东家族、周少岐家族及利希慎家族，等等。这引发了我们的研究兴趣：为何某些华人家族企业“富不过三代”，而另一些家族能够长盛不衰呢？

第一代创始人去世后，企业及家族均会发生巨变。每个子女在家产上享有不容剥夺且基本均等的继承权，某些家族成员希望维持甚至加强他们对家族企业的控制权，但另外一些家族成员则倾向于出售股权或者分红变现。这种“离心力”如果无法得到有效抑制，就可能使得家族矛盾不断滋生。换句话说，尽管第二代时分裂的力量可能会出现，但由于第二代仍是亲兄弟姐妹，关系密切，感情深厚，矛盾有时会被遮盖。因此，家族企业仍能相对松散地在同一家族的旗帜下得以维系，不至于立即分崩离析。

当第三代家族成员进入管理层后，不同家族分支之间的矛盾可能会进一步升温，而第三代家族成员是堂兄弟姐妹、姑表亲，关系往往不如上一代亲密。因此，当矛盾出现时，很难达成妥协，至此，家族企业将濒临瓦解。黄绍伦教授指出：“华人家族企业明显无法长久经营，就如俗语‘富不过三代’所指，它们甚少能存活超过三个世代。”虽然黄绍伦认为华人家族企业理论上能通过再次集权的方式维持企业的活力和持续性，避免走入四分五裂的局面，但他并没有提出具体做法及运作机制。

对于实力雄厚的大型家族企业而言，虽然家族财产在每一代的传承时会按子孙数目分派下去，但由于基数很大，并不一定会导致企业瓦解或财富消散。

以往关于家族企业传承的研究，较少深入地分析家族成员之间错综复杂的矛盾，更少研究解决家族内部矛盾的实际机制。因此，我们将在本章中进行深入分析，并以一个具有百年历史、富过四代的香港跨国家族企业——利丰集团进行案例解剖，寻找企业的延续之道。

在分析利丰案例之前，我们首先要回答这样一个问题：华人家族企业的组织结构到底如何？我们知道，家庭是组成社会的基本单元，而在中国文化中，这个基本单元是以“同心圆”（concentric circle）方式构成的，这意味着每一个家庭都以其自身作为其“宇宙”的中心。当圆圈向外延伸，血脉和信任都会随之衰减（费孝通，1986）。如果我们将这种圆圈的形式跟中国哲学的“阴”和“阳”结合，我们就能得到一个新的概念：每个个体或家庭（甚至宇宙）均被两股互相联结及互相依赖的力量左右，而“阴”和“阳”的概念，则可分别被视作“离心力（centrifugal）”及“向心力（centripetal）”的体现。前者来自“诸子均分”的继承制度，而后者则与家族血脉和认祖归宗有关（Zheng, 2009）。

华人家族企业的组织结构大概可以分为两部分：圆形的家族控制（即同心圆概念）及三角形的管理结构（因企业管理是金字塔式的）。后者会随时间改变，但家族的控制则大多不变。事实上，华人家族企业较少采用所有权与控制权“两权分离”的做法（即圆形和三角形并无重叠）。当白手兴家的创业家创立企业时，他和家族成员通常同时是企业的掌舵人，即所有权与控制权均由家族掌握，圆形（家族）和三角形（管理）的重叠之处甚多。这些显著的重叠部分，代表控制权的高度集中（见图2-1）。当企业逐渐发展后，控制权会被下一代家族成员分散掌控，而企业持续的扩张则会将更多家族成员吸纳进管理层。

图2-1 所有权和控制权的三个模型

资料来源：Zheng and Ho, 2012: 417。

当更多第二代和第三代家族成员晋身为公司高管，以及转移领导权的时机到来时，均可能引发激烈的内部冲突。如果没有适当的矛盾协调机制，家族的内部矛盾终将导致家族企业进入黄绍伦所言的“瓦解”阶段。

在利丰案例中，我们发现有两个机制发挥了矛盾化解功能，帮助这个全球贸易巨擘繁荣超过一个世纪。第一个机制是“修剪家族树”，而第二个机制则是通过私人协议进行“管理层收购”集中股权。两个机制事实上是相关的。在下文中，我们将首先介绍利丰如何创立、发展及重组，之后将详细指出以上两个机制如何维系企业，而创始合伙人和单一家族内不同成员的内在矛盾，则用以说明这两个机制如何实际运作。