三、怡和洋行入股，提倡“三益原则”

伍氏兄弟积极进取、灵活通达、管理有方，美心业务蒸蒸日上，吸引了投资者的青睐。开办翠园之前，伍氏兄弟与置地公司股东——怡和洋行大班有过接触，但交情不深。翠园成功带动星光行的庞大人流，使得“香港地主”怡和洋行重新思考旗下餐饮业务的布局。

饮食业的管理看似简单，实则大有文章，前文提到的“老玩”行规就是一例，外行人掌握不易。怡和洋行旗下酒楼餐馆众多，但是业绩乏善可陈，问题多多，难以提升商场人流。洋行管理层认识到本身的不足，想出“草船借箭”的方法，希望邀请伍氏兄弟合作，借美心的经验经营旗下的餐饮生意。怡和洋行提出的条件是，在怡和位于中环、金钟、湾仔、铜锣湾及尖沙咀等核心地段的大量高档物业中，可将餐厅铺位优先租给美心，但伍氏兄弟则要转让五成美心公司股权给怡和。

对于怡和洋行提出的合作计划，心思缜密的伍氏兄弟原则上表示同意，但在最终管理权的安排上却有所保留。从股权上看，双方各占五成的安排虽然体现了“平等互惠”的原则，但管理中难免出现不同意见或争执。因此，伍氏兄弟提出了一个重要的建议——既然新公司仍由美心的原管理层领导，董事局主席一职也只能由伍氏兄弟委派代表出任，主席更应赋予决定性一票，在重大事件上拥有最终决策权。

在那个殖民地年代，以怡和洋行的超然背景和地位，不要说尚且拥有五成股权，就算是低于五成，怡和洋行一般也会争取控制权。伍氏兄弟能够使怡和洋行接受他们的条件，一方面是怡和洋行知道自己在饮食业上的认识不多；另一方面，也反映了怡和洋行对伍氏兄弟的才干和品格极有信心。当然，我们必须承认怡和的格局与胸怀，能够接纳全面交出管理权的建议，使这个香港饮食业内史无前例的“华洋合作”水到渠成。

怡和洋行的入股，大大提升了美心的市场占有率，使美心餐厅开遍香港重要商业区，也使企业的结构、组织、文化和策略出现了重大变化。美心集团虽然没有上市，但经营、运作和管理则与上市公司无异。理由很简单，虽然怡和洋行在管理上从不过问，但在管理制度及账目审核上，则须向怡和系其他上市公司（牛奶公司、置地公司或城市酒店等）看齐，一点也不能马虎，这无疑大大提升了美心的公司治理水平。

一向公私分明的伍氏兄弟深知“人情还人情、账目要分明”的道理。举例来说，伍氏兄弟虽然身为企业领导，但他们在集团任何一家餐馆吃饭，均会以身作则，付现埋单，不像其他老板那样要挂单记账、折扣优惠、浑水摸鱼、公私不分。正因伍氏兄弟在公司治理、业务拓展及资源调度等各层面以身作则，加上管理条理分明，美心集团的生意蒸蒸日上，怡和洋行对伍氏兄弟的信赖和支持也与日俱增。

另一点值得指出的是，美心集团长期提倡和坚持的“三益公司”经营哲学。20世纪70年代初，由于股票市场异常活跃，市民的消费力很高，饮食业显得格外兴旺。可是，好景不长，世界石油危机爆发时，饮食业首当其冲地受到波及。在这场旷日持久的经济衰退中，很多企业被迫倒闭，但美心集团却因经营稳健、管理有方，始终屹立不倒。

伍氏兄弟曾在不同场合中阐述，要将企业发展成“三益公司”。所谓“三益公司”，就是指对员工有益、对客户有益、对股东有益。换句话说，股东不能只顾一己利益，克扣职工工资，或是偷工减料，做出有损顾客利益的事。反之，如果只强调顾客或员工的利益，令股东亏本，生意也不可能长久。只有三方面的利益同时兼顾并取得平衡时，顾客才会经常光顾，员工才会全力打拼，股东才能在企业发展中赚取利益，企业才能实现持续发展。

饮食业是“先收钱”（向顾客）、“后付钞”（给员工及供货商）的行业，某些品格低下的老板，生意好时大开分店，生意差时拖欠工资，甚至不动声色地“割禾青”（即收钱后卷款私逃），关门大吉，行为举止令人气愤。20世纪六七十年代，香港饮食业有这样一个顺口溜：“咪当粉丝系鱼翅。”言下之意是行内常有弄虚作假的陋习，可以看作“平常事”。伍氏兄弟却认为此风不可有，一如既往地坚持“一分钱、一分货”的原则，以真材实料服务顾客。

尽管身处经济衰退大潮之中，伍氏兄弟仍坚持“三益公司”的宗旨，一方面，善待员工，绝不欠薪扣薪；另一方面，坚守“真材实料、物有所值”的立场。正因如此，伍氏兄弟一直深得员工爱戴，广受顾客支持，旗下业务也比同行突出。事实上，由于美心集团重视长远利益，兼顾各方需要，因而在1974年经济低潮期仍然保持了拓展动力，在中环及铜锣湾开办充满地方美食特色的Cannon Jade Princess（Cruise）及北京楼，同行既羡且妒。

1974—1976年经济衰退过后，香港经济终于在1977年逐步走出谷底。虽然复苏力度没有预期的大，但总算摆脱了石油危机的阴霾。随着失业率的回落及消费意欲的逐步提升，市民外出用膳的比率也出现回升，饮食业开始呈现“冬去春来”的景象。