海外EPC项目的设计管理

Gestão de desenho do projecto EPCnoestrangeiro

（钱大桐）

（Qian Datong）

【摘要】目前，海外工程项目广泛采用EPC承包模式（即设计、采购、施工总承包）。我单位也在积极探索如何做好EPC项目，而EPC项目中的设计管理对整个的方案和成本影响巨大，做好EPC项目的设计管理，才能做好EPC项目，本文结合安哥拉本格拉铁路的施工对EPC项目设计管理进行一个探讨，供以后类似项目借鉴。

【Resumo】O momento presente，os porjetos da obra do estrangeiro amplo utiliza do de modelo de EPC de empreitada（É desenhar，comparar，construir empreitada geral）.A CR20 também está a explorar ativamente como executar bem do projeto EPC，gestão de desenho tem grande influência os planos e os custos do projeto EPC，faz bem gestão de desenho do projeto EPC，então pode fazer bem o porjeto EPC.O artigo combinado com construção do Caminho de Ferro de Benguela，e apresenta odiscussão sobre gestão de desenho do projeto EPC，e para que oferecer uma referência do porjeto similares do futuro.

【关键词】海外工程　EPC项目　设计　管理

【Palavra-chave】Obra de estrangeiro　Projeto EPC　Desenho　Gestão

EPC项目最重要的是在满足功能需要和技术要求的条件下尽可能的节约投资，EPC项目的设计管理是整个项目管理中比较重要的一个环节，设计管理的好坏直接影响到使用功能和后期成本。

EPC项目的设计管理主要贯穿前期、实施和后期三个阶段，各设计阶段由于设计任务、目的和要求不同，控制重点也有不同。在不同的阶段如何做好设计管理工作对施工的顺利推进和成本管理影响巨大。

1　项目设计情况介绍

1.1　项目简介

本格拉铁路目前是中国企业一次性建成线路最长的铁路项目，全长1344km，由中铁二十局集团独家以EPC模式总承包。工程内容包含所有站前及站后工程，即路基、桥涵、轨道、通信、信号、电力、给排水、房屋、站场建筑及其他运营设施。铁路设计采用中国标准，物资装备全部从国内采购海运至安哥拉，设计速度90km/h，内燃机牵引，轨距1067mm，最小曲线半径150m，50kg/m钢轨，9号单开道岔。

1.2　设计标准

安哥拉原有铁路为葡萄牙人修建，标准为英国标准，采用钢轨枕、手扳道岔、30轨无缝线路，行车速度不足50km/h。我们根据实地调查的情况，充分考虑本铁运量、运能并结合本铁初期安哥拉百废待兴，物资极度匮乏，没有任何工业生产能力现状，提出采用中国标准，使用国内常见的混凝土轨枕、50kg/m轨有缝线路进行本格拉铁路施工。此标准既能够保证满足非洲现状的功能要求，也可以保证施工质量和安全，促进项目快速有序的推进，同时确保了行车舒适性和行车速度，平均时速能达到90km/h，得到安哥拉本铁局的一致好评。

2　项目前期设计管理

前期主要是与国家铁路局沟通商定技术标准和功能需求，根据协商一致的标准和要求有针对性的展开设计并对设计方案进行审核。

（1）开展设计前，充分了解业主和管理承包商的意图。

（2）收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选。

（3）理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘（包括当地的历史、人文、气象、地理、市场、建筑现状、规范标准等等）。

（4）在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。

（5）设计单位确定工程量单后，不能按国内定额来进行成本测定。不同国家发展水平和市场条件的不同，价格相差甚大，且同一国家不同地区，因环境条件的不同，价格水平也不一。因此，需根据国别条件、市场状况制定施工方案，根据计划投入的劳、材、机、周转材料、施工时间、关税等因素来测定成本。

通过这些措施的控制，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求的前提下编制出合理的设计，在保证成本可控的情况下满足业主的期望（对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益）。

3　实施阶段设计管理

对于国际大型EPC项目，总承包方作为牵头单位，对设计需把握主动权。本铁线设计单位完成初步设计和流程图完成后，先由总包单位（中铁二十局集团）审核，审核通过后要再与业主管理单位（本格拉铁路局）工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后再进行详细设计。

实施阶段的设计管理主要从以下几个方面来进行控制：

3.1　采用限额设计的管理方法

采用EPC模式的项目，一般都是总价包干，特别是安哥拉，基本不存在索赔的现象。因此，设计采用的方案和规模不能突破计划投入的施工成本，需把前期阶段的设计工程量作为施工图设计工程量的最高限额。

要求设计人员将投标报价的工程量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，保证实际设计工程量与前期阶段编制的工程量不会出现大的差异，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用。

3.2　形成风险共担机制

总包单位与设计单位在合同或协议中不仅要明确设计进度节点控制目标，也要明确因工程量差异带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。

同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员需积极配合，分析变化原因，优化设计，寻找化解风险的途径。

3.3　加强信息沟通，加快工程进度

EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，打破待设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的模式。

（1）在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。

（2）及时编制采购物资技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。

（3）完成一部分分项工程设计后，按照业主管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。

（4）要求设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。设计人员编制采购物资技术规格书后，还要参与技术评审，不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时，通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件。必要时，设计人员对供货商提前进行设计技术交底，减少失误，加快供货速度，保证供货质量。

（5）作为EPC项目总承包商，需定期召开设计协调会，保证信息的畅通，保证业主的意图能及时反馈到设计上，同时也确保了设计文件的审批速度和审批质量；其次要加强设计与保障部门等相关方的联系，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

3.4　注重设计审查工作，方便施工管理

在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且还能减少材料浪费，节省工程费用。

EPC项目由于承包商是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查的条件比较充分，设计资料审查产生的经济效益则更为直接。

因此，EPC承包商须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查。设计资料审查时要注意与业主对设计的审批相结合，在设计过程中进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合保障部门的信息，统一设备选型和材料选用意见。

3.5　加强与业主、监理之间的工作沟通，提升应对审查的能力

对于EPC项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体的设计过程更不会过细参与，所以监理的审查意见及态度将直接影响设计进程。如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得到有效批准。反之，则能起到事半功倍的效果。

在此环节上，承包商应充分考虑利益上的平衡，如选择的国内设计单位及相关设备和材料，总承包商可主动邀请业主和监理到国内访问，实地考察设计单位的设计能力，了解设备、材料厂商的加工能力和产品使用情况。经验显示，有时设计审查，不完全是技术因素，也有可能有政治因素和占领市场方面的考虑。本铁的建设基本实现物资设备采购的国产化。

3.6　充分调查了解当地的生活习惯和设计形式

设计前充分调查当地的生活习惯，使设计的样式和使用习惯符合当地风俗。同时设计中采用的材料要尽量选用当地比较丰富的材料，如果当地的材料不能满足，则可选用当地类似工程用的较多的结构形式。

4　工程后期的设计管理

由于采用标准有和技术能力的差异，文字不统一，要真正实现工程的正常运转，仍需做好工程后期的设计工作，工程后期设计主要做好以下几个工作：

（1）完成操作手册编写、编制备品备件清单。对系统工程，要有各设备、材料供应商提供产品说明书。

（2）提供详细的操作和维修方面的技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实。

（3）对于有些项目还有管理培训的后续工作。

5　总结

随着国家综合国力的增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，是企业壮大发展的必由出路。因此只有转变观念，适应和掌握EPC项目管理规律，根据项目实际，调整好自己在项目实施中的角色、职责和位置，控制和把握建筑业价值链上游地位的设计环节，施工企业才有可能实现EPC项目的管理目标。

钱大桐（1979—），男，高级工程师，2001年毕业于太原理工大学，现任安哥拉国际公司本格拉铁路工程指挥部副指挥长。2012年到安哥拉后先后负责本格拉铁路、卢奥机场的技术和管理工作。

Qian Datong（1979—），Masculino，Engenheirosênior，graduou da Universidade de Tecnologia de Taiyuan，TUT em 2001，évice-comandante de comando do projecto de Caminho de Ferro de Benguela，da China Railway 20 Group Internacional Angola，Lda.Chegoua Angola em 2012，é responsável por trabalhos técnicos e de gestão de aeroporto de Luau e CFB.