浅谈“成本+利润分成”管理模式在本铁项目中的成功运用

Sobre o modo degestão de“Custo+Partilha de Lucros”aplicação bem sucedido no projrcto de Caminho de Ferro de Benguela

（张延成）

（Zhang Yancheng）

【摘要】工程项目特别是海外项目中标后，通过何种方式去管理好项目，实现预期的管理目标和收益，是项目管理者要面临的主要问题，也就是面对一个项目选择一个什么样的管理模式、采取什么措施来实现既定管理目标的问题。本文就本格拉铁路（以下简称本铁）项目施工中采用“成本+利润分成”管理模式的目的和优点以及如何用好这种管理模式等问题来展开论述。

【Resumo】Projecto de Obra e sobretudo após adjudicatário de projecto transmarino，Como gerenciar o projeto ealcançar os objetivos e benefícios de gerenciamento esperados é o principal problema enfrentado pelo gerente de projeto，ou seja，escolher qual tipo de modelo de gestão para o projecto，adoptar quais medidas para alcançar os objetivos de gerenciamento estabelecidos.Artigo presente discute os objetivos e as vantagens de adopção demo do degestão de“Custo+Partilha de lucros”e como utilizar bem este modo de gestão no projecto de Caminho de Ferro de Benguela（aseguir designado"CFB"）.

【关键词】管理模式　成本+利润分成　本铁项目

【Palavra-chave】Modo degestão　Custo+partilha de lucros　Projecto de Caminho de Ferro de Benguela

1　引言

本格拉铁路全长1344km，是中铁二十局集团公司（以下简称CR20）首次在非洲国家安哥拉以EPC工程总承包模式中标的一次性建成里程最长的铁路。该项目总投资18.038亿美元，项目建设资金通过中国贷款融资，2007年开工建设，计划工期5年，中间受经济危机和国际原油价格下跌影响，工期一度滞后，2017年7月签字验交。

本格拉铁路是业主以EPC模式承包给承建商中铁二十局的，该铁路在建设过程中完全采用中国标准进行设计、施工、采购。面对地处海外，规模如此庞大的项目，经过集团公司深思熟虑，成立了局指挥部，协调各个子公司成立的项目部两级管理，法人负责的模式。并通过建立了二级核算管理机构，通过采用“成本+利润分成”的管理模式有效地控制了成本，防止了利润外流，并实现了项目利润最大化。本文主要从项目的机构设置以及采取的项目管理模式等方面表述其成功运用。

2　管理机构的设置和管理模式的选择

2.1　管理机构的设置

CR20以EPC工程总承包模式中标本格拉铁路后，根据项目和自身特点和需要，迅速组建了项目管理机构，设立了中铁二十局集团安哥拉工程指挥部，并根据职能和工作任务不同，分别下设了设计项目部、上海后勤组和保障中心以及由各参建子公司组建的第一、二、四、六、电务和铺架项目部，除设计部分由上海轨道交通设计院负责组建设计项目部外，采购和施工环节涉及的部门和机构均由中铁二十局内部单位组建。

2.2　“成本+利润分成”管理模式的内涵

CR20在拿到项目后，为了有效控制项目总成本，防止利润流失，指挥部在CR20内部单位中采用了“成本+利润分成”的管理模式，实行二级核算管理。即指挥部首先通过对各项目以实发成本价拨付现场资金进行施工，并进行零利润计价；然后在项目实施过程中或完成后通过按产值占比和综合考评方式对项目利润进行考核分配。采用这种模式不但有效地控制了项目总体成本支出，同时还提高了各参建单位的积极性和经济效益，也防止了企业和项目整体利润的外流。本铁建设实践证明，这种管理模式的运用是成功的，它为CR20创造了较高的利润率。它是企业有效管控项目施工成本，并实现利润最大化的有效手段和工具。

3　“成本+利润分成”管理模式的优点

CR20安哥拉工程指挥部在本铁项目管理中选择“成本+利润分成”管理模式，主要有以下几点好处。

（1）通过优先选择CR20内部单位组建管理机构，有力地保证了项目队伍稳定、可控。这主要表现在如下几个方面：

①各参建项目部多数为CR20内部有实力的子公司组建而成，不受外部因素干扰。

②通过建立内部施工队和内部工班，采用职工带劳务模式和中方员工带当地劳务模式，有效减少了中间分包商，避免了施工中常见的推诿扯皮现象。

③选择内部单位组建队伍，便于相互协调，发挥集体优势，提高项目执行力。

④通过组建内部队伍，有效地解决了大量职工的就业，有利于企业的和谐与稳定。

⑤选择内部队伍，便于各单位间相互共享内部人力、设备、材料、资金和生活设施等各类资源，提高效率，充分发挥各自的能动性。

（2）组建架子队，由中方职工带劳务模式，在本格拉铁路项目中得到了很好的推广。具有以下几点好处：

①带动职工就业，一定程度上提高了职工收入。

②安哥拉当地劳动力资源丰富，大量采用当地劳务，降低施工成本。

③施工进度、质量可控。

（3）采用成本价（零利润）施工模式，使本铁项目的前期成本和总体成本受控。在本铁项目的建设过程中，指挥部首先核定了各施工项的成本价格，并以此作为各单位申请现场经费、验工计价和年终计算产值的依据。而各项中的利润部分剥离出来，暂留在项目资金池中，这有利于施工中有效控制成本超支和现金流的支出，为项目最终的整体盈利赢得了可能性。这种成本价施工模式相比于项目承包模式，有力地降低了各项目的管理风险。

（4）在成本价施工的前提下，指挥部通过阶段性“利润分成”模式，既保证CR20整体效益不流失，也有效地保证了各参建项目能够共同收益。同时也把各项目部因管理不当可能造成的利润流失的风险降到最低。

（5）通过设立国内后勤组对大宗物资设备材料进行集中采购，也有以下几点好处：

①有利于发挥大宗采购的低价优势。

②集中采购能减少各项目部在采购环节中人力、物力和财力的重复投入，从而进一步降低各项目的管理成本。

③集中采购还便于各项目间的信息和资源的共享。

④集中采购也便于统一运输、报关、清关、仓储和发放等。

（6）“成本+利润分成”管理模式的成功运用，为企业锻炼和培养了一大批能够适应海外环境的各类人才。通过锻炼，我们不但学习和掌握了大量的海外工程管理知识，而且还培养出了大批的语言人才、技术人才、管理人才，服务型人才以及双料人才或多能型人才等，这为CR20进一步走向国际工程建设领域奠定了知识和人才基础。

（7）通过“成本+利润分成”管理模式10年来的成功运用，不但CR20的整体效益和社会声誉与地位得到了提升，同时我们CR20的广大参建员工也脱贫致富。10年来，本格拉铁路累计为中方员工提供了上万个就业机会，使1000多个家庭的经济状况得到了极大改善，取得了良好的社会效益。

4　如何用好“成本+利润分成”管理模式

如何用好“成本+利润分成”管理模式，充分发挥其作用，首先要具备下列几个前提和条件：

（1）首先项目经过测算，要有一定的利润空间。

（2）双方要有利润共享和风险共担的能力和意识。

（3）管理机构要有充足的资金保证。

（4）要有能适应这种管理模式的对象，并对这种管理模式充分理解和认可。即要有接受这种管理模式的施工单位，这是运用的基础和前提。

（5）管理机构要在施工前核定出切合实际的零利润成本单价，并尽可能接近实际所需价格，以使被管理单位能够维持施工的正常运转，不至于因亏损而停工或退场。必要时要根据实际情况进行合理的调价和补差。

（6）被管理单位要有极强的成本意识和控制施工成本的能力，与管理机构一起共同控制好成本支出。

（7）管理机构要定期对项目进行利润测算，并按照合同约定对被管理单位兑现利润分成。

这几个条件是保证这种管理模式能够成功运用的基础和保障。

5　结束语

十年的管理实践，本格拉铁路项目通过采用“成本+利润分成”管理模式的运用，不仅有效地控制了项目总体成本，而且避免了成本超支和利润流失，提高了企业的综合效益和员工的收入，减轻了员工的经济压力，并为内部员工创造了大量就业岗位，实现了项目经济效益和社会效益最大化。这充分证明“成本+利润分成”管理模式是成功的。这种管理模式的成功实践对今后类似项目的管理具有重要的借鉴意义。

张延成（1974—），男，工程师，1996年毕业于石家庄铁道学院计算机及应用专业。2009年至今在中铁二十局集团安哥拉本格拉铁路工程第四项目经理部工作，主要从事工程队长、项目经理工作。

Zhang Yancheng（1974—），Masculino，Engenheiro，é formado em informática pela faculdade ferroviária Shijiazhuang em 1996，tendo trabalhado na Gerência do 4aprojecto de Caminho de Ferro de Benguela em Angola da China Ferrovia CR20 desde ano 2009 até momento presente，trabalho principalmente era chefe de equipa da obra，agora é gerente do projecto.