4.丰田主义：时势造就

但逐渐地，消费者、股东和员工三方的要求也在不断提高。消费者要求购买的产品更具个性，要求企业的响应更加及时。于是，企业面临的供应链物流风险和工厂快速响应的压力也在增加。同时，随着社会保障基金的出现，股权模式发生变化。对短期盈利和风险规避的需求也在增长，导致企业降低运营资金的压力越来越大。最后，随着社会的发展，第三次工业革命时代的员工也希望自己的呼声得到倾听，并希望接受继续教育培训。

来自三方的需求叠加在一起，迫使大部分企业开始自我反思。自动化和机器人化在一定程度上减少了艰苦和重复的工作，并部分满足了短期盈利的需求。同时，企业开始采用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，该系统允许不同部门共享一定的市场数据或整个制造过程中的内部数据，以使供应链更加稳固。

然而，第三次工业革命还缺少一个可以使大型企业和复杂供应链得到有效管理、使运营成本得到有效降低、使终端客户的质量得到良好保障的组织模式。因此，一个新的模式应运而生，其运行原理颠覆了第二次工业革命时代的组织模式（泰勒主义），这便是丰田模式，后又称精益生产、丰田主义。为了应对上述三个挑战，丰田主义推广增值的概念，将客户置于所有内部实践活动的中心。它基于三个系统，首先，准时制，通过减少库存而降低运营资金；其次，质量管理“自衝化”（丰田主义的“自动化”不是我们平常理解的自动化，而是“自衝化”，这个“衝”是“人”+“自动化”，强调人机结合，是一个日本造的汉字。——译者注），追求零缺陷、零返修，以更低的成本确保优质的服务；最后，实行参与式管理，发挥包括操作工在内的所有员工的能力，而不局限于管理层和工程师。

1980～1990年，丰田模式在世界范围内脱颖而出，之后的40年，该模式渗透到各个经济层面，在成本控制、生产周期和产品质量上为企业带来了非常可观的收益。即使是今天，这种模式依然十分流行，因为第三次工业革命时代的消费者、股东和员工三方提出的挑战依然存在。那么，为什么还要改变呢？