全员文化轮训，让价值观落地

1998年，京东起步时仅有几名员工；到2010年，京东的员工已经有3000多人；到了2013年，京东已经成为近3万人的大公司；到2017年3月31日，京东的员工已经多达122405人。

企业员工数量的激增，势必带来企业文化稀释的问题，这也是刘强东最畏惧的问题。

如何解决这个问题呢？京东提出的解决之道是，制定文化养成战略，让灵魂跟上发展的脚步。

2013年，当京东的新版价值观——“客户为先、诚信、团队、创新、激情”诞生之后，京东就开始了全员文化轮训——在五个月的时间里，从刘强东的首讲开始（2013年4月，刘强东身先士卒，对所有总监级的员工开设了文化大讲堂，亲自推动价值观的进一步落地，进行了京东文化的首讲，又专门以“客户为先”为主题，连续在多场文化轮训上进行讲演），到各团队梳理出符合京东价值观的十条部门具体行为标准，京东顺利完成了全国5000多场文化轮训，使得3.3万名京东员工全部接受了价值观的轮训，让员工对京东价值观的坚持和坚守从抽象走向具体——让京东的价值观不再是挂在墙上的一幅图，而是深入到了员工的心里，具化成了员工的一言一行，从而实现了企业价值观的全面落地。

京东不仅希望员工清楚地认识到价值观的内容，还要带动员工践行价值观的要求。因此，2014年京东进一步推进企业价值观的落地，将2014年定义为“行为改变年”，通过推行“价值观行为积分计划”促进员工在行为上发生改变——变得符合京东的价值观。

对总监级以上的高管，京东增加了三条绩效考核的基本指标：

1．每年必须为本团队或其他团队进行至少一次的价值观培训，分享自己对公司价值观的认知，这其实对高管自己也是一次最好的价值观培训；

2．每次京东大促期间，所有高管都要前往一线支援，亲身体验京东最基层的打包、配送、客服等工作，检查京东“客户至上”的理念是否在基层得到了很好的体现和贯彻；

3．每个高管根据管辖员工的数量，领取一定数量的价值观积分卡片，根据员工的表现和行为，针对看到的细节，分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分，而员工的积分卡在年底可以通过兑换得到各种鼓励。

价值观积分卡的首页，是非常有互联网气息的符合价值观词条的插图，以及刘强东对所有京东人的一句话：“您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司。”首页的背面是京东的愿景、使命和价值观的具体描述及对管理者的要求：“京东价值观是指导所有京东人行为的‘圣经’，每一位管理者都应该积极传递京东价值观，并在实践中以身作则。”

当员工做出符合京东价值观的优秀行为时，他就有机会获得来自管理者在公开场合颁发的价值观卡，甚至有可能收到来自CXO（公司高管）层级的价值观卡，并获得相应的积分。管理者每个季度必须将手中的价值观积分卡都发给员工，而且员工可以凭借获得的积分在公司企业文化部换取荣誉勋章，当积分累积到一定额度时，还可以角逐京东内部的“季度文化之星”和“年度价值观之星”，甚至有机会登上京东年度盛会的舞台。

其实，发送积分卡、授予员工荣誉勋章，都是用正向、有趣的方式来向员工推广京东的价值观和理念，并鼓励员工在行为上做出改变。这其实就是在用企业文化来管理企业。

对于企业管理者来说，在管理企业的时候仅仅靠制度是不明智的，依靠企业文化才是最好的企业管理方式。

企业文化，就是企业的核心价值理念，体现在企业的各种方针、原则和制度中，是对员工自我规范起作用的文化层面的东西。

对于企业来说，要想使员工关心企业的发展，做到与企业同心同德、共同进退，在工作中尽职尽责，最关键的就是企业的文化深入到员工内心，能帮助员工自我规范。

企业只有具备这样的企业文化，才能引导员工树立起积极的工作价值观，才能让员工真正热爱公司，在工作中发挥全力，真正为公司创造出巨大的价值。

亚马逊、沃尔玛、微软、苹果、星巴克等企业之所以能声名远播，与它们特殊的企业文化有很大的关系。众多世界顶级企业的发展经验都表明：一个企业如果没有伟大的企业价值观和企业精神，企业经营战略再高明也难以获得持久的发展。

正如国家间的竞争正逐渐移师“软实力”阵地一样，21世纪的企业竞争也在转向企业文化的较量。中国企业若想在日益激烈的竞争中立于不败之地，就必须让企业的价值观全面落地，充分发挥企业文化“无不为”的威力。