Case你的意见为什么无法准确传递给对方？逻辑思维者直面的问题

高桥在日本某商业集团工作，并在工作期间取得了MBA学位。

在课上他学习了逻辑思维及批判性思维。对于并未特别重视用逻辑思考问题的高桥来说，这些思维方式是极具参考性的技能，因此在工作中也积极利用这些方法处理事务。

在此期间，公司让高桥对某个事业部门实施改革，该部门在近几年的运营上一直存在问题。

具体问题表现为该部门的销售额连续几年创下新低。该部门的员工将原因归咎于外部环境，认为是市场行情不好导致的。高桥决定借此机会彻底查明原因。

针对销售额下滑的原因，高桥做出了两个假设。一个是由于商品性能降低，另一个是由于营销力度不足。在此基础上，高桥采访了顾客，分析了商品的关键要素，与竞争商品进行了比较分析，还分析了消费者决定购买的过程。

调查与分析结果显示，原本处于较高水平的商品性能在近几年连续降低。造成该结果的原因包括两点：第一，本部门的商品与竞争商品间的差距缩小；第二，顾客决定购买的要素由产品性能转变为生产该产品的工厂提供问题解决策略的能力。

但当他将这一结果汇报给高层管理人员时，对方给予的回应却出乎他意料。

对方表示：“销售额下跌的确是很严重的问题，但你汇报的内容让我摸不着头脑，我觉得原因并不在这里。既然原因不在这儿，我就不能接受你的提议。当然，我也听到一些关于我们产品的吸引力有所降低的传闻，但那只是一部分消费者的看法，我不认为那是根本原因，看好我们产品的顾客还是占多数的。所以，问题应该还是出在营销力度上。”

管理层大多持上述意见，高桥提出的解决方案并未得到积极响应。尽管自己全面收集了相关材料，构建了逻辑框架，但还是没能得到上级的理解。这使得高桥非常困惑。

你是否也常遇到上述情况？即便你提出了有逻辑的解决方案，得到的仍是“听着有点不明所以”或者“按道理来说可能是那样……”的回应。

大家都了解到了相同的事实，处于同样的情况，为何他们不能理解你意识到的危机和问题？

无论是公司内部领导，还是公司外部的咨询师，都曾不止一次地遇到此类情况。

为什么当你尝试用符合逻辑的方式向对方说明问题或说服对方时，反而会得到这样的回应？在思考这个问题之前，我们先看看高桥脑中的逻辑思维。

高桥使用第一章中介绍的“天空、雨、伞”的思路，进行了以下思考。

天空：近几年我司的市场份额呈现下降趋势，而这是由竞争胜出率降低导致的。

天空的依据1：市场规模不断扩大，但我司的销售额却不断减少。

天空的依据2：在新顾客争夺战中的胜出率降低。

天空的依据3：老顾客的更新率在降低。

雨：导致竞争胜出率降低的原因在于，顾客决定购买的要素已从商品性能转变为服务提供能力。长此以往很有可能危及公司的存亡。

雨的依据1：从对顾客的采访中可知，顾客决定购买的要素已从商品性能转移到综合服务的提供能力上。

雨的依据2：我司的竞争对手a公司具有很好的服务提供能力，并通过强化服务运营队伍提升了自身的市场地位。

雨的依据3：另一方面，我司一直以来都在宣传该产品拥有的良好性能，在构建服务提供能力上却较为落后，导致对方的产品不断向我方展开攻势。

伞：为重拾我司的市场地位，必须立即提升服务提供能力。为此，有必要召集及培养精通顾客服务的优秀人才。公司应尽早与人才录用部门及人才开发部门合作，强化这一方面的能力。

伞的依据1：服务提供能力高低的决定因素在于精通顾客服务的人才，这些人才的数量与能力左右了该产品在市场上的竞争力。

伞的依据2：近几年，在扩大市场份额的竞争中，较为注重吸引精通顾客服务的专业人士。

伞的依据3：我司不仅在录用人才方面迟人一步，能提供服务的人才在能力和数量上也不够充分，必须尽早采取相应策略。

从分析本公司的实际经营状况到总结原因，再到思考相应解决策略，高桥进行了一系列充满逻辑的思考。

但上司的反应却是“看好我们产品的顾客还是占多数的。所以，问题应该还是出在营销力度上”，并不打算接受高桥的逻辑。

那么，为什么会发生这种情况？