第二章 理解你，好累哟——岗位换了，角色变了

不出一个月，新任管理者就会从短暂的升职喜悦中回过神来：任务多了，压力大了，变量增加了，于是你加班的次数越来越多。现实会告诉你，岗位换了，角色变了，累，将成为你的工作常态。

岗位换了，意味着你的工作重心将发生改变。过去的业务岗位（或技术岗位），核心工作是处理业务问题。因此，公司对你的要求是，想尽一切办法，利用一切资源，解决业务（技术）难题。当然，这个过程也会涉及跨部门、跨团队的协作问题，但此时你的角色是单一任务的执行者，你只需协调其他资源为你所用，完成任务。拿到结果是你的终极目的，不会涉及团队分工、任务衔接、部门资源最优化组合等问题。至于完成该项任务在公司层面意味着什么样的战略价值，说实话，即便是老板不厌其烦地重复说给你听，大多数情况下，你还是会格外关心所完成的任务本身，而不是任务所涉及的战略价值，那真的不在你的意识雷达范围之内。

但，随着岗位变化，你需要跳出来看待任务和问题了。对新任管理者而言，搞清楚为什么做这项任务，安排给谁做，如何才能最有效率、最优化地利用团队内外资源完成这项任务，要比任务的完成过程更重要。因为，新任管理者面对的是一个部门和团队，需要统合综效，最大化利用团队的人财物，进而实现团队最佳绩效。因此，从过去的“搞定任务就算完”到现在的“团队绩效最大化”，新任管理者要告诉自己，你的角色正在发生改变。

一般而言，新任管理者要扮演好三大角色。

一、第一大角色：业绩驱动者

请注意，这里的重点，不是“业绩”本身，而是“驱动”，是驱动团队的人财物等资源进行优化组合进而产生业绩，而不是自己去做业绩。因此，如何驱动团队做业绩，就成为新任管理者的关键使命。

如何驱动团队做业绩？

第一，你需要分解公司战略，细化行动措施。

新任管理者要时刻告诉自己，你的工作目标来源于公司（或上一级部门）战略，只有牢牢把握这个“基本点”，你才能保证团队执行不跑偏、不走样。切记，任何想当然的自作聪明，最终都会证明是浪费你和团队的宝贵时间，和公司（或上一级部门）目标保持一致，真的是新任管理者最大的“讲政治”行为。

在分解公司战略之后，你需要带领团队细化行动措施。这里需要提醒新任管理者的是，一定要让团队参与到目标分解和计划落地之中，不要闭门造车，也不要为了赶时间就省略了团队沟通过程。从管理角度而言，让团队参与到目标分解过程中，不仅可以大大提升员工的参与感，还可以集思广益，让优秀的做法自动涌现出来。作为新任管理者，你要的不是证明自己的思路有多牛，而是想办法拿到最牛的观点，至于这个想法是不是你提出来的，真的不是那么重要。

同时，新任管理者还要记得：达成共识一般都很难。这不仅是因为大家的角色不同、认知不同、对问题的理解能力不同，还涉及员工的情绪和感受。想让团队不带任何感情色彩去参与到决策和沟通中去，这基本不可能。因此，在很长一段时间内，达成共识可能是小概率事件，达不成共识可能是大概率事件。在这种情况下，求同存异就显得特别重要，在先取得小部分共识的基础上，开始进入行动状态，后面的分歧要在执行过程中逐渐解决。千万不要为了所谓的共识贻误战机，也不要因为个别员工的分歧而按兵不动，作为管理者，你总要对决策负责，千万不要以“达成共识”的名义，一味拖延决策。从最容易达成共识的地方入手，从最容易执行的地方入手，从最简单的地方开始行动，这都是新任管理者作为业绩驱动者的关键做法。

第二，你需要激发员工意愿，做到用人所长。

作为管理者，驱动团队最难的事是什么？答案是：员工不想做、不能做、不会做。不想做，是意愿问题；不能做，是能力问题；不会做，是方法问题。在这“三不”当中，最难的莫过于“不想做”的问题，即员工的意愿问题。

为什么这样讲？如果员工想做，那么能力和方法最终都能通过学习和培训来获得，无非是时间长短问题，而只要意愿上想做，管理者所给予的能力训练和方法培训都能很快见到效果。但，如果员工不想做，那么再多的能力和方法培训，都无法激活员工的主动性。员工在被动条件下，很难提升能力和掌握方法，所谓的驱动和管理也就不了了之。

还有，新任管理者要明白，能力和方法，都可以被量化和落地，看得见、摸得着，但员工意愿看不见、摸不着。即便是看员工的日常表现，你也不能完全确信他到底是真想做还是不想做，一旦在这个层面陷入猜测和反复沟通，管理成本就将大大提升。因此，激发员工的意愿，就成为新任管理者的必修课。

除了激发员工意愿，还有重要的一点是用人所长。其实，某种程度而言，激发意愿和用人所长是一码事。越是用人所长，越能激发员工的意愿（甚至不用激发，员工本身就有意愿），越是激发员工意愿，越能用人所长。如果激发意愿是管理者的后发主动，那么用人所长就是管理者的先发主动：越是了解员工的长处，越能将合适的工作任务分配给相关人员，就越能发挥员工的优势，就越能产生优秀的绩效，这才是团队管理的正向循环。

这又会涉及另外一个话题：招聘。如果能在招聘的环节，解决用人所长（发现应聘者的优势）的问题，那么接下来的管理就会事半功倍，这就要求管理者要参与到招聘的面试环节中，哪怕是最后一关的面试。如果新任管理者没有参与员工的面试，那么至少在员工入职或者到岗后，要进行一次有关职业规划的面谈。可以通过案例和情景的方式，深度了解员工的优势，然后在后续的工作安排中，通过任务分配来验证员工的优势，持续进行纠偏，这就能最大限度地做到用人所长。

第三，你需要抓好过程管控，提升协作效率。

别以为目标分解了，计划落地了，措施得当了，结果就自然而然拿到了。天下没有这样的好事，新任管理者要明白，过程管控永远是管理者的重头戏，无论是法约尔还是德鲁克，管理大师们早就定义过过程管控的真正价值所在。因此，新任管理者在分解目标、实施计划后，还要关注过程中的沟通、反馈、辅导和激励，只有将过程管控抓起来，团队绩效才能真正靠谱。

过程管控的难点在哪里？答案是节点纠偏。目标的达成，一定和几个关键节点有关。好比一列火车，只要保证中间几个停靠站的时间进度和安全指标，就可以保证目标的达成。但，如何确认关键节点，不仅是个技术问题，还是个战略问题。如果节点设置过多，下级会觉得上级不信任自己，时不时都来干扰一下，工作还怎么进行？如果节点设置过少，那么上级纠偏的及时性就无法保证，节点的意义就不大了。

同时，对不同的员工而言，同一个任务，涉及的节点可能会不同。这的确存在因人而异的事实，毕竟员工的经验不同、资历不同、能力不同，作为管理者，你不能用同一套过程管控的方法来对待所有员工。否则，要么造成管理过度，要么造成管理不足，这都不是管理者想要的结果。因此，在节点纠偏这件事上，管理者需要因人而异、因事而异。

新任管理者还要抓好另一件事：团队协作。1+1＜1、1+1=1、1+1=2、1+1＞2，是团队协作的不同结果，对管理者而言，第一种结果不可接受，第二种结果是管理无效，第三种结果是管理一般，第四种结果是管理优秀。这里的区别就在于，能否发挥团队的力量，让团队协作的成果最大化。

对新任管理者而言，提升团队协作能力是个复杂方程式，它不是解决一个变量就能搞定的。团队协作，既和用人所长有关，也和任务分配有关，还有流程再造、资源盘活、计划推进等影响因素。正因为如此，最终衡量管理者绩效产出的，其实就是团队协作效率问题，这也是团队管理的初衷。

二、第二大角色：团队打造者

打造团队，是管理者的核心角色。作为新任管理者，将自身的优秀经验和做法复制到团队，批量打造德才兼备的人才梯队出来，这本身就是公司给你升职的初衷之一。因此，能否实现高效率的团队打造，就成为管理者能否继续晋升的关键考核指标。

作为团队打造者，新任管理者应该做什么？

第一，打造榜样和标杆。

明确告诉团队，谁是我们的榜样，谁是我们的标杆，该向谁学习，学习什么，这是团队打造的首要问题。有人说，应该先确定标准，只有优秀员工的标准确定了，后续的问题才容易解决。这话当然没错，但问题的关键是，在实际管理中，标准需要具体化，抽象的标准很难理解，即便是量化的标准，员工也很难搞清楚所谓的标杆到底是什么。

与其让员工想象，不如给员工现实的参照。当身边的某位员工成为团队标杆的时候，团队的所有员工就会明白，原来这样做才是老板想要的，这才是公司鼓励的行为。因此，所谓的标杆，就一下子具象、落地、可操作了，这会让团队打造工作事半功倍。

另一个层面，要提醒新任管理者的是：要警惕自己成为标杆。很多管理者会认为，作为团队一把手，我当然要业务（技术）第一，这样才能在团队中做表率，以身作则。其实，这样的理解肯定没错，问题在于，在员工看来，管理者做得好是应该的，我们和管理者之间有差距，也是应该的，否则凭什么你成为管理者？

因此，新任管理者要尽可能在团队中选择标杆。之所以这样做，第一是因为员工觉得，同事都能做到，我也可以做到，标杆行为触手可及，人们做到的概率更大；第二是因为标杆不是永久的，而是动态的，你可以成为标杆，下一次我也能成为标杆，标杆不再是高高在上的符号，而是“人人皆可为圣贤”，这样才能真正起到团队打造的作用。

第二，进行标准化复制。

团队打造的核心，除了批量培养人才，另外一个重要的使命是，将优秀做法在团队内部标准化、系统化、流程化，进而形成可复制的技能与方法。或者，可以用时下流行的说法，叫团队经验萃取，这样就形成了团队集体的能力基因，无论人才如何更迭，都可以代际相传。

无论是快餐业的巨擘麦当劳，还是快销品的王者宝洁，团队能力的标准化复制都成为其进行团队打造的核心密码。标准化、流程化、系统化、操作化，正是有了基于团队能力萃取的“四化”建设，才能真正形成“铁打的营盘，流水的兵”。

而问题的难点在于，新任管理者是否有这种意识和行为习惯，是否可以把自己的优秀做法和团队标杆的优秀做法萃取出来，并通过标准化打造，进而变成团队的系统能力。对新任管理者的挑战在于，不要过于留恋过去，尤其是把过去的成功经验“藏”起来，或者心怀“教会徒弟、饿死师傅”的顽固认知，凡事总想留一手，那就会出现大问题。

因此，新任管理者要打破这种狭隘的思维格局，站在更高层面去看待问题。要知道，第一，任何经验终将会“成为往事”，与其让经验过期，不如分享你的经验接受现实的挑战；第二，任何经验都具有局限性，要想让经验实现自我更新，就必须让它在不同的场景下应用，因此，和团队分享你的经验，就可以在更多工作场景下实战应用。

同样的逻辑，也适合团队内部其他标杆。新任管理者要整合团队内部所有的优秀经验和做法，然后进行系统化萃取，进而实现标准化复制，完成从个体强大到团队能力提升的进化，这才是新任管理者胜任团队打造者的正确姿势。

第三，促使团队进化。

我们找不出比“进化”更好的词，来形容新任管理者的“团队打造者”功能。所谓进化，第一层含义是，它是一种持续不断的状态，不是一时的，而是连续的；第二层含义是，它是一种不断适应市场环境、不断调整和转化自我的过程，如果不能适应市场、适应客户，最终团队的宿命就是消亡。

作为新任管理者，该如何帮助团队进化呢？这要分三个层面来推进。

第一个层面是，营造团队进化的环境。

团队人人都想做标杆，人人都想争第一，这样的团队环境，才是不断产出高绩效的根本保障。这就与团队一把手的愿景和价值观有关，你期待打造一个什么样的团队，你就会拥有一个什么样的团队，如果你能给这个团队植入“进化”的基因，那么团队成长速度和质量就会更高，关于这个部分，我们还将在新任管理者“文化凝聚者”的角色中进行展开。

第二个层面是，建立团队进化的机制。

机制的价值在于，通过一系列的流程与运营，让团队进入自我进化状态。比如，很多企业采取PK模式、业绩排行榜模式、技能大赛模式等，这种通过建立某种规则，然后再通过奖罚的方式，让团队优胜劣汰的做法，就是团队进化机制的最普遍表现形式。但对新任管理者而言，机制不等于奖罚，奖罚只是机制的一部分，如果你把机制等同于奖罚，就会陷入“考勤困境”（企业通过奖罚的方式做员工考勤，结果最后大家直接用交罚款的方式解决问题，却没能提升员工考勤和职业化水平）。

第三个层面是，形成团队进化的氛围。

如果管理者营造了团队进化的环境，建立了团队进化的机制，那么接下来就要学会保持团队进化的氛围。环境也需要不断更新，机制也需要与时俱进，千万不要一套模式管到底，对当下的新生代员工而言，保持新鲜度、改进频次、创新形式等，也是团队进化的基本要求。话又说回来，作为管理者，你期待团队进化，而你的制度从来不进化，这也实在说不过去吧。

三、第三大角色：文化凝聚者

终于要谈文化问题了。其实，和新任管理者的前两个角色（业绩驱动者、团队打造者）相比，“文化凝聚者”的角色最难担当，也最容易产生混淆，毕竟“文化”这种看起来“高大上”的用语，也最容易发虚、作假、走形式。

作为新任管理者，我们必须回答三个现实问题：什么是团队文化？什么是文化凝聚者？如何做好文化凝聚者？

关于第一个问题，什么是团队文化。

简单地说，一个团队的行为与做事方式，就是团队文化。谷歌的“不作恶”是一种文化，这种文化深刻影响了谷歌的战略决策（做什么，不做什么）和员工行为（什么是对的，什么是错的）；万科的“健康丰盛的人生”是一种文化，这种文化成为万科每一次战略变革的线索以及影响员工做事方式的坐标；华为的“以奋斗者为本”是一种文化，这种文化成为华为市场拓展的座右铭，也成为华为评价员工敬业度的重要标准。

关于第二个问题，什么是文化凝聚者。

作为团队管理者，要学会通过文化打造来凝聚人心，带领团队形成一种积极向上的行为方式，并通过愿景、使命、价值观的建立，让团队认可并跟随，最终达成目标，实现梦想。对新任管理者而言，担当“文化凝聚者”有“三难”。

第一难：如果你接手的是一个老团队，这就意味着团队文化是既成事实。

你是延续和继承原有的团队文化，还是要打造新的团队文化？问题的关键在于，你要对照新的目标和愿景来进行比较，而不是依照自己的兴趣和喜好，这一点，做起来比说起来难得多。

第二难：团队文化不是管理者的独角戏，既需要管理者的刻意引导和训练，也需要团队成员的深度参与。

如果团队文化变成了墙上的口号，或者管理者一厢情愿的想象，那么团队文化的价值就荡然无存。因此，如何从公司愿景和员工目标角度找到交集，如何调动员工的文化参与度，这要比单纯的能力培养要难得多。

第三难：团队文化不是雾里看花，也不是一朝一夕就能形成的。

要想凝聚团队，必须从关键事件抓起，而且要形成团队的集体记忆，最终形成团队共同坚守的价值信条和行为方式。最大的变量，其实是时间，新任管理者要做好准备，你需要付出很多时间和精力去打造文化，需要全身心参与进来，而且要忍得住寂寞，坚持下去才能有真正的文化凝聚，这也是优秀公司的成功启示之一。

关于第三个问题，如何做好团队文化凝聚者。新任经理人要抓住三个关键。

第一个关键是，以身作则做表率。

大多数情况下，团队文化的发起者，往往是管理者本人。毕竟，管理者是团队的第一责任人。因此，作为发起者，你要告诉团队，哪些行为是正确的，哪些行为是错误的，而且你要带头做到，你做到了，团队才会有信心，才会对文化认真，否则，那就是讲给团队听的故事和口号而已。

这里要提醒新任管理者的是，你所倡导的团队行为方式不宜过多。团队文化必须简单明了、清楚直接、指向明确。太多的条条框框，那就不是团队文化，而是规章制度，少而精，才是团队文化凝聚的前提。

第二个关键是，重要事件做标准。

为什么是重要事件？因为重要事件更能引起重视，员工在团队的重要事件中更能对团队文化印象深刻。何谓重要事件？凡是团队重大的成功或失败事件，凡是引发团队意见分歧或激烈冲突的事件，凡是涉及公司战略执行和重要转型事件等，一般都可视为团队的重要事件。在这种情况下，员工的注意力更集中，期待值更高，如果管理者可以据此确立团队文化标准，明确什么是对的，什么是错的，什么是我们坚持的，什么是我们反对的，更能让员工印象深刻。

事实上，无论是IBM（郭士纳上任后的72小时价值观研讨）、英特尔（在芯片和微处理器市场的定位与取舍），还是联想（收购IBM电脑后首次国际化失利）、海尔（当年的砸冰箱事件）等企业，都会借助发生的重要事件进一步明确团队文化，提升团队凝聚力和战斗力。

第三个关键是，文化宣导重复做。

有人说，谎话重复一万遍就是真理。这句话尽管偏颇，却道出了“重复”的力量。在团队文化宣导中，没有什么比“重复”更重要的措施和手段，这就和“一万小时定律”里讲到的“刻意练习”是一个意思。没有日复一日、年复一年的重复，想让团队文化成为员工行为的潜意识和习惯，当真是难上加难。

可能新任管理者会有一个担忧：这不就成“洗脑”了吗？其实，这种担心大可不必。首先，文化是一种选择，无论是招聘还是培训，选择文化认同感更强的员工，本来就是企业的责任。而员工选择一家企业，也会看重这家企业的文化是否“气味相投”，如果不喜欢，双方都可以“用脚投票”。其次，文化是一种认知，认知是重复出来的，单靠一两次示范，很难改变旧认知，而当企业的目标与战略升级后，相应的员工能力和认知要进行升级。大多数情况下，管理者都能想到员工能力的升级，却很少意识到员工认知也需要升级，这也是很多企业的战略很清楚却陷入转型困境的原因之一。

转型路线图：

转型工具箱：团队发展阶段模型（Stages of Team Development）

——模型出自《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups），布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman），1965

转型备忘录：

1．本章学习完毕，让我收获最大的内容是：

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2．接下来，我将要聚焦改进的管理工作是：

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