第一部分 新任管理者的三大管理角色与定位

第一章 恭喜你，升职了——什么变了，什么没变

升职了，可喜可贺！

一方面，这说明公司和组织充分肯定你过去的工作成绩，在公司看来，你不仅可以创造专业岗位的绩效，还可以在更高层面带领团队实现突破，这是何等的认可和荣光。

另一方面，也说明公司和组织对你充满期待，上级认为你还有更大的创造力，还有更多的可能性，恰好是目前解决团队问题的最佳人选。因此，人们通常会用“新官上任三把火”来形容他们的期待。

这就给了新任管理者两种不同的角色体验。一种体验是，新角色带来的兴奋和新鲜感。过去是自己做事，现在是带领大家做事，职位本身能赋予新任管理者更多的角色体验。另一种体验是，在新的岗位无所适从，不知道从何做起，一边焦虑一边摸索，有时头破血流，有时笑逐颜开，痛并快乐着。

更大的挑战还在后面。在上级看来，既然你能脱颖而出，成为团队管理者，自然就能辅助上级解决目前的业务问题和团队问题；在下级看来，既然能当领导，肯定有两把刷子，肯定有过人之处，也想见识见识你的厉害之处。一句话，短时间内出业绩、能服众，就成了新任管理者破局的关键。

一、新任管理者要应对的三大变化

对于新任管理者而言，当下最重要的任务，是真正搞清楚，什么变了，什么没变。

到底什么变了？

第一，角色变了。

过去是业务骨干，现在是管理者；过去是一人吃饱，全家不饿，现在不能独善其身，而要兼济团队，你自己强不算强，团队强才算强。从低头拉车，到抬头看路，角色彻底变了。

第二，认知变了。

过去往往站在业务层面解问题、想办法，现在需要从团队和管理角度看业务、管团队。有时，你还需要更进一步站在上级的立场想问题、提方案、做决策。认知变了，管理思路就会发生变化。

第三，问题变了。

过去面对的问题，更多集中在业务本身，变量相对单一，现在要看整个团队的问题。

角色变了，认知变了，问题变了。可想而知，当人们在为新任管理者的到来鼓掌欢迎时，管理者本人却没有那么轻松愉悦。他必须尽快打开局面，找到突破口，让团队信服，让领导放心。问题是，到底该从哪里寻找突破口？都说新官上任三把火，作为新任管理者，该烧哪三把火？如何才能让火烧旺，让工作尽快进入正轨？

二、新任管理者要理解的三大期待

在正式讨论新任管理者该烧哪三把火这个问题之前，我们要给大家解读一下新任管理者所面临的各方期待，管理者明白了各方期待，他的三把火才会烧到位，才会进入角色胜任的良性轨道。那么，新任管理者会面对哪些期待？

首先，是来自公司及领导的期待。

要知道，新任管理者往往是领导推荐、公司任命的。既然如此，领导和公司一定对你有所期待。搞清楚这些期待，会让新任管理者明确自己的角色和使命。因此，上任之前的领导谈话是必要的。要提醒新任管理者的是，在得到公司和领导的授命后，要把自己的担忧以及所需要的资源支持反馈给领导，哪怕得不到任何资源支持，也要表达自己的诉求。这会让管理者明确接下来的问题解决路径，有些问题需要快马加鞭，有些问题属于当务之急，有些问题可以先放一放。当你能对工作进行排序的时候，工作思路会更加清晰，有助于打开局面，解决问题。

其次，是来自下级和团队的期待。

管理者不能做光杆司令，需要依靠团队协作来解决问题。要想发挥团队的力量，就必须了解下级和团队的期待。如果你接手的是一个业绩或绩效持续增长的团队，那么他们最大的期待是：新来的老大带他们延续增长速度，保证团队成员的职业发展；如果你接手的是一个业绩或绩效平平的团队，那么他们最大的期待是：新来的老大带领他们打破这种增长瓶颈，让团队进入正向增长周期；如果你接手的是一个业绩或绩效很差的团队，那么他们最大的期待是：新来的老大有什么好的办法起死回生，让大家看到希望。因此，新任管理者，需要花时间了解团队，哪些人是标杆与榜样，哪些人是问题员工，哪些人是不上不下的中间层，等等，了解了这些，你接下来的管理工作才会有的放矢。

最后，是来自客户或同级的期待。

如果你接手的是业务部门，那么你最应该了解的是客户的期待。搞清楚客户对现状是否满意，在哪些方面还有改进空间，等等。了解了这些，你的工作才会如鱼得水。如果你接手的是非业务部门，那么你最应该了解的是上下游协作部门的期待。没有上下游协作，公司最终的产出肯定会大打折扣。因此，新任管理者要搞清楚，你的上下游协作部门有哪些，彼此的流程和职责是什么，目前在协作上存在哪些问题，上下游部门对你的部门有什么不满，哪些是客观条件所限，哪些是主观情绪或误解，等等。搞清楚这些，你就理解了本部门改进的重点所在，这会让你集中精力解决当务之急，赢得跨部门协作的突破。

总之，作为新任管理者，面对公司和领导的期待，你最好能在最短时间内证明，公司的任命是正确的；面对下级和团队的期待，你最好能用行动证明，他们的领导是值得追随的；面对客户和同级的期待，你最好能证明，你是值得信任和可靠的合作伙伴。有了这个前提，新任管理者就自然明白，新官上任三把火，该如何烧起来。

三、新任管理者要烧的“三把火”

第一把火，是一线之火。

新任管理者，必须要懂业务，必须要到一线去了解情况，必须到客户那去拜访调研，没有调查，就没有发言权。如果不明白一线的痛苦，不懂得客户的诉求，你的管理就会失去方向和坐标。作为管理者，最核心的是处理两件事，第一是客户满意度，第二是员工满意度。这两件事，都需要去一线查找问题，寻找答案。

华为说，让一线呼唤炮火，海尔说，让一线指挥炮火。就连政府的领导走马上任，首要问题也是走基层，不了解民意，不了解客户，管理者的工作方向就会出现偏差。因此，到一线去，到客户那去，到团队中间去，倾听他们的声音，回应他们的诉求，这要比给出解决方案更重要。

同时，这个过程也是在让客户和员工了解你，了解你的为人处世，了解你的原则立场，距离近了，信任就好建立，如果你总是高高在上，从来不走出办公室，那还谈什么信任。而没有了信任，管理者就听不到真实的声音，看不到问题的真相，也无法真正依靠团队解决问题。因此，无论是哪一个层级的新任管理者，我们都强烈建议他，第一把火从一线烧起，请相信一线的力量。

第二把火，是沟通之火。

要了解情况，除了走一走、看一看，最重要的，还是谈一谈。无论是与客户，还是与下属、团队以及其他部门之间，通过沟通的方式，容易找到问题症结，最终达成共识，寻找突破。

一提到沟通，很多管理者首先想到的是开会。开会当然很重要，但这属于正式沟通。还有一个更重要的沟通方式，叫非正式沟通。相比开会这类正式沟通，非正式沟通更容易拉近关系、加深认识，午餐会、团队建设、主题活动、话题交流等，这类非正式沟通，氛围相对宽松，容易构建信任，利益争执相对较少。从这个角度而言，千万不要小看那些非工作时间的聚餐与话题沟通，从兴趣、爱好、价值观出发，甚至包括一些共同爱好的体育节目，人们更容易找到共鸣，有了信任，有了理解，很多问题就迎刃而解。

因此，新任管理者需要点燃沟通之火。与客户、与下级、与团队、与平级之间，需要进行更广泛深入的沟通，理解他们的立场和诉求，就更容易弥合分歧，化解冲突，这样更容易打开局面，实现团队与跨部门协作。

第三把火，是文化之火。

这里提到的文化，是一个团队需要建立的愿景、使命、价值观。作为管理者，你要把团队带向何方，你的使命是什么，你会给团队带来什么，你的原则是什么，什么是团队赞成的，什么是团队反对的，等等。

总之，有了文化这把火，会让团队在愿景、使命、价值观层面更加清晰地认识管理者。处理问题，管理者会不会拖泥带水，是更看重公平，还是喜欢玩内部平衡；是对事不对人，还是对人不对事；是老好人作风，还是敢当坏人；是客户为先，还是只看上级脸色，等等。从下级的角度而言，这些行为，能让大家在最短的时间内认识新任管理者，他们会据此调整自己的行为，不仅为了适应管理者的风格，更为了保全自己的利益。因此，管理者处理类似问题时所体现的原则与价值观，会给团队带来清晰的信号。文化之火，管理者要坚定，要明确，要给团队信心和希望，这也是三把火中最难烧的一把火，也正是因为难，才成为新任管理者水平高低的分水岭。

转型路线图：

转型工具箱：领导力的5个层次

转型备忘录：

1．本章学习完毕，让我收获最大的内容是：

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

2．接下来，我将要聚焦改进的管理工作是：

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________