典型问题及案例

某钢铁集团的预算管理

某钢铁集团公司是浙江省目前最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，除钢铁业，还涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮和教育等产业。

1．预算控制组织体系

为了确保预算的权威性及集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，成立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的相关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算制定的程序，认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。

2．授权批准制度

为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务之间相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发，实事求是、科学合理地定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序、审批权限、预算调整、控制及考核等作出明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权归集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及因重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了在预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实和有效控制奠定了基础。

3．预算管理的内容

集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式进行分解和落实，实现对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。