二、领导行为综合评价体系的应用

（一）领导行为综合评价体系的应用模型

为了了解领导行为绩效管理的现状，本书选取了绩效评价结果常用的六个人力资源管理领域进行了问卷调查。调查结果“领导行为绩效评价结果运用现状”及“领导行为对绩效评价结果运用重要性评价的均值表”分别见表7－1和表7－2。

由表7－1可以看出，“评价结果作为奖惩依据”“评价结果及时反馈”“评价结果作为薪酬分配的依据”这三项选择的比例较高，都超过了80%。“评价结果作为职位升降依据”的选择比例也接近75%。从绩效管理要求的角度来看，这四项内容是绩效评价结果运用的基本要求。但仍然有10.2%的被调查对象得不到绩效评价结果的反馈，9.4%的被调查对象的奖惩未与绩效考核结果挂钩，14.7%被调查对象的报酬未与绩效评价结果挂钩，近20%被调查对象的职位升降与绩效评价结果无关。而“评价结果作为职业生涯规划的依据”和“评价结果作为培训依据”这两项内容的数量较少，仅占总数比例的55%多一点。从上述调查结果来看，企业比较重视绩效评价，而在绩效管理方面做得还比较欠缺。因此，本书对将绩效评价结果在领导行为素质提升方面的应用进行了深入的探讨。

由表7－2可知，领导行为比较关心绩效评价结果与自己当前利益挂钩的应用领域。对于绩效评价结果与个人未来发展的职业生涯规划和培训等方面的关心程度还是比较低的。可能的原因有以下三个方面。第一，企业未形成真正的绩效管理体系。第二，受企业现行管理制度与政策的影响。比较表7－1与表7－2，可以发现：领导行为对各项绩效评价结果应用领域重要性的评价与企业现行管理制度与政策比较一致。说明企业政策与制度对领导行为选择的导向性作用。这也符合心理学的规律：人们都偏向选择对自己有利的行为。第三，我国还未建立起完善的职业经理人市场，职业经理人的选拔培训还没有完全引入市场竞争机制，对职业经理人的竞争压力较小。

企业不仅应重视绩效评价结果的运用，还应该重视胜任素质评价体系与信用评价体系的运用，将领导行为综合评价体系与人力资源管理系统的各子系统衔接起来。为此，根据人力资源管理理论，结合问卷调查结果，本书设计了领导行为综合评价体系的应用模型，见图7－3。

图7－3表明：首先，领导行为信用评价、胜任素质评价的信息主要运用于职业经理人招聘选拔环节。其次，企业根据绩效评价结果区分绩效优秀的职业经理人与绩效一般的职业经理人，通过行为事件访谈等方法构建领导行为胜任素质模型，一方面胜任素质模型中各项胜任素质的要求可以作为企业招聘选拔职业经理人的标准；另一方面胜任素质模型可以作为职业经理人配置、培训与开发、绩效评价、职业发展规划、人员调配等人力资源管理领域的重要依据，这样就构建起基于胜任素质模型的现代企业人力资源开发与管理系统。再次，绩效评价结果主要运用于绩效薪酬分配、培训与开发、人员调配、奖惩、绩效改进与提升、职业发展规划、评估招聘选拔工作等方面，并通过绩效评价发现企业绩效评价体系存在的问题并予以纠正，从而不断完善企业的绩效评价体系。最后，领导行为综合评价体系的运用最终达到企业内外利益相关者满意、实现企业目标、提升个人与企业绩效、提高领导行为个人满意度、提升领导行为个人职业能力、促进领导行为个人职业发展六大目标。实现“利益相关者满意、领导行为与企业共同发展”的共赢目标。

领导行为综合评价体系运用的领域较多，本书重点探讨绩效信息沟通反馈与绩效改进、职业经理人的招聘与选拔、激励与约束、素质的提升与职业发展四大应用领域。

（二）绩效信息沟通反馈与绩效改进

绩效管理的根本目的是不断提高领导行为个人和企业的绩效，在激烈的竞争中构建持久的竞争优势。因此，绩效反馈与改进是很重要的一个环节，企业更应关注绩效反馈而不仅仅是绩效评价。领导行为个人绩效好坏决定了TMT与整个企业的绩效水平，他们有清晰的绩效目标并定期收到反馈时才能做得更好。只有持续地改进和提高领导行为的个人绩效，才能确保企业整体目标的达成。对领导行为进行绩效反馈面谈的主体一般为直接上级、董事会或者绩效评价委员会。

1．绩效信息沟通反馈贯穿于领导行为绩效管理的全过程

从某种意义上讲，管理就是沟通，沟通是管理的本质，沟通的过程就是被评价者参与的过程，而相关研究发现，“参与”与“满意度”高度相关。绩效沟通在绩效管理中发挥着举足轻重的作用。绩效沟通的方式主要有：书面报告、定期面谈、团队会议、非正式沟通、培训等。绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所区别。首先，在绩效计划阶段，沟通的主要目的是双方就工作目标和标准达成一致。董事会为企业确定绩效目标（也就是TMT目标），董事会或企业绩效考核委员会对目标进行分解并确定管理团队中每一位领导行为的绩效计划，双方就绩效计划和标准进行反复的沟通，达成一致后，签订绩效合同，达成书面承诺，这些计划和标准就成为期末绩效评价的依据和标准。其次，在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是职业经理人汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向直接上级求助，寻求帮助和解决办法；另一个是直接上级及时提醒职业经理人注意工作进度，并就工作与目标计划之间出现的偏差共同探讨如何进行调整。最后，在绩效评价和反馈阶段，绩效信息的沟通反馈主要有四个目的：对职业经理人在考核周期内的工作进行合理、公正和全面的评价，双方就评价结果达成共识；认可成绩，找出差距，讨论原因，探讨以后工作改进的重点和计划；探讨个人未来的发展计划；探讨下一个考核周期的绩效计划。因此，绩效评价结果的沟通反馈对企业和领导行为双方的绩效提升与发展都至关重要。

2．绩效沟通的内容与方式

领导行为绩效管理各个阶段进行沟通的具体内容应根据双方的需要来确定，即各自需要什么信息。一般来说，主要包括以下几个方面的内容：就绩效目标和行动计划取得一致；绩效计划的进展情况；领导行为个人和企业是否朝着正确的实现目标和绩效标准的方向努力，如果有偏离目标的倾向，应采取什么行动；哪些工作进行得很顺利效果很好，哪些工作遇到了困难或障碍，遇到的困难或障碍是否可以解决，应该如何解决。

面对目前的情况，需要对工作目标和行动计划做出哪些调整；企业和管理团队可以采取哪些行动来支持领导行为的工作等。此外，反馈者还应该跟职业经理人沟通个人职业发展的问题，探讨个人职业发展的现状、未来发展的方向、需要做出哪些努力、需要哪些支持等。绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通主要有书面报告、会议沟通和正式面谈等方式。正式沟通之外的沟通如节日（周末、闲暇）聚会、非正式会晤、喝咖啡时间（CoffeeTime）、公司文化节、周末健身日等都属于非正式沟通。

3．绩效改进计划

如图7－4所示，考核期末，各利益相关者对照期初的绩效计划与标准对职业经理人进行绩效评价，并将综合评价结果与标准进行比较，确定绩效差距，并分析差距的原因，如果是职业经理人个人的原因，进一步分析确定哪些方面需要改进，并确定改进的方式与方法，制订绩效改进计划表以及改进跟踪和评价方法等。如个人参加专业知识与技能培训、制订读书计划、参加研讨会等，企业也可以有针对性地采取一些支持性的措施，如安排相关讲座、企业教练进行管理辅导、户外拓展训练等。在绩效改进计划实施的过程中职业经理人的直接上级应随时指导、了解进展情况，并及时帮助解决遇到的困难与问题，绩效改进计划实施的效果主要看下一个考核周期的评价结果是否有改善，以确定是否达到了预期的绩效改进目标。

（三）职业经理人招聘与选拔

企业高层领导产生途径的问卷调查统计结果（见图7－5）显示：第1位是“内部竞争上岗”，占42%, “上级主管部门任命”“外部公开招聘”的比例分别为22%、18%。“内部竞争上岗”和“外部公开招聘”的比例达到了50%。因此，如何招聘到企业所需要的职业经理人、如何对招聘的职业经理人进行选拔就成为企业应该重视的重要问题。

企业招聘高层领导不仅仅是满足职位空缺的人员需求，更重要是为了保证企业战略目标的实现而从多样化的背景中（文化、教育、经济环境等）甄选与吸引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的高级管理人才。基于此，传统的招聘甄选理念与方法显然不能满足企业获得持续竞争力的需要，需要开展基于胜任素质的招聘甄选工作。实际上，胜任素质模型一旦被企业采用，就可以确保所有那些管理人员的面试（以及绩效评估）考虑用同一套能力与特征的测评标准。基于胜任素质的招聘选拔可按照图7－6所示的程序进行。首先，企业根据主要利益相关者的要求制定发展战略，人力资源部门则根据企业发展战略制订人力资源战略规划，并据此进行人员调整：晋升、降职、解聘或岗位轮换等。根据人员调整方案，考虑人员自然流失和辞职等情况，提出招聘需求（包括需求数量、职位、结构等）。其次，进行企业需求、职位需求分析，并分析人员现状，提出各职位胜任素质要求。再次，根据胜任素质要求选择合适的招聘渠道，通常首先在内部招募选拔，然后选择外部渠道，招聘职业经理人时可以委托猎头公司进行招募。根据胜任素质要求选择合适的选拔方法。在此基础上制订招聘规划。最后，实施招聘规划，招聘录用合适的人员上岗，达到“能岗匹配”，并在此基础上构建基于胜任素质的人力资源管理系统，开展培训、绩效管理、薪酬设计等工作，最终实现“利益相关者满意、员工与企业共同发展”的共赢目标。

对职业经理人候选人基于胜任素质的选拔方法主要包括：

1．领导行为信用评价

在领导行为信用评价体系未建立之前，企业主要通过职业经理人的工作经历与职业发展历程、职业资格等级证书、以往任职企业的情况与工作稳定性等判断其信用状况。在做最终录用决定之前通过背景调查了解其以往工作经历中是否存在职业操守问题。职业经理人信用档案系统建立起来以后，企业可以直接有偿地从职业经理人协会获取候选人的信用状况。如果候选人在信用方面有严重不良记录，应采取“一票否决”的方法予以放弃，或者确定企业选拔职业经理人的信用等级，达不到规定等级的不予录用。

2．领导行为胜任素质评价

领导行为胜任素质评价与心理胜任素质评价方法前面已进行了详细的探讨。如前所述，行为胜任素质评价方法主要是评价中心技术。这里简要探讨一下其中的行为面试技术。行为面试技术是指在对领导行为职业进行深入分析的基础上，对职业所需的关键胜任素质特征进行清晰地界定，然后在候选人过去的经历中探测与这些要求的关键胜任素质特征有关的行为样本，在行为胜任素质特征的层次上对候选人做出评价。行为性面试的基本思路：通过过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。面试设计的行为性问题应该能够让候选人描述四个关键要素：STAR：情境（Situation, S），描述被面试者经历过的特定工作情境或任务；目标（Target, T），描述被面试者在该情境中所要达到的目标；行动（Action, A），描述被面试者为达到该目标所采取的行动；结果（Result, R），描述该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。面试主要围绕候选人过去某些情境中的行为表现和可能的将来的某些情境中的行为表现来提问，以过去的行为表现为主。提问的目的是对候选人与工作相关的关键胜任素质特征进行评价，进而判断其在未来类似情境中的行为表现。这种面试方法的假设是一个人过去的行为表现可以成为他在将来的行为表现的预测指标。根据候选人对一系列行为性问题的回答来确定其是否具备应聘职位所需的胜任素质特征。

（四）领导行为的激励与约束

激励是管理的一个永恒的话题。对领导行为如何进行激励与约束也一直是理论界和实践界探讨的热门话题。本书主要探讨领导行为激励约束机制与绩效薪酬。

中国企业联合会与中国企业家协会北京数字100市场咨询有限公司对中国企联认证系统通过的9000余名各等级职业经理人进行问卷调查，发布了“2007年度领导行为发展报告”，其中对各类职业经理人行为跳槽的原因进行了汇总（见表7－3），职业经理人跳槽的原因从另外一个角度反映的是对他们激励的不足，反映了他们很重视的因素，也是他们的激励因素。表7－3中三类企业比例都较高的“该企业或行业前景不乐观、薪酬与同行相比较低、个人发挥空间不够”，外资企业的“与企业老板思路不统一、企业不能及时兑现承诺收入”和私营企业的“工作压力太大，精神吃不消”是职业经理人跳槽的主要原因。这也反映了企业愿景、薪酬、个人职业发展、能发挥自己作用体现自我价值的舞台、工作时的心态都是他们非常关注的。这也为本书设计领导行为激励约束机制提供了实证支持。

1．领导行为的激励与约束机制

从激励约束的主体来看，可分为自我激励约束和他人激励约束。在探讨领导行为激励约束机制时，人们更多的是从他人激励约束的角度来探讨，实际上，对已经取得不菲的职业成就、物质和精神需求满足度都较高的职业经理人来讲，其工作动力更多来自自我强大的内驱力。因此，借鉴前人的理论研究成果和实证研究的结果，本书提出影响领导行为的激励约束因素包括两大类：一是领导行为的自我激励与约束，激励约束力源自其成就欲、职业生涯、事业心、责任感等；二是他人对领导行为的激励，包括薪酬、控制权、声誉、职业生涯和市场竞争等，这两大类因素共同形成了领导行为激励约束机制。这两类激励约束机制的区别主要表现在：一是如前所述二者的激励约束源不同；二是激励约束效果的影响因素不同，自我激励属于内驱力，其效果受公平、奖惩等其他外在因素的影响较小，他人激励是外驱力（包括推动力、吸引力和压力等），其效果受公平、奖惩等外在因素的影响较大；三是激励约束的持续性不同，自我激励源自内在的动力，因此比较持久，而他人激励持续时间的长短则主要取决于激励的公平性与有效性，持续时间相对较短。当然，两类激励约束机制之间也有一定的内在关联性，领导行为对企业他人激励约束机制的认同度、领导行为对企业及其发展前景的认同度、领导行为个人在企业的职业发展及其取得的职业成就等在一定程度上会影响其个人的自我激励约束水平。因此，两类机制发挥作用的机理是不同的。

（1）自我激励与约束。领导行为自我激励与约束模式见图7－7。领导行为自我激励与约束水平由两类因素决定：一是领导行为个人的个性心理特征、专业知识与技能、工作阅历与经验、职业经历等；二是领导行为市场竞争的情况。在这两类因素共同作用下，形成了领导行为的成就欲、职业发展方面的定位、事业心、职业责任感、对自己所从事职业和服务的企业的心理契约、对服务企业的组织承诺等，这些因素是个体行为的内驱力，推动领导行为积极地、主动地、富有创造性地去工作，从而产生自我激励的积极效果。同时，在这两类因素的共同作用下形成了领导行为的职业道德、自律意识、职业价值观、职业理想，这些会成为领导行为的规范和约束力，领导行为的职业生涯规划、职业声誉也会成为其个人的自我约束力。自我激励力会成为领导行为持续的工作动力来源，自我约束力则确保其行为方向的正确性和行为本身的规范性。

企业可以在招聘选拔领导行为时测试其成就欲、职业价值观、职业理想等，了解其自我激励与约束水平。还可以通过针对性的特殊培训提高其成就欲，训练形成正确的职业价值观来提高领导行为的自我激励与约束水平。

（2）他人激励与约束。本书主要探讨薪酬、控制权、声誉、职业生涯和市场五大机制。

A．薪酬机制。狭义地讲，领导行为的激励机制就是指薪酬激励机制。薪酬机制解决的主要问题有：薪酬构成、薪酬结构变化对经理人行为的影响及最优薪酬结构的确定；薪酬数量与领导行为积极性的关系及最优薪酬数量确定；经理人的薪酬与哪些企业业绩指标挂钩，如何挂钩才能最好地衡量其能力和努力程度等。从人力资本理论的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是领导行为人力资本价值的体现，是调动其积极性、激励约束其行为的重要因素；从经营者理论的角度来看，薪酬同时也是领导行为承担经营风险的不确定性收入；从劳动经济理论的角度来看，领导行为的薪酬取决于经理人市场的供求关系，也反映了领导行为在市场竞争中的市场价值；从全面薪酬的观点来看，领导行为的薪酬不仅包括以工资、奖金、红利、津贴、福利（保险、优惠、带薪休假等）等形式体现的经济薪酬，还包括工作本身（工作的挑战性与趣味性、工作中的责任感与成就感、工作中有能发挥自己作用的舞台、工作中有成长的机会等）、工作环境（良好的同事关系与团队氛围、信息与知识共享等）、企业特征（企业文化、企业的声誉与地位、企业的发展前景等）等非经济薪酬，在经济薪酬激励受资源有限性制约以及经济薪酬满足度提高的背景下，非经济薪酬的激励作用将越来越重要。固定的工资收入对领导行为来讲只属于保健因素，不会激发其积极性，只能满足其基本的生存需要。如果领导行为的薪酬结构是多元化的，除了包括固定薪酬外，还包括风险收入（剩余利润）部分，薪酬激励因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量，直至薪酬全部变为风险收入，激励作用达到最大，薪酬完全成为激励因素，领导行为也就成为“企业家”了。如图7－8所示。影响领导行为的因素很复杂，因此在运用薪酬激励时应该考虑影响领导行为的各种因素，运用领导行为综合评价体系对其进行评价，并将评价结果与其薪酬挂钩。薪酬的激励作用在很大程度上受到自我期望水平和薪酬政策公平性的影响，因此，在薪酬激励模式中还增加了公平、期望因素。

B．控制权机制。从领导行为激励约束的本意来看，薪酬当然是最直接的因素，但实际上控制权更具有根本的决定意义，因为控制权的获取是领导行为激励约束问题产生的前提，领导行为的经济薪酬和非经济薪酬可以认为是对其运用经营控制权的回报。如图7－9所示，领导行为与企业所有者之间的权力关系是一个连续的授权过程，掌握特定控制权不仅可以满足领导行为控制他人、感觉自己处于负责地位的需要，还使得领导行为拥有职位特权，享受职位消费，给领导行为带来经济薪酬以外的物质利益满足。

领导行为在行使其经营控制权的同时也会受到约束并且存在着失去经营控制权的威胁。一方面，企业所有者通过法人治理结构对领导行为进行监督约束；另一方面，市场竞争和其他企业对企业的接管、兼并或重组等资本市场行为也对其行为产生制约。这两方面的约束可以保证那些为了拥有控制权满足权力需要和职位消费需要的领导行为约束自己的机会主义行为，按所有者要求的行为去做，但其努力程度只限于不断送其职业生涯，其行为只会是资源管理导向的保管者行为。如果允许领导行为拥有部分剩余控制权，并且在法人治理结构中拥有股东或董事身份，随着其拥有的剩余控制权的逐渐扩大，其受到的约束会逐渐减弱，权力需要和职位消费需要日益得到更大满足，控制权的激励作用日益增大。发展到极端，领导行为就成为集剩余所有权和控制权于一身的业主型企业家了，权力激励也达到最大化。现代企业中领导行为的控制权介于企业家和保管者之间，是通过法人治理结构对领导行为控制权的授权进行动态调整的。这种激励机制既保证了控制权对领导行为的约束，又能对领导行为产生激励作用。

C．声誉机制。对于领导行为而言，声誉对其行为的影响尤为重要。声誉机制的形成对其职业生涯发展所起的重要激励作用甚至可以在某种程度上替代薪酬等所带来的显性激励。我国企业传统的精神激励形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，许多经理人往往是得到了许多的精神激励，而没有获得相应的物质激励，企业经营者的荣誉也不能为其带来真正的经理人市场上的收益（传统体制下企业经营者的市场流动受限制）。而在职业经理人市场上，声誉既是其长期成功经营企业、良好职业信用和个人信用积累的结果，又是经理人职业能力的证明。声誉机制可以作为经理市场中的信息披露机制，用于解决信息不对称所产生的逆向选择问题。职业经理人声誉机制激励约束模式如图7－10所示。

D．职业生涯机制。职业生涯是指一个人一生中从事职业的全部历程。职业经理人职业生涯主要是指从其通过职业资格认证加入职业经理人行列开始，获得职业化的工作、参加职业培训、职业能力与人力资本的提升、职业声誉的获得与积累直至退出职业经理人行列的整个过程。职业经理人的职业生涯更多地受职业经理人协会等职业机构的规范、监督和管理，在其职业生涯中还需要有第三方监管机构——职业经理人协会，该协会主要履行职业培训、职业能力与素质测评、职业资格认证、确定职业规范以及对违反职业规则的职业经理人进行职业性惩罚等职能。当职业经理人的行为符合其职业规范的要求并创造出良好的经济、社会效益时，能够获得市场和企业的认可，得到更多的发展机会，从而使其职业生涯“生态发展”；反之，则要受到职业性违规的处罚，甚至强制其退出职业经理人行列。职业经理人的职业生涯激励约束模式如图7－11所示。

E．市场机制。市场机制就是市场竞争机制，它对领导行为的压力与动力来自两方面：一是市场竞争能够在一定程度上揭示有关职业经理人能力和努力程度的信息，而这原本是职业经理人的私人信息。市场竞争这种信息显示机制为职业经理人薪酬机制、控制权机制和声誉机制作用的发挥提供了信息基础；二是市场竞争的优胜劣汰机制对职业经理人的控制权形成一种威胁。首先，资本市场竞争实质上就是对企业控制权的争夺。因为经营业绩欠佳的企业随时有被收购、重组的可能，这样就对低努力和低能力的职业经理人构成威胁，迫使其提高努力程度，约束自己的机会主义行为。其次，职业经理人市场实质上是领导行为选拔、培育、评价、淘汰等多种机制的综合，其目的在于将企业内的重要职位交给能力强和努力的职业经理人，为领导行为提供更好的职业培训和人力资本提升平台。最后，产品市场的竞争对企业而言是最根本的，因为这是企业利润之源。企业在产品市场的盈利能力和盈利水平是反映企业经营状况的一个基本指标，据此可以对职业经理人的能力、努力程度进行基本的判断。利润指标往往作为职业经理人薪酬的主要评价指标，但影响盈利水平的因素很多，有时甚至被人为操纵。因此，通过市场机制可以引入“标杆竞争”机制，激励并约束职业经理人的行为。但该机制的引入可能会出现“合谋”或“互相拆台”的问题。职业经理人市场机制激励约束模式如图7－12所示。

前面分别对领导行为五种他人激励与约束机制进行了论述，但现实中它们是替代和互补的关系，综合作用于领导行为。这些替代和互补的关系体现为需要理论所揭示的各层次或各种需要的关系。薪酬、控制权、声誉、市场和职业生涯机制恰好反映了领导行为不同层次的需要，并且具有以下特点：第一，某种机制越是相对缺乏，该机制对领导行为激励约束的边际作用就愈大。同等条件下，领导行为的某种需要被满足的程度越低，与此需要相一致的机制就越受到关注，对它的追求越强烈。第二，各种机制对于需要结构不同的领导行为的激励约束作用是不同的。当两种或两种以上机制的作用满足于同一需要时，一种机制满足程度的增加会降低其他机制的激励约束作用。现实中，这五种机制是相互关联、共同作用于领导行为的。由于人的需要的多元化、多层次，更由于领导行为所从事管理工作的特殊性，要解决领导行为的激励约束问题，必须将这五种机制进行有效的整合。

整合上述领导行为激励约束机制，可形成图7－13所示的综合激励与约束模型。

2．领导行为绩效薪酬

领导行为个人绩效评价结果在薪酬管理中的应用主要体现在领导行为薪酬收入的确定。其作用机理就是通过高薪、剩余分成以及权力、地位等方式来激励与约束领导行为，使其管理行为最大限度地符合企业所有者的利益。从另一个角度看，领导行为的个人绩效评价如果在企业内进行，将得到企业给予的薪酬，如果在经理人市场中进行，将得到市场给予的薪酬（市场声誉等）；企业绩效评价中各项指标的增长，可以看作是企业总规模的扩大，这里的企业规模是一个广义的概念，是包括无形资产在内的整体扩张。领导行为的薪酬由货币收入（S1）和非货币收入（S2）组成。二者一般情况下会同时存在，具有某种程度的可替代性。领导行为年货币收入可以表示为：

S1＝Y +αX

其中，Y为按劳分配的年固定薪金，X是企业的利润，α是领导行为的利润分享系数。一般情况下，S2由以下因素决定：

S2＝权力薪酬+声誉薪酬+在职消费+人力资本的提升+职业生涯的延续

在现代市场经济中，领导行为已经不满足于货币收入所带来的效用，越来越多的职业经理人已经意识到非货币收入的效用价值，而且非货币收入在职业经理人总收入中的比重也呈现出逐渐递增的态势。由于非货币消费也能给领导行为带来效用，所以货币收入与非货币消费之间必定存在着某种替代关系，正是由于这种替代关系使得领导行为并非只是单纯地追求货币收入的最大化。所以，即使将其货币收入与企业利润挂钩也不能使经理人行为与所有者行为完全一致。如果假定经理人的货币收入与企业利润成正比，而他除了追求货币收入外，还追求一种非货币消费。利润与企业规模大小组合构成的经理人效用无差异曲线如图7－14所示。

图7－14中U曲线为职业经理人对企业利润的偏好与对企业规模的偏好组合的无差异曲线，无差异曲线上任意组合都使得职业经理人获得最大效用。对职业经理人来说，为了达到其个人效用的最大化，有可能冒着企业利润下降的风险一味追求企业规模的扩大以满足其权力、地位的欲望。在两权分离的现代企业中，所有者无法直接控制经理人的非货币消费，但可以通过设计经济薪酬契约，促使职业经理人追求企业利润最大化，并抑制职业经理人过度的在职消费。

由于货币收入与非货币消费之间存在着替代关系，企业所有者可以通过调整货币支付来约束职业经理人为追求非货币消费而牺牲企业利润的行为。假设职业经理人的非货币收入简化为只想追求更大的企业规模以满足权力、地位的欲望，而职业经理人货币收入W与利润X成正比，即W＝aX，那么所有者可以通过薪酬契约设计使得企业利润未达到最大化时，职业经理人所得的货币收入与企业规模所决定的效用总是在一个较低的水平上，如图7－15所示。

利润达到最大值X*时，所有者支付领导行为货币收入P2，低于X*时，支付额则低于P1。但必须将P2和P1确定在这样的水平，即当利润低于X*，通过曲线OD确定的低于P1的货币收入与任意企业规模所组成的偏好组合点全部落在直线C的左侧，其中C线是U曲线的垂直渐近线，这时职业经理人所获得效用就会小于曲线U所表示的效用。当利润达到最大值X*时，通过P*的职业经理人货币收入和企业规模之组合的点将落在U曲线上，即使得职业经理人效用最大化。从而职业经理人追求个人效用最大化的行为被转化为追求企业利润最大化的行为，而此时职业经理人将选择的企业规模为e*。

领导行为在单个企业内的激励约束机制很难具备市场的公平性，也很难对其所有的人力资本进行合理有效地评估和分配。因此，本书将研究范围进—步扩大——引入一个职业化的经理人市场机构来对领导行为的经济行为进行规范。假设职业经理人的薪酬收入来自两部分——企业薪酬收入和市场薪酬收入，在企业薪酬收入设计不变的情况下，职业经理人最终的效用曲线U将受到职业经理人市场的业绩评估、职业化培训、人力资本提升等因素的影响，并最终确定职业经理人的总收入。职业经理人激励约束的市场化模型如图7－16所示。

领导行为人力资本的增长需要获得相应的薪酬。在引入领导行为市场化模型后能够清楚地看出，领导行为的效用无差异曲线U的决定因素除了企业的规模、企业支付的薪酬外，还包括职业经理人市场提供的薪酬。故而，职业经理人的最终收入W2高于企业支付的W1，同时又区别于等同W2的货币收入。职业经理人市场提供的薪酬主要根据绩效评价、能力评价、职业培训以及人力资本增长的职业化规划等来确定。

（1）领导行为人力资本的成长与职业培训。图7－16中的O2HC曲线表示人力资本的成长曲线，人力资本的成长曲线是一条折拐的曲线。在该模型中，领导行为人力资本的增长曲线是严格增长的，呈现阶段性的变化：第一阶段，企业规模较小或者是职业经理人职业生涯初期阶段。依靠单个企业或职业经理人个人能力就能实现企业目标与个人目标，HC曲线以较快的速度递增。第二阶段，企业规模扩大或职业经理人的职业生涯处在某个成熟的阶段。职业经理人逐渐形成独特的管理风格，并对所处环境产生不断强化的预期心理，这种管理风格渐渐定型刚化（直至最后僵化成为企业发展的阻碍），人力资本增长缓慢且进取心出现衰退，曲线HC在拐点S′的左面急速减缓。第三阶段，职业经理人接受系统的职业培训或职业生涯中的再创业阶段。职业经理人能够主动接受市场的综合培养计划，工作业绩以及个人能力能够得到市场专业机构的认证和考核，能将现阶段具体工作与职业生涯规划相结合。第三阶段的双重优势表现在：企业对领导行为的人力资本投资增加，运行规范、业绩增长；职业经理人获得经济薪酬和非经济薪酬，工作热情更加高涨，由于职业声誉机制的作用，职业经理人无论在同一个企业还是在多家企业供职都会严格恪守职业操守，自觉减少道德风险和机会主义行为。曲线HC在经过拐点S′后，呈现出继续增长的趋势，并且更加倾向于职业经理人市场的职业培训。职业化培训包括为初次进入者进行的职业化培训和为业内人士进行的继续培训两类。初次进入者的培训是常规性的综合培训，培养职业意识和职业技能；继续培训是业绩评价及分析后有针对性地进行培训，按照企业利润最大化时的最佳规模e*所要求的经营管理能力对职业经理人进行专项培训Q。曲线N有两种形式：直线与梯形曲线。直线表明市场对职业经理人进行的职业化培训是个连续的过程，贯穿于职业经理人职业生涯发展的整个阶段；梯形曲线表明职业培训需要分阶段、分层次进行。

（2）职业经理人市场的职业评价与激励薪酬的发放。曲线M为职业经理人协会对职业经理人职业信用等方面进行的职业评估及市场支付的激励薪酬的关系曲线，针对职业经理人不同的人力资本类型级别选择相应的评估系统。职业经理人的市场化职业评估作为企业对职业经理人绩效评价的补充，一方面对职业经理人的经营业绩进行评估，为企业所有者确定绩效奖励工资提供参考；另一方面还对职业经理人的代理资格及信誉进行考核、评估，全面地对职业经理人进行综合打分，并以职业机构的名义发放相应的激励薪酬，当然，这种激励薪酬并不是一般意义上的物质薪酬，可以是信用的提升、信誉的积累、人力资本价值提升、在职业经理人市场上身价的提高等。

（五）领导行为素质的提升与职业发展

前文所述，领导行为素质的提升和职业发展是绩效评价结果很重要的应用领域，本书借鉴前人的研究成果，将在实证研究的基础上提出基于领导行为胜任素质模型与发展战略的系统培训思路。

在进行问卷调查时，首先让答卷者对企业提供的培训项目或内容、培训途径和培训方式三个方面进行判断，然后让他们对这些项目的重要性进行评价。领导行为培训现状的统计结果汇总如表7－4所示。

表7－4说明：首先，从培训项目或内容来看，系统的管理知识与技能、分管领域的专业知识与技能、新理念的培训等管理和专业技能比较多，而个人潜能开发方面的培训却较少。其次，从培训途径来看，专题讲座最多，有84%的调查对象选择了专题讲座；到国内其他企业考察、研讨会、研修班也较多，有50%左右的调查对象选择了这些选项；进修、学历教育、出国考察等花费人力、时间、财力比较大的培训途径企业提供得较少。最后，从企业提供的培训方式来看，授课、讲座和案例讨论较多，而培训游戏、拓展训练、角色扮演和职务轮换的方式却较少。可以看出，大多数企业给领导行为提供的是一些较易操作、比较简单、占用时间较少、费用较低的传统培训方式。这与我国目前的教育状况和人们的学习习惯是相吻合的。

通过计算调查对象问卷中各培训选项重要性评价等级的均值可以说明调查对象对企业提供的培训内容、培训方式和培训途径的偏好情况。

（1）对培训内容重要程度的排序。如表7－5所示，从参与调查的领导行为对培训项目或内容重要性的排序来看，领导行为最关心自己的专业知识与技能的提高，然后是管理知识与技能的提升，最后才是自我潜能的开发。但是，这四项的均值的差距并不大，说明领导行为对这些培训项目或内容都有较高的需求。

（2）对培训途径重要程度的排序。接受调查的领导行为对培训途径重要性的排序从大到小依次为：专题讲座、到国内其他企业参观学习、研修班（研究生班、MBA研修班等）、研讨会、进修、出国考察、成人学历教育（本科、研究生等）。具体情况如表7－6所示。从排序可以看出，领导行为更喜欢那些时间比较短、与管理实践结合比较密切的培训途径，这也符合成人培训“从属性”的特点，反映了领导行为偏好“边工作边学习”这种在职培训途径。

（3）对培训方式重要程度的排序。接受调查的领导行为对培训途径重要性的排序从大到小依次为：案例讨论、讲座、职务轮换（轮岗）、授课、户外拓展训练、角色扮演、培训游戏。具体情况如表7－7所示。从排序中可以看出，领导行为还是比较喜欢那些简单、接近管理实践的培训方式。而对那些情景模拟式的培训方式却不是很喜欢，可能的原因有：与讲座、授课、案例讨论等方式相比，这些培训方式需要较长的时间，而职业经理人工作繁忙难以一次性抽出较多的时间参加类似的培训；户外拓展训练、角色扮演、培训游戏等在国内属于最近几年兴起的体验式培训方式，企业界对此了解不多。

上述调查结果说明，企业对领导行为的培训工作还需要强化。但领导行为素质的提升是一个复杂的系统工程，单靠企业的力量是有限的，需要社会、企业、个人三方面的共同努力。

1．社会在领导行为素质提升中的作用

社会在领导行为素质提升中的作用主要是通过发挥职业经理人协会、职业经理人市场等中介机构的作用来实现。完善的职业经理人市场、有效的职业经理人信用评价体系、规范的职业经理人资格认证工作可以鉴别职业经理人的职业化水平，使优秀的职业经理人能够脱颖而出被企业雇用并获取较高的薪酬，素质差的职业经理人则会逐步被市场淘汰。因此，最终将形成一个公平的竞争环境，这样必将推动职业经理人不断通过提升自身素质、取得优秀绩效来提升自己在市场中的职业竞争力。社会通过构建系统的职业培训体系培养适合企业需要的职业经理人。首先，建立规范的职业经理人培训开发中心，对现有良莠不齐的职业经理人培训基地进行整顿后统一规划、管理，在人事部人才流动中心的统一领导下，由职业经理人协会牵头在各大行政区域建立国家级职业经理培训开发中心，培养具有现代企业经营管理能力的职业经理人；同时，逐步在有条件的省份建立省级培训开发中心，为所在省大中型企业培养合格的职业经理人。其次，根据职业经理人队伍的现状以及未来社会经济发展对职业经理人的要求，制订系统的培训规划。规划应重点确定培训内容与项目、培训师资的来源与培养、培训组织与管理、培训评估等，从而确保培训的质量。再次，将职业培训与职业经理人资格认证工作有机结合起来。明确规定各级资格认证必须参加的培训项目与内容、必须完成的培训时间以及必须达到的培训考核等级等。最后，针对社会经济和企业界对职业经理人的数量、质量、结构等的要求进行预测研究，分层次有重点地指导职业经理人有针对性地提高自身素质，适应社会经济发展的需要。

2．企业在领导行为培训与素质提升中的作用

从本书实证调查的结果来看，领导行为对培训项目或内容、培训途径、培训方式重要性等级的评价与企业现有培训现状的关联性较大（见表7－8），除了培训方式中的职务轮换项目以外，排列顺序差异不大。说明企业为职业经理人提供的培训现状对其影响较大，起到了导向作用。因此，在领导行为培训方面企业应该系统规划，并引导职业经理人本人选择合适的培训内容、途径与方式。

“大多数现代企业都面临着同时对提高质量、降低成本、持续创新三方面需求的挑战，因此担任领导角色的管理者们需要经常地提升知识与技能，这也就要求培训专业人员能够准确、快速、有效花费（Cost Effectively）地回应这些技能与知识培训需求，面对这种复杂的需求，培训者经常追随最近流行的培训项目，或者依赖10年甚至20年前的培训项目，这两种方法可能会满足某些人的某些需求，但都不可能应对上述挑战。有一个大企业发现，最好的解决问题的方法是建立企业内部管理者所需要的一个复杂的描述其独特的技能与知识层次（或胜任特征）框架”。当胜任素质模型调整，培训规划与内容也要作相应的完善与修正。如图7－17所示，各企业应该以企业经营哲学与经营战略与目标为依据，明确管理价值理念和管理者胜任素质特征，在此基础上构建系统的管理人员个人和团队培训规划。由此构建基于领导行为胜任素质模型与企业战略的系统培训规划。

在基于胜任素质的系统（Competency－based System）中进行人力资源开发的工具主要有：详细描述不同层次的胜任特征；评估与反馈，包括个人评估、管理评估和360度反馈；指导制订开发计划；职业生涯规划指导；行动学习项目；与素质匹配的培训；基于胜任素质的薪酬结构；招募与筛选系统等。具体来讲，企业应从以下几方面做好领导行为培训开发与素质提升工作：

（1）规范职业经理人的招聘选拔工作，提高录用质量。前文现行职业经理人与企业之间合作失败的案例说明忽视选拔工作是其中重要的原因。由于企业与职业经理人之间的信息不对称有可能导致逆向选择，招聘到适合于企业的职业经理人的关键要素是尽可能提高双方信息的披露水平。从企业的角度来讲，应通过企业网站、公开的宣传资料、面谈等各种途径向有意向的职业经理人传递企业战略、企业文化、企业发展现状及未来发展潜力、企业相关的薪酬福利政策等人力资源开发管理政策与制度等信息，这些信息有助于职业经理人做出理智的选择。从职业经理人的角度来讲，应通过简历、自荐信、推荐信、提供相关证书等方法向拟应聘的企业展示自己的专业能力及素质。企业一方面通过构建胜任素质模型明确各种类型领导行为的选拔评价标准；另一方面通过面试、心理测试、管理评价中心、背景调查等有效的选拔手段对职业经理人的专业能力及职业素质等胜任特征进行评价。在此基础上对照标准选择能胜任并愿意到企业工作的职业经理人。并通过试用期、绩效评价与反馈等管理措施对录用的职业经理人进行考察，以此确保录用职业经理人的素质。企业通过规范、科学的选拔确保录用职业经理人的素质既是对高素质职业经理人的认可与激励，也可以增强职业经理人提升自身素质的动力。

（2）推行管理继任计划，有计划地提升职业经理人的能力与素质。管理继任计划（Succession Planning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高素质的管理职位，如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）等。即企业通过内部提升的办法培养所需要的职业经理人。这种方式可以避免从外部招聘引进职业经理人的一系列问题，如“空降兵”与“地面部队”的权力冲突、文化与价值观的冲突、忠诚感与归属感的缺乏、高招聘费用与招聘风险、挫伤内部人员的积极性等。管理继任计划是由人力资源管理和战略管理各自延伸、交融而形成的新领域，它通过预测企业未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备企业的核心人力资本，将一系列人力资源开发与员工职业生涯管理活动同企业战略与未来发展紧密联系。管理继任计划关注的是高层管理者和具有特殊潜质的核心人才，目的是为企业储备未来的领导人，关注其潜力与未来发展，因而其实施效果对企业的现状和未来发展关系重大，影响深远。实施该计划首先需要从企业战略规划引出管理继任计划相关职位为实现企业使命、愿景与目标所需要的行为与能力要求指标，然后对潜在的候选人进行能力评估，在进行能力评估时可借鉴在咨询管理服务方面有着丰富经验的全球性管理咨询公司（Development Dimensions International, DDI）提出的评估模型对候选人潜力与发展需要进行诊断（见表7－9）。很多成功实施管理继任计划的企业都为经过评估之后确定的候选人提供加速跑道。候选人在获得有关其绩效及能力评估详细反馈的基础上，根据未来职位的胜任素质模型确定培训需求参加相关培训，从而具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。如为继任候选人量身定做的与职业生涯发展规划相关的培训项目，包括正式的脱产培训，参与重点项目、有计划的岗位轮换、由上级或专家提供的管理辅导等在职培训项目。同时，工作中为其分配具有挑战性的关键任务，并对各个候选人的表现进行比较。这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。由此可见，管理继任计划的成功实施可以将其与领导行为的绩效评价、培训与职业生涯规划等有机结合起来，共同推动领导行为素质的提升。

（3）实施职业生涯管理，制订系统的领导行为培训规划。管理继任计划涉及的职业经理人数量毕竟有限，而在自己擅长的管理领域不断提升职业地位是职业经理人发展需要的普遍体现，因此，企业为职业经理人设计职业发展通道是提升领导行为能力与素质、调动领导行为积极性、挖掘领导行为潜能、稳定优秀领导行为队伍的重要途径。企业可设计如图7－18所示的职业经理人职业发展通道，该通道的等级相当于企业内部职称，每个等级对应的薪酬有所区别。相应的，企业应确定每个等级的胜任素质要求并据此进行选人、用人、育人决策。

设计了职业经理人的职业发展通道，确定各等级领导行为的胜任素质特征，企业定期对领导行为的胜任素质等级进行评价，以确定等级晋升。配合胜任素质等级评价工作，企业应制订系统的培训规划，除了企业比较重视的专业胜任素质培训内容以外，还应该包括职业操守素质、心理胜任素质培训的内容。本书将在后面探讨心理胜任素质培训的问题。

（4）注重知识技能等专业胜任素质的培训，提高职业经理人的专业素质。“素质是影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而素质是可以通过培训与发展加以改善和提高的。”管理知识与技能是职业经理人胜任工作的基础素质，企业应通过内训与外训相结合的方式使其得以提升。企业在实施培训时应注意以下问题：培训是企业人力资本增值的重要途径，应确保培训投资的资金来源；根据企业发展战略制订领导行为的培训规划，使其服务于企业总体战略目标的实现；与职业经理人的职业生涯发展规划相结合，制订系统的培训规划；构建学习型的组织，倡导组织学习、团队学习、个人终身学习；在培训中抓好“一个中心两个基本点”，即“以学员为中心”和“培训需求调查与培训效果评估”两个基本点。领导行为培训属于成人培训，根据成人学习的附属性、目的性、主动性、应用性、自主性等特点，参考我们前面的调查结果，企业设计培训项目或内容除了与专业胜任素质有关的系统的管理知识与技能、分管领域的专业知识与技能、新理念的培训以外，应重点强化个人潜能开发方面的培训。在培训途径方面，除了普遍采用专题讲座、到国内其他企业参观学习、研讨会等途径外，还应该选择研修班（研究生班、MBA研修班等）、出国考察等途径。在培训方式方面，在运用传统的讲座、授课、案例讨论方式的同时，还要注重选择职务轮换、培训游戏、角色扮演、户外拓展训练等体验式培训方式。对领导行为的培训组织可以采取四种形式：一是职业任职资格培训，凡未参加任职资格培训的，应接受培训并取得国家统一颁发的任职资格等级证书；二是适应性短期培训，在进行岗位培训的基础上，以适应性短期培训为主要形式，每年脱产一段时间进行学习研修，还可以根据需要有计划地组织到国外进行专项培训；三是MBA、EMBA等系统的培训；四是有组织的体验式培训，通过体验式学习达到接受现代管理理念、凝聚团队、挖掘个人潜能等效果。

（5）运用评价中心技术，提高领导行为的管理技能。前面介绍的领导行为素质评价方法——评价中心技术，既是一种管理人员选拔测评技术，同时也可用于管理人员绩效评价和管理技能培训。因为评价中心所包括的情景模拟测评项目既是对管理人员管理能力与素质的判断，也是对他们进行模拟的实战培训，在训练中可以提高他们的管理技能。

（6）引进体验式培训方式，提高管理理念与态度转变的培训效果。传统的培训方式在知识技能的灌输方面比较有效，而领导行为的管理理念、态度、信念、价值观、心态等是在长期的社会实践中逐步形成的，一旦形成则难以改变，单纯的授课方式对其影响效果甚微并且见效慢，精心设计的体验式培训项目则可以让职业经理人通过参与游戏亲身体验相关管理理念的作用与价值及其在实践中应如何应用；也可以通过体验式游戏了解自我态度、价值观、信念等个性特征及其对职业发展与事业成功的影响，从而修正对职业发展不利的消极态度和信念，完善自己的人格，发掘自己的潜力，最终达到挖掘自身潜能，更有效地实现职业发展目标和事业目标的目的。体验式培训是指个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验，从体验中归纳一般的规律，提升到理论，再将理论应用于实践以提高个人能力的培训方式。培训师在培训过程中起着指导作用。从哲学意义上来讲，体验式培训经历了一个“从实践（个人的体验）到理论（包括个人的认识）再到实践（企业的具体活动）”的过程，这一过程也是产生真知的过程，即所谓“实践出真知”。体验式培训有效地把“听—看—做”思维与学习者的行动结合在一起，并在这一过程中促使学习者的角色发生转换，成为积极主动的学习主体。体验式培训与传统培训方式的比较如表7－10所示。

体验式培训的直接理论基础是体验式学习理论。体验式学习理论是美国凯斯西储大学维德罕管理学院的组织行为学教授大卫·库伯（David Kolb）于20世纪80年代初提出的。他构建了一个体验式学习模型——体验学习圈，如图7－19所示。

体验式培训的主要内容有沙盘模拟、行为学习法和户外拓展训练。瑞典教育专家克莱斯·梅尔德（Klas Mellander）开发的经营模拟训练项目《决战商场（Decision Base）》属于沙盘模拟形式，训练时学员被分配到相互竞争的模拟公司进行经营活动，并通过培训师的指导，他们自己学会如何分析外部环境、如何分析市场和产品、如何提高内部效率、如何核算成本等。行为学习法比较适合解决错综复杂的企业实际问题，一般为企业内训所采用。户外拓展训练通常利用自然环境，通过精心设计的活动达到磨炼意志、熔炼团队等培训目的。目前户外拓展训练项目主要有个人项目、团队项目和管理项目等。个人拓展训练如攀岩、空中断桥、空中单杠、单人钢索等项目其主要目的是帮助参训者了解自我、发现自我潜能、磨炼意志、增强自信、超越自我。团队拓展训练如背摔、盲人方阵、相依为命、信任墙（团队墙）、天梯等项目的主要目的是增进团队成员的相互了解、建立团队信任、提高凝聚力、培养团队合作精神。管理拓展训练如电网、雷阵、孤岛求生、七巧板、红黑博弈等项目的目的是通过游戏让参训者理解资源合理分配的重要性、团队统一领导的重要作用、团队成员合理分工与协作的意义、“竞合”的重要性、目标导向对管理执行力的决定性意义等。通过亲自参与游戏过程中的体验与分享达到改变参加训练者不利于工作与自身发展的自我态度（胜任素质模型中的自我认知，如自信或自卑等）、团队态度，形成自信、负责、主动协作等新的自我认知、团队态度。通过亲自参与游戏让参训者去领悟《管理学》《人力资源管理》《战略管理》《营销管理》等课程中所讲的很多重要的管理理念，这种学习不同于被动的课堂学习，更容易将其与工作结合起来并达到提高管理绩效的目的。并且这种主动学习方式的效果最好，记忆率可达90%。

（7）引入企业教练，提升职业经理人的领导力。现代企业面临的经营环境越来越复杂多变，如何面对环境的不确定性，快速反应，迅速制定新的战略与策略，构建新的核心竞争力，是当代企业领导人面临的严峻课题，对领导行为的领导力也提出了新的要求。哈佛大学科特教授与索兹尼克教授提出，环境稳定时需要多些管理，而在企业面对变动的环境时，特别需要领导。被称为世界第一CEO的美国通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇也倡导“要学会领导，而不只是管理”。领导更强调激励、创新。因为越来越多的企业实践已证明：一个企业真正的能量蕴藏在广大员工身上。因此如何通过有效的领导激发员工的潜能就成为一个非常重要的课题。从我们前面的调查结果来看（参见表7－4和表7－5），个人潜能开发是企业目前还比较欠缺的培训内容。因此，企业有必要加大这方面的培训力度。领导者具备的激发员工潜能方面的领导力，海菲兹教授将其称为“调适性领导力”。哈佛大学的海菲兹（R. A. Heifetz）教授将传统的领导称为技术性领导，面对新环境提出了“调适性领导”的新概念。传统的技术性领导面临的是明确的问题，对问题的解答也相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的技术告诉组员并督导下属执行解决方案。但在快速变动的时代，社会面临的问题不明确，解决问题的方案也不具体，所以，领导者的任务就是要帮助人们面对各种价值歧义所引起的冲突，了解采取各种方案所必须付出的代价，学习调整并修正自己的信仰、行为和价值观，然后针对外在环境的变化，拟订行动计划，逐步付诸实施。两种领导的区别如表7－11所示。调适性领导力的核心在于企业领导者不是被动地适应变化或危机，而是主动地创造或利用危机的环境让员工处于一定限度的压力或不稳定状态，这种压力或不稳定状态会激发员工的活力和创意，正是这种创造力让产生压力的危机迎刃而解并可实现突破性发展。从实效来看，调适性领导力在组织系统中发挥的作用类似于鲶鱼效应，由此可见，调适性领导力是应对环境变化的一种新策略，不同于传统的技术性领导力。调适性领导力调适的主要是被领导者的信念和心态。

领导力的提升是企业应变并引领环境变化的重要因素。但无论采取什么样的领导方式，关键因素有五个：适应不确定的环境，领导持续的变革；领导持续变革的最佳方式是创建学习型组织；创建学习型组织最重要的是达成“心灵的转变”——改变个人的价值观、愿景（而这正是发展调适性领导力）；在心灵转变的基础上，释放团队的巨大潜能；唯有不断学习的组织，才能应对不确定性的环境和持续变革的挑战。这个过程如图7－20所示。在这个循环过程中，“心灵的转变”是关键。但是如何实现心灵的转变在实际操作中难度却很大。

彼得·圣吉提出了构建学习型组织的五项修炼，但建立学习型组织的进程却很缓慢，对于其中的原因，他认为：学习之道并不是从别人身上得到答案，学习的出现是因人们愿意在反复的操作过程中，不断寻找方法去自我反省——或者雇佣一个具备“学习工具”和“技术”的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案，而是帮助培养个人独立思考能力去找出自己的解决方法。实践证明，企业教练技术是一门如何发展调适性领导力，如何建立学习型组织的行之有效的技术。由此可见，海菲兹的《调适性领导力》和彼得·圣吉的《第五项修炼》都提到了企业教练的修炼对于提升调适性领导力与创建学习型组织的作用。

教练的概念最早来自体育界，后来被引入企业，并诞生了企业教练。最早将教练技术引入中国的汇才人力技术有限公司对教练的定义是：教练（Coaches）就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。即教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。美国职业与个人教练协会（ACA）把Coaching定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。教练不同于顾问与培训师，教练也不同于辅导，它们之间的比较如表7－12、表7－13所示。

企业教练实际上就是一个调适性领导的角色。教练的过程就是调适性领导的过程，企业教练不知道答案（知道答案也不告诉被教练者），通过对话来调适对方的信念和心态，引发被教练者理清自己未来的目标，明确自己的现状，并且拟订行动计划，达成未来的目标。在整个过程中，教练是一个协助者的角色。引入企业教练后，通过企业教练对职业经理人的跟踪服务与指导，不断帮助职业经理人认识自我、调整自我，挖掘潜能，激发工作热情，最终实现心智模式的改变，以达到提升领导力的目的。美国一些企业引进“高级管理教练”对高级管理人员进行培训与辅导。美国GE前任总裁杰克·韦尔奇在退休后成为一名企业教练，实际上也正是他的教练型领导风格成就了他20年领导生涯的辉煌。他的领导秘诀“仔细把脉，面对现实”、让员工自由发挥的“合力促进计划”、充分授权“建立无边界组织”“去除藩篱的核心价值观”“便条”文化等都体现了企业教练的风格。我国很多企业也都尝试聘请企业教练，有些企业家也倾向于做企业教练。早在1999年，乐百氏公司就花费200多万元对公司高层进行培训，当时的总裁何伯权和管理层其他人员均聘请了私人教练，何伯权本人也提出要做“教练型企业家”。对于具备调适性领导力的领导行为来讲也需要一个教练，最好是“一对一教练”。教练作为一面“镜子”中立、客观地反映其信念与心态、领导行为及其效果，并激发其及时调整。职业经理人自身在这样的不断行动、反省、纠正中学习领导，就可以不断提高领导力。

此外，有效的激励机制的建立可以为领导行为素质提升提供积极的推动力。而完善的竞争淘汰机制、约束机制的构建则会对领导行为的素质提升产生压力。

4．职业经理人个人在素质提升中的作用

职业经理人作为人力资本的主体，在提升能力与素质方面发挥着不可替代的主观能动性作用。

（1）进行职业生涯规划，提升职业资格等级。职业经理人的职业定位非常重要。在通过规范的素质测评了解自身的人格特点、职业兴趣与偏好、管理能力、职业风格、领导风格等特点的基础上，进行自我定位，确定是否适合从事管理工作以及适合的管理领域；了解适合自己特点与风格的企业文化、行业与企业环境、企业氛围等，据此进行拟服务企业的选择，以提高选择的准确率；制订自己的职业生涯规划，参加职业资格认证培训，参加考试获取职业资格证书，并有计划地参加相关培训与学习，参加职业资格升级考试，获得职业资格等级的提升。

（2）注重相关知识技能学习，提高专业胜任能力。首先，善于学习，不断提高专业知识与管理知识水平。职业经理人进入企业以后，需要全面了解企业情况，研究企业的外部环境、内部资源、业务性质与内容、以往经营管理情况等；把握行业技术知识，了解企业核心技术的现状、发展前景及生命周期等；熟悉企业选拔与提升管理人员的标准，如果企业构建了素质模型，了解素质模型各项目等级标准及要求并了解自己目前各项能力等级；在此基础上制订个人的业务知识、管理知识等方面的学习计划，除了参加企业组织的相关培训外，还可以选择MBA、EMBA、MBA研修班、研究生进修班等业余在职培训班的学习。这样不仅可以不断提升自身的业务能力与管理知识水平，还有利于提高学习能力。而学习能力将成为企业保持持久竞争优势的源泉。这是因为，随着经济全球化和信息化的发展，企业面临着复杂的外部环境，竞争形势日益激烈，为了适应不断变化的环境，职业经理人必须要善于学习并不断学习。其次，提高管理技能。理论知识水平不代表真实的技能水平。职业经理人应有意识地将所学的管理知识与专业知识运用于管理实践中，并及时了解相关人员的评价反馈（如绩效评价反馈面谈），从而及时调整与改进自己的管理工作，在实践中不断提升自己的管理技能。再次，学习并实践领导艺术，提高领导技巧。领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧。领导艺术主要包括用人、决策、激励、人际交往与沟通艺术等内容。最后，领导行为应根据权变领导理论的要求，根据不同的管理情境和下属的特点，选择适当的领导风格，采取相应有效的领导方法。领导者应根据下属不同的成熟度选择相应的命令式、说服（推销）式、参与式和授权式的领导风格。根据下属的能力与素质、自己掌握信息的多少等决定下属参与决策的程度等。

（3）充分挖掘自身潜能，提升领导力，成为教练型领导。如前所述，领导力的核心是激发员工的潜能。员工潜能的开发除了依赖于企业的激励制度与政策等环境因素以外，领导行为个人的激励作用不容忽视。而要激发员工的潜能，领导行为自身的人格魅力、自信、激情等则起着积极的榜样激励作用。现代领导理论研究提出了“领袖魅力的领导理论”，领袖魅力领导的特点如表7－14所示。

领袖魅力的领导者首先清晰地描述了一个将组织的现状与未来联系在一起的引人入胜的愿景规划，随后向下属表达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心，这样就提高了下属的自尊与自信水平。领导者再通过言语与活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立效仿榜样。领袖魅力的领导人还会做出自我牺牲和反传统的行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。相关研究证明，领袖魅力的领导与下属的高绩效与高满意度之间有显著的相关性。图7－21描述了“九点领导力模型”，该模型的起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负责任的态度，欣赏身边的一切，心甘情愿地付出，信任他人，开创共赢的局面，这个过程可以感召到更多的人，会产生更多的可能性。

前已述及，教练的过程就是调适性领导的过程，领导行为通过参加领导力教练技术的训练成为教练型的领导，自身就具备激发员工潜能的能量。教练技术（Coaching）是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练技术与其他管理技术、训练的主要区别以及教练技术训练的机理见图7－22、图7－23。

目前我国的教练技术训练主要有领导力教练技术（LP）和NLP教练技术两大系列：一是领导力教练技术。领导力教练技术是将教练技术引入领导力素质训练系统，采用体验式情景结合其他训练模式来提升个体领导力的实用技术。该训练包括认知突破（Ceach Leadership Breakth rough Seminar）、行为超越（Coach Leadership Action Transformation Seminar）、领导力实践（Coach leadersbip Praclice Seminar, LP）三个阶段。LP毕业后受训者就可以成为初级教练。二是NLP（N—neuro神经；L—linguistic语言；P—programming程序），被翻译成“身心语言程序学”。NLP就是从破解成功人士的语言及思维模式入手，独创性地将他们的思维模式进行解码后，发现了人类思想、情绪和行为背后的规律，并将其归结为一套可复制可模仿的程序。美国科罗拉多政府曾给出了一个贴切的定义：NLP是关于人类行为和沟通程序的一套详细可行的模式。企业教练与传统管理者的区别见表7－15。

21世纪的领导是教练型的领导。丹尼尔·戈尔曼（Oanie Golemarl）在对全球两万个领导行为数据库的调查，总结出当今全球企业普遍存在的六种领导方式：强制型（Coercive）、权威型（Authoritative）、联盟型（Affiliative）、民工型（Democratic）、带头型（Pacesetting）和教练型（Coaching）。并通过研究认为，一个追求成果的领导人，如果具备四种以上的能力并视不同的情况予以应用，将是一个有效的领导人。同时他也发现，不管是一个何种风格的领导，如果对教练型的领导风格不熟悉的话，都会影响下属潜力的发挥和团队的绩效。最近10年来，教练技术作为一种新的管理理念已经在西方管理界特别是美国得到了广泛的应用，并且成为管理顾问业中的一支主要流派，并且已经开始走进大学课堂。

前面我们从社会、企业、个人三个方面阐述了如何提高职业经理人的能力与素质，提出了培训与训练的方法，但培训所学的知识技能与理念只有与工作实践结合起来，即实现培训的转移才最终有效，心态的转变也只有与工作有机结合起来才能真正发挥作用。因此，企业应创造良好的有利于培训成果转化（培训转移）的环境，如表7－16所示。