四、领导绩效评价模型

（一）领导行为绩效评价的内容—绩效评价指标体系设计

领导行为绩效评价内容的确定实际上就是绩效评价指标的设计问题。由于不同类型领导行为在企业绩效目标方面的责任差异很大，所以本书在设计领导行为绩效评价指标时，按照领导行为的分类——总经理、生产副总经理、营销副总经理、财务副总经理、人事行政副总经理、研发副总经理分别建立绩效评价指标体系。首先根据领导行为对问卷中绩效指标选项重要程度的评价情况，通过描述性统计分析（均值分析）的方法确定各类领导行为的绩效评价指标。由于被调查对象选择的重要性等级普遍较高，因此，在分析之前首先对问卷的各项指标进行了偏度分析，通过分析发现，各项指标的偏度基本都在1左右，所以，在均值取值时都采用4作为中值点。均值在中值点以上的指标说明比较重要，即被选为该类领导行为的绩效评价指标。各指标均值的统计结果见表6－8。

1．总经理绩效评价指标体系设计

根据表6－8的统计结果，本书设计总经理的绩效评价指标体系，见图6－9。

由图6－9可以看出，总经理的绩效评价指标体系包含了全部12项个人能力与行为指标，说明该职位能力要求的全面性，包括8项反映企业盈利能力、营运能力和偿债能力的财务指标，在很大程度上影响企业未来盈利能力的5项客户类指标和4项学习、创新与成长类指标，包括7项企业内部运营类指标。因为总经理对企业生产经营目标的实现负有最终责任，因此这些指标主要涉及企业总体经营状况，但这些指标的重要程度是不一样的，企业要根据不同发展阶段各指标的重要性设计不同的权重，并且应根据具体情况进行指标的选择。

2．生产副总经理的绩效评价指标体系

根据表6－8的统计结果，本书设计生产副总的绩效评价指标体系，具体如图6－10所示。

从表6－8的均值来看，生产副总经理均值超过4的绩效指标有47项，但生产副总经理对各指标的重要性等级评价普遍偏高，因此在选择其绩效评价指标时进行了适当的调整：财务类指标均值超过4以上的有10项，根据该类指标高于其他类型领导行为评价均值的情况选择了与生产副总经理职位有关、均值在4.4以上的5个指标；客户类指标选择均值最大的2项作为评价指标；企业内部运营类指标选择平均值在4.2以上的5个指标；学习、创新与成长类指标选择了均值4以上的4个指标；个人能力与行为指标选择了所有12个指标。

3．营销副总经理的绩效评价指标体系

根据表6－8的统计结果，本书设计营销副总经理的绩效评价指标体系，如图6－11所示。营销副总经理绩效评价指标体系中涵盖了表6－6第5列营销副总经理对各绩效指标重要性等级评价中所有均值大于4的指标。

企业内部运营类指标中的“分管领域制度建设”指标的均值恰好为4，该指标是各分管副总经理都很重要的工作，因此将其纳入指标体系中。图中带“*”号的3个指标均值低于4，但这三个指标都是营销副总经理较重要的职责，所以也将其包含在绩效评价指标体系中。前面领导行为绩效评价现状分析时已提到营销副总经理的绩效评价比较欠缺，从表6－8可以反映出营销副总经理对一些重要指标的认识还不够，应该加强相关培训。

4．财务副总经理的绩效评价指标体系

根据表6－8的统计结果，本书设计财务副总经理的绩效评价指标体系，具体如图6－12所示。财务副总经理绩效评价指标体系中涵盖了表6－8第6列财务副总经理对各绩效指标重要性等级评价中所有均值大于4的指标。财务类“货款回收率（回款率）”指标、个人能力与行为“人才培养能力”指标的均值恰好为4，这两项指标是财务副总经理很重要的职责和能力要求，因此将其纳入指标体系中。图中带“*”号的指标“资金周转率”均值低于4，但该指标是财务副总经理较重要的职责，所以也将其包含在绩效评价指标体系中。

5．人事行政副总经理的绩效评价体系

根据表6－8的统计结果，本书设计人事行政副总经理的绩效评价指标体系，具体如图6－13所示。人事行政副总经理绩效评价指标体系中涵盖了表6－8第7列人事行政副总经理对各绩效指标重要性等级评价中所有均值大于4的指标。该指标体系中没有财务和客户类指标，这主要是因为职责分工不同：人事行政工作主要是为企业发展提供人力资源以及做好相关行政管理工作，对企业效益目标提供支持与服务。图6－13中带“*”号的企业内部运营类“人才引进计划的完成程度”指标的均值低于4，但该指标是企业人才战略规划实施的保障，也是人事行政副总经理非常重要的职责，所以将其包含在绩效评价指标体系中。图6－13中带“*”号的企业内部运营类“费用预算的执行情况”指标的均值低于4，但作为人事行政副总经理应该对人事行政费用预算的执行情况负责，因此将其纳入绩效评价指标体系中。图6－13中带“*”号的个人能力与行为类“个人影响力”指标的均值低于4，但对于主要跟人打交道的人事行政副总经理来讲，该项能力对其工作来讲至关重要，因此将其纳入绩效评价指标体系中。之所以目前接受调查的人事行政副总经理对这几个指标的重要性评价不高，说明他们还没有从战略的高度认识人力资源管理的重要性，应通过培训实现他们观念的转变。

6．研发副总经理的绩效评价指标体系

根据表6－8的统计结果，本书设计研发副总经理的绩效评价指标体系，具体如图6－14所示。研发副总经理绩效评价指标体系中涵盖了表6－8中研发副总经理对各绩效指标重要性等级评价中所有均值大于4的指标。4个均值恰好等于4的指标“销售目标完成率”“员工合理化建议的次数、采纳程度及带来的效益”“技术改造创造的收益”是与研发副总经理职责密切相关的指标，所以将它们纳入绩效评价指标体系中。图6－14中带“*”号的财务类“销售利润率”指标的均值低于4，但企业研发的产品数量与质量直接影响到销售收入和利润，所以将该指标纳入绩效评价指标体系中。图6－14中带“*”号的企业内部运营类“费用预算的执行情况”指标的均值低于4，但作为研发行政副总经理应该对研发费用预算的执行情况负责，因此将其纳入绩效评价指标体系中。图6－14中带“*”号的学习、创新与成长类“新产品（项目）收入占总收入的比率”指标的均值低于4，但企业研发的新产品能否给企业创造效益关键看其是否为市场所接受，为了强化研发工作的市场导向，因此将其纳入绩效评价指标体系中。从目前的调研结果来看，研发副总经理的市场导向意识还比较欠缺，所以应通过绩效评价帮助他们转变观念，形成市场意识。

从上述各类领导行为绩效评价指标体系的设计可以看出：首先，除了财务副总经理职位（包含了10个）以外，其他职位都涵盖了问卷中设计的12个个人能力与行为指标，体现了以胜任素质为基础的现代企业绩效评价的特点。其次，除了生产副总经理职位，其他所有职位都包含了在图6－8（1）～图6－8（6）中，解决了目前领导行为绩效评价指标体系设计中存在的指标缺失问题。最后，在设计各类领导行为绩效评价指标体系时既尊重统计分析结果，同时又充分考虑管理实践中各职位分工的要求和现代管理发展趋势与管理理念对各职位提出的要求，适当调整了选择指标的标准，因此设计的指标体系能够体现不同职位的特点。

（二）领导行为绩效评价主体

根据前文提出的“利益相关者评价模式”，本书在调查问卷中设计了领导行为绩效评价评价主体选项，统计结果如图6－15所示。由于是多选题，所以图中的百分比是评价主体占整个调查问卷的比例。从图6－15可以看出，领导行为的绩效评价主体中首先是直接上级最多，占41.65%。其次是绩效评价委员会和同事，比例分别为11.47%和11.01%。而自己和直接下级评价所占比例相差不大。有11.24%答卷者的评价主体还选择了上级主管部门，这主要是因为有一部分领导行为来自国有企业的原因。董事会评价的比例为8.47%。

对领导行为进行绩效评价的利益相关者主要有：

1．直接上级评价

直接上级评价的内容主要侧重于任务绩效（财务类、企业内部运营类，客户类和学习、创新与成长类指标）与管理绩效（个人能力与行为指标中的管理绩效类指标）。直接上级评价主要有以下优点：直接上级对下属的工作职责与内容、工作表现、工作任务的完成情况比较了解；直接上级评价可以与加薪、奖惩等相结合，有利于强化直接上级的权威；直接上级评价有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法与需求，激励下属，挖掘下属的潜力，缩短与下属之间的心理距离等。但直接上级评价也存在一定的缺陷：由于上级掌握着奖惩权，评价时下属往往会感觉到一定的威胁性，心理负担较重；直接上级的评价常常成为说教式的单项沟通，达不到预期的双向沟通效果；直接上级可能会有偏见，根据个人好恶进行评价，不能保证评价的客观公正，可能会影响下属的积极性。

2．同事评价

同事评价具有对被评价者了解比较全面与真实、有利于培养工作中的协作意识和服务意识、避免单一主体评价的片面性等优点。但也存在着可能会受人情关系影响、可能会导致竞争加剧等缺陷。因此比较适合于工作联系比较多、对彼此工作比较了解的领导行为之间的互相评价，评价的内容主要侧重于周边绩效（个人能力与行为指标中的周边绩效类指标）。

3．下属评价

下属评价具有能促进上级提升管理能力、强化上级的指导与服务意识、达到权力制衡的目的等优点。但也存在着下属在评价中不敢实事求是地表达真实想法、下级可能从自身利益出发对上级进行评价、可能导致下级在工作中缩手缩脚、下级对上级的工作了解不全面而产生片面看法等缺陷。因此，下属评价主要侧重于管理绩效。

4．自我评价

领导行为比较了解自己的工作，自我评价具有比较轻松不会使领导行为感到很大压力、提高领导行为的自省意识、改进工作、提升工作绩效等优点。但也可能会出现对自己的绩效进行高估的现象。自我评价可主要侧重于周边绩效和管理绩效。

5．董事会评价

股份公司的董事会接受股东大会的委托经营企业，但董事会只是决策机构，而把企业的日常生产经营活动委托给经理层。因此，董事会对高层领导行为进行绩效评价有利于强化经理人的责任意识，对其行为产生约束作用，在一定程度上规避其机会主义行为与道德风险。但也会存在因为信息不对称不能客观地对领导行为进行评价的问题。董事会的评价可主要侧重于任务绩效和管理绩效。

6．绩效考核委员会评价

一些企业为了提高绩效评价工作的客观性，设立由董事会成员、经理层、骨干业务单位和核心职能部门负责人等成员组成的绩效考核委员会，由委员会对高层领导行为的绩效进行评价，评价内容主要包括任务绩效、周边绩效和管理绩效。委员会评价在一定程度上可以集中不同评价者的意见，提高评价的客观性。

7．外部顾客评价

外部顾客主要是对企业所提供产品和服务的质量进行评价，外部顾客评价（客户满意度）可以增强领导行为的顾客服务意识，提高市场敏感度。

由此可见，企业绩效评价主体的评价各有利弊，企业可以根据自身规模、发展阶段、管理的规范化水平、绩效评价的目的等因素选择合适的评价主体，并根据管理的需要采用专家评价法、层次分析法或经验法等确定各评价主体评价分数在总分数中所占的权重。从现代绩效管理发展趋势来看，多角度的360度评价被越来越多的企业所采用，这也符合本书前面所设计的“利益相关者评价模式”。

（三）领导行为绩效评价方法

本书根据问卷调查结果构建了各类领导行为一般的绩效评价指标体系，在具体操作过程中，企业可以根据自身的战略目标、行业特点与业务性质、管理的规范化程度、企业文化及员工行为等因素选择各类领导行为合适的评价指标，形成个性化的各职位绩效评价指标体系。西蒙斯认为，设计与完善绩效管理系统（Performance Management System, PMS）如果不考虑人们的行为是不可能“有效”的。对于任务类评价指标（“人才战略规划”指标除外），可采用目标管理法、外部标杆法等确定量化评价标准，再根据各指标的重要程度利用德尔菲（Delphi）法、层次分析法等方法确定各指标在总评价指标体系中的权重，据此可进行分数汇总：

任务绩效评价分数（pt）＝∑（权重×各评价主体的评价分数）/评价人数

周边绩效评价分数（pc）＝∑（权重×各评价主体的评价分数）/评价人数

管理绩效评价分数（pm）＝∑（权重×各评价主体的评价分数）/评价人数

但对于必须达成既定标准的指标（如“员工满意度”“客户满意度”指标）需要单独评价，不能简单地与其他指标一起进行评价分数的汇总。

管理绩效、周边绩效、任务绩效中的“人才战略规划”“客户满意度”“员工满意度”指标属定性评价指标，这些指标难以量化，一般采用行为描述的方法进行等级评价，然后再转化为评价分数的方法。这些指标是对领导行为工作的基本要求，大部分指标属于前文的胜任素质要素。

因此，领导行为绩效的综合评价不能运用简单计算综合分数的方法，应该通过构建“绩效评价雷达图”（见图6－16）进行评价。在对领导行为进行评价时，所有评价指标的分数值如果落在雷达图“领导行为绩效评价标准”网络线上及其外侧，说明达成了绩效目标或者能力达到了要求。此外，还可以根据实际评价分数与标准进行比较找出差距并予以改进。

（四）领导行为绩效评价模型

综合上述研究结果，本书构建领导行为绩效评价模型，如图6－17所示。

如图6－17所示，领导行为绩效评价模型包括评价主体、评价内容、评价方法、评价目的四部分内容。对领导行为进行绩效评价的主体是多元化的，主要有领导行为自己、直接上级、同事、绩效考核委员会、董事会、直接下级、外部顾客等，企业可以根据需要进行选择。评价的内容包括两大部分：第一部分是由财务类、客户类、企业内部运营类和学习、创新与成长类评价指标构成的任务绩效指标；第二部分是个人能力与行为类评价指标中包含的管理绩效和周边绩效类指标。对于能够量化的绝大部分任务类评价指标可以通过设计量化标准进行评价，而不能量化的管理绩效与周边绩效指标则采取行为等级描述的方法进行评价。绩效评价的目的是为了实现企业的战略目标、改进与提高绩效，为企业进行职位升降、薪酬分配、岗位轮换、留任解聘、奖惩激励等人事决策提供客观的依据，同时也可以为领导行为的职业发展和能力提升等提供依据。最终达到企业内外利益相关者满意的目标。