三、领导绩效评价与管理现状实证研究

为了了解领导行为绩效评价与管理的现状，本书设计了调查问卷，问卷调查的主要目的有：①了解被调查企业绩效评价与管理的现状，包括考核指标体系的设置、绩效评价主体的构成、绩效评价结果的运用情况等；②由答卷者对所设计评价指标的重要性进行等级评价，并根据他们的评价构建不同类型领导行为的绩效评价指标体系；③了解被调查企业近两年的绩效变化状况，通过被调查者对领导行为所具备的基本能力与素质的评价，分析其与公司绩效之间的关联性，构建领导行为胜任素质模型；④通过被调查者对培训相关选项的回答，在了解被调查企业培训现状的基础上研究领导行为培训与素质提升的途径与方法。

本书运用平衡计分卡的四类评价指标框架于2006年4月设计了领导行为绩效管理系统研究调查问卷，并于2006年4月至5月对山东省济南、东营、烟台、淄博、威海等城市部分企业高层领导行为进行了测试，收回有效问卷218份，根据对答卷者的访谈和对回收问卷进行初步分析，对问卷进行了调整：删去了部分不符合企业实际情况的指标；改变了原来企业业绩“是（否）”两个简单选项为五级选项；增加了“领导行为应具备的基本能力与素质要求”部分的内容，以了解领导行为素质与企业业绩之间的关系，以便于构建领导行为胜任素质模型。调整后的正式问卷“领导行为绩效管理系统研究调查问卷”（见附件1）共包括个人基本信息、绩效评价者、评价指标、绩效评价结果的应用、公司业绩、企业环境、领导行为应具备的基本能力与素质要求七部分内容，不仅要求答卷者根据企业的实际情况对这些选项的现状进行判断，同时要求他们评价相关选项的重要程度。

2006年6月至11月通过发放打印的纸质问卷和发送电子邮件的方式发放调查问卷，共回收有效问卷480份。调查的对象主要包括山东省济南、东营、烟台、淄博、济宁、临沂、德州、莱芜等城市100多家公司。调查企业的分布较广，具体详见下面的分析。

（一）领导行为绩效评价与管理现状的问卷调查

1．调查问卷的分布情况

（1）不同行业中调查问卷的分布情况。本次调查包含了制造业，批发与零售业，房地产业，住宿和餐饮业，采矿业，交通运输、仓储和邮电业，金融业，电力、燃气和水的生产和供应业，信息传输、计算机服务和软件业，农、林、牧、渔业等几乎所有的行业。具体分布情况如图6－3所示。其中，第二产业是主体部分，尤其以第二产业中的制造业为主，占整个调查比例的44.86%。符合我国的产业结构以第二产业为主的现状。

（2）不同所有制企业中的调查问卷分布情况。本次调查包括了国有企业、民营企业、合资或外商独资企业三种类型的企业，具体分布情况如图6－4所示。其中国有企业和民营企业分别占40.68%和41.74%，占了本次调查的绝大部分比例，因此本次问卷调查的结果对国有和民营企业都有较重要的借鉴意义。此外，合资或外商独资企业占了本次调查问卷的14.2%，本次调查的结果对他们也有一定的借鉴意义。

（3）不同规模企业调查问卷的分布情况。本次调查问卷既包括了拥有几千员工的大型企业，也包括了拥有100名员工以下的小型企业，具体分布情况如图6－5所示。其中比例较大的是小企业和2000～4000人的大企业，均为18.11%。因此，调查问卷选择的样本具有代表性，研究结果对于各种规模的企业来说，都具有一定的参考价值。

（4）不同治理结构企业问卷的分布情况。本次调查问卷包含了个人独资公司、有限责任公司、无限责任公司、股份有限公司四种类型的企业。如图6－6所示，有限责任公司和股份有限公司分别占57.74%和41.5%，这与现阶段有限责任公司是我国企业治理结构主流的现状是相符的。因此，主要根据对有限责任公司进行问卷调查的结果得出的结论更具有说服力和指导性。

2．调查对象的职位分布情况

本次问卷调查对象包括公司所有者（董事长）、总经理、副总经理、财务总监等高层领导和人力资源经理。调查对象的人员构成见图6－7。其中，总经理、人力资源经理和营销副总所占的比例稍大一些，分别为17.59%、17.59%和14.91%。其他各职位所占比例相差不大，比较均匀的调查对象分布将有利于后面绩效指标设计。

3．领导行为绩效评价指标设置现状

调查问卷中绩效评价指标设计的依据：一是根据平衡计分卡原理设计了财务、客户、企业运营和学习、创新与成长四大类指标；二是根据领导行为胜任素质特征的要求设计了个人的能力与行为指标。为了更准确地进行指标分类，本书通过层次聚类分析中的R型聚类分析方法对绩效评价指标进行分类，聚类分析合并进程表如表6－5所示。

根据表6－5的聚类步骤，本书原则上都是按照第一次聚类的结果对各绩效指标进行归类。因此，虽然第1项和第16项、第4项和第46项、第21项和第41项相关系数较大，但也未将它们划在同一类指标中。但在聚类过程中出现的一个特殊情况，第45项指标“员工合理化建议的次数、采纳程度及带来的效益”在调查问卷设计时将其归为“学习、创新与成长”指标类，在聚类分析中，该指标分别以0.474和0.466的系数与第48项“决策能力”和第25项“分管领域制度建设”分到同一类中，统计分析结果应该与“决策能力”分到“个人能力与行为”类指标中，但从管理实践的角度来看将其与“分管领域制度建设”划分到“企业内部运营类”指标中更合理。所以本书设计的调查问卷中只有第45项的归类与问卷的设计有所不符。具体的分类结果如表6－6所示。

领导行为各类绩效评价指标设置现状的调查结果汇总见表6－7（1）～表6－7（5）。

由表6－7（1）可以看出，领导行为现行绩效评价指标体系中超过50%的答卷者设置的财务指标只有销售目标完成率（64%）、销售利润率（55.9%），其次是销售增长率（45.9%），而包括其他指标的企业的数量都较少。这可能有两个原因：一是调查对象中生产、人事行政和研发副总，他们对财务绩效指标负有间接责任，这些领导行为的绩效评价指标中财务指标较少；二是企业的绩效评价指标设置不全面，指标体系中未包括这些财务指标。

由表6－7（2）可以看出，只有客户满意度指标的设置比例超过50%，其次是市场占有率（44.4%），其余指标选择的数量都较少。说明相当一部分答卷者所在的企业对领导行为的评价未包括客户类指标。

由表6－7（3）可知，费用预算的执行情况（72.2%）、员工培训目标达成的程度（62.7%）、分管领域制度建设（66.1%）、事故发生率（55.4%）、员工合理化建议的次数、采纳程度及带来的效益（54%）等指标选择的比例都超过了50%。其他指标除了与特定职位有关的交货期指标外，选择的数量也都超过了40%，高于前两类指标，这说明企业比较重视内部运营状况的评价。

由表6－7（4）可以看出，员工满意度指标的选择率超过50%，人才战略规划（49.6%）、骨干人才适用率（48%）的选择率接近50%。说明有一半左右答卷者所在的企业较重视学习、创新与成长类指标的评价。

由表6－7（5）可以看出，在个人能力与行为指标部分，所有指标选择的比例都超过了50%，说明超过半数领导行为所在企业都比较重视领导行为个人能力和行为的评价，并已把这些指标纳入各类领导行为的绩效评价体系中。但对魅力型领导较重要的成就动机、自信、个人魅力、人才培养能力等个人素质进行评价的比例相对较低。

4．领导行为绩效评价指标设计状况矩阵图

在调查问卷中，除了让答卷者回答企业现行绩效评价指标体系中是否包含各指标，还让他们对这些指标的重要性进行等级评价。为了进一步了解企业领导行为绩效评价指标体系设计的现状，本书按照答卷的两个维度“现状‘有—没有’、答卷者认为‘重要—不重要’”分别就6类领导行为的绩效评价指标设置现状进行分析，统计结果见图6－8（1）～图6－8（6）。

由图6－8（1）可以看出，总经理绩效评价指标体系中不存在“有—不重要”的指标，有11项答卷者认为重要的指标但没有被评价。其中，个人能力与行为类指标有7项，其他四类指标各一项，客户满意度、员工满意度是影响企业可持续发展能力的指标，但却没有被评价。在个人能力与行为指标中，“成就动机”对总经理来讲很重要，因为该指标的高低不仅影响到总经理个人在事业上的进取心，更重要的是会影响到他们在企业发展方面的成就欲，会影响一个企业未来的发展。

由图6－8（2）可以看出，生产副总经理绩效评价指标体系中有2项不重要的指标，从职责分工的角度来看比较合理，但是从人才对企业可持续发展的重要性的角度来看，生产副总经理也应该承担部分引进人才的责任。共有14项他们认为重要但在现行评价指标体系中未包含的指标。从生产部门是企业直线部门的职责来看，14项指标中的财务类指标主要是反映企业现行盈利能力的，客户和成长类指标主要反映未来的盈利能力，这些指标的高低与生产副总经理职位有较重要的关系。4项个人能力与行为指标对该职位绩效的高低有较大的关联性，属于领导行为胜任素质特征的要素。

由图6－8（3）可以看出，营销副总经理绩效评价指标体系中有12项不重要的指标，从职责分工的角度来看比较合理。但从企业可持续发展的角度来讲，所有的高层领导行为都应该重视人才引进、员工培训工作和项目、产品开发计划的完成。同时有20项他们认为重要但在现行绩效评价指标体系中未包含的指标。其中的4个财务指标、4个客户类指标、2个企业内部运营类指标都是与营销副总岗位职责密切相关的但却未被评价，说明目前对营销副总经理的绩效评价比较欠缺。4个学习、创新与成长类指标涉及企业未来盈利能力，7个个人能力与行为指标都属于领导行为胜任素质特征要素，是影响其绩效的重要因素。

由图6－8（4）可以看出，财务副总经理绩效评价指标体系中有10项不重要的指标。但从财务管理的角度来看，反映企业偿债能力的4项财务类指标总资产周转率、流动资产周转率与流动比率与财务副总经理的职责有关，应该予以评价。此外，从企业可持续发展的角度来看，员工留住率是每位管理者的责任，作为高层管理者的财务副总经理也应该承担该项职责。同时有10项财务副总经理认为重要但在现行绩效评价指标体系中未包含的指标。其中4项企业内部运营类指标都是财务副总经理职责范围内的工作，应该予以评价，2项学习、创新与成长指标关系到企业未来的盈利能力，4项个人能力与行为指标也都属于领导行为胜任素质特征要素，是影响其绩效的重要因素。

由图6－8（5）可以看出，人事行政副总经理绩效评价指标体系中有4项不重要的指标，从职责分工的角度来看比较合理。他们认为在目前的绩效评价指标体系中不存在重要的指标但没有被评价的情况，说明人事行政副总经理的绩效评价指标设计比较全面。

由图5－8（6）可以看出，研发副总经理绩效评价指标体系中有4项不重要的指标，从职责分工的角度来分析，比较合理。同时有14项研发副总认为重要但在现行绩效评价指标体系中未包含的指标，其中2项学习、创新与成长指标关系到企业未来的盈利能力，其余12项都是个人能力与行为指标，说明目前对研发副总在个人能力与行为方面的评价比较欠缺。