二、基于胜任素质模型的职业经理人素质评价

（一）领导行为胜任素质评价的步骤与内容

1．构建适合企业的个性化领导行为胜任素质模型

参照上述领导行为胜任素质模型，各企业可根据企业规模、企业所处的发展阶段、企业所在行业的特点、市场竞争环境、企业掌握资源的成熟度、企业管理队伍现状、企业的发展战略对高级管理人才的素质要求等确定各类领导行为的胜任素质模型，确定各职位的胜任素质要求。

2．编制领导行为胜任素质词典

企业构建起适合自己需要的领导行为胜任素质模型，还需要对各项胜任素质进行级别定义及行为描述，并确定各职位领导行为应该达到的最低等级要求。企业在进行胜任素质级别定义及行为描述时可借鉴斯宾瑟的胜任素质词典。胜任素质词典通常从三个维度对胜任素质定义进行描述和等级划分：

（1）行动的强度与完整性。这是描述胜任素质定义与级别的最核心维度，它展现了胜任素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性，在胜任素质词典中通常用“A”来表示。

（2）影响范围的大小。影响范围表示受该胜任素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如，“影响力”胜任素质可能会涉及一个人、一个工作团队、部门和整个企业组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现，例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响—个企业的经营方式，等等。在胜任素质词典中通常用“B”表示。

（3）主动程度。主动程度包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等。

表5－10是“成就导向（成就欲）”胜任素质的分级定义及行为描述。

3．确定胜任素质评价内容与等级，绘制雷达图

企业编制领导行为胜任素质词典，界定了各胜任素质的等级划分及各等级的含义，然后根据企业的需要确定各类领导行为各项胜任素质的等级要求，就可以绘制如图5－2所示的雷达图。图中有两组数据：“领导行为胜任素质等级”的数据来自本书问卷调查结果——董事长与人力资源经理对本企业绩效优秀领导行为各项素质评价等级的均值（见附件2），代表的是绩效优秀的职业经理人在各项胜任素质方面达到的等级。“领导行为能力素质等级的（基本）要求”的数据是借鉴前面的通用胜任素质模型以及领导行为胜任素质的重要性排序等确定的，代表的是企业对领导行为在各项能力素质上的基本要求。对企业来讲，招聘选拔的职业经理人在各项能力素质方面的评价等级必须落在“领导行为能力素质等级的（基本）要求”的外侧，否则就不符合岗位任职资格的基本要求。两组数据之间的差距代表着各领导行为与绩效优秀领导行为之间在这些能力素质方面的差异，可以对在某方面存在差距的领导行为有针对性地设计培训开发项目予以改善和提高。因此，雷达图不仅可以为企业提供招聘选拔职业经理人的标准，还有利于提高培训开发工作的针对性与效果。在此基础上就可以构建基于胜任素质的人力资源管理系统。

企业在实际操作中也可以根据需要提出便于操作的各管理层级知识经验与技能要求，并据此开展相关的招聘选拔、绩效评价、培训开发等工作，表5－11是某公司各级管理岗位通用素质等级要求。

（二）领导行为胜任素质评价方法

胜任素质评价既是企业领导行为招聘甄选中很重要的一个环节，也是领导行为能力发展的关键环节。因此，构建基于胜任素质模型的领导行为素质评价体系能更好地实现“个人—职位”“个人—企业”的合理匹配，并在此基础上实现“个人—主管”的匹配。目前比较成熟的胜任素质评价方法主要有知识测验、心理测验、评价中心、结构化行为事件访谈法、360度评价法等。但每种方法都是从特定的视角对领导行为进行评价，在实际操作中企业可以整合运用多种评价工具对领导行为进行综合的胜任素质评价。

1．专业胜任素质评价

专业胜任素质评价主要用于职业经理人的招聘选拔、专业知识与技能的培训、职业生涯规划与职业发展等人力资源管理领域。因此，除了评价领导行为具备的知识技能水平以外，还应该对其专业经验进行评价：

（1）必备知识评价。领导行为必备知识主要是完成管理工作必须具备的基础知识，包括基本的管理知识、各领域的专业知识以及行业与公司知识。管理知识包括基本管理理论与规律、战略管理、人力资源管理、会计与财务管理、营销管理、领导科学与艺术、管理沟通、组织变革与发展等。专业知识包括领导行为分管领域的专业知识，如财务总监必备的财务状况分析与投资可行性论证等知识，人力资源总监必备的各人力资源管理模块的基本知识等。行业与公司知识包括行业业务特点与发展规律、行业政策与相关规定、公司的发展战略与主要业务单元的业务特点、公司的技术与业务流程、公司的组织系统与主要职能管理领域、公司的产品与服务等。必备知识的评价一般以知识考试为主。企业可以根据胜任素质模型中的必备知识要求建立考试题库，通过规范的考试组织与阅卷客观评价领导行为具备的知识水平。在评价必备知识水平时还可以参照各专业领域职业资格考试的等级。

（2）专业技能评价。专业技能是指通过练习而获得的操作方式和习惯。如职业经理人必备的面试技巧、人力资源经理必备的岗位分析与评价技能、面试技能等。市场营销经理必备的市场调研、客户满意度调查等专业技能。专业技能的评价也可以采取考试评价的方式，但考试题库的建立应注重理论与实践相结合，侧重操作技能，主要针对各专业领域中具有代表性的操作和行为进行测试。除了传统的笔试外，还可以设计情景模拟测试方法。

（3）专业经验评价。专业经验主要是指在公司内外从事本专业工作的经验以及在专业领域取得的工作绩效。如人力资源总监在本专业领域的人力资源战略规划、胜任素质模型构建、薪酬体系设计、绩效管理方案设计、职业生涯规划等方面的经验以及以往工作的业绩。专业经验的评价主要采取追溯职业经理人的职业发展历程，通过背景调查和职业信用档案了解其在本专业及相关领域的工作经验等方法进行评价。

企业可以针对知识考试、专业技能与经验评价分别制定等级标准，对领导行为进行评价定级。

2．行为胜任素质评价

对领导行为胜任素质进行评价，可以选择被广泛应用的评价中心方法。评价中心是指通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察与分析候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力和潜能等素质的—个综合、全面的测评系统。它又被称为情景模拟测评、模拟演示测评以及管理鉴别与培训中心等。

评价中心被认为是当代管理中识别管理者才能最有效的工具，它最早的起源可以追溯到德国心理学家哈茨霍恩与梅（Hartshorn＆May）1928年在进行人的个性研究时所采用的模拟测验技术。1929年，德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序（Assessment Centersand Managerial Performance）。该程序中的一项是对领导才能进行测评，测评的方法是让被试参加指挥一组士兵，他必须完成一些任务或向士兵们解释一个问题。在此基础上，评价者再对他的面部表情、讲话形式和笔迹进行观察和评价。这就是评价中心技术的前身。二战期间，美国的战略情报局（OSS）使用小组讨论和情境模拟练习来选拔情报人员，并获得了成功。最早在工业组织中使用评价中心技术的是美国电话电报公司（AT＆T）。1956年，布雷和他的助手首先在AT＆T启动了“管理进步研究计划”，其目的是要弄清楚在该公司中具备什么样特性的年轻雇员能够从公司中的低级职位不断提升到中级和高级职位。该评价工作从1956年一直持续到1960年，被评价的是受雇于该公司的274名大学毕业生和148名非大学毕业生。测评结果在对公司的高层管理者保密了8年之后才被拿出来与员工实际发展情况相对照。结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的评价鉴定是一致的。在未被提升的员工中，有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。之后，美国许多知名的大公司，如通用电气公司、国际商用机器公司（IBM）、福特汽车公司等都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人选。美国政府的一些部门，如农业部、国内税收署也应用评价中心来选拔人才。据统计，目前美国每年有数十万人接受评价中心的测评，其中绝大多数是经理和高级管理人员及其候选人。为了规范评价中心技术的测评，美国还专门制定了《评价中心实施标准和道德准则》，英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本等国也都采用这种方法进行人才测评，我国的企事业单位和国家机关也在近几年尝试运用评价中心技术选拔中、高层管理人员，并取得了一定的效果。评价中心所采用的测评技术和方法包括公文处理（公文筐）测验、模拟面谈（与人谈话）、演讲、无领导小组讨论、书面案例分析、管理游戏等。各种测评技术与方法测评的主要内容及各种情景模拟方法在评价中心的应用情况分别见表5－12、表5－13。

3．心理胜任素质评价

心理胜任素质属于“胜任素质结构冰山模型”中隐藏在水下的那部分潜质，具有内隐性、稳定性、一致性等特点。一般通过标准的心理测验方法进行评价。著名的心理测验学家阿娜斯塔西（A. Anastasi）认为，心理测验实质上是行为样本的客观的和标准化的测量。通俗来讲，心理测验就是通过观察人的少数代表性行为，从而对于贯穿于人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的—种科学手段。心理测验操作简便、评分方法规范、结果反馈及时，因而被广泛应用。测验技术的应用情况见表5－14。

用于测评胜任素质的心理测验是通用的，而每个企业领导行为的胜任素质要求是个性化的，因此，企业需要选择合适的心理测验方法。按测验功能不同，心理测验可分为智力测验、特殊能力测验、人格测验与兴趣测验、管理能力测验等。由于每类心理测验测评的胜任素质不同，就需要选择多种心理测验工具。

（1）智力测验。领导行为智力水平评价可以选择韦克斯勒成人智力量表、瑞文标准推理测验和语言逻辑推理测验。

A．韦克斯勒成人智力量表。韦克斯勒（D. Wechsler）成人智力量表（Wechsler Adult Intelligence Scale, WAIS）是世界上最有影响力和应用最为广泛的智力测验。韦克斯勒认为，智力是个人有目的的行动、理智的思考以及有效地应对环境的整体的或综合的能力，基于该定义，他的量表共设计了11个分测验，其中由6个分测验组成言语量表，5个分测验组成操作量表。在测验时，每个分测验均可单独计分。因此既可以了解受测验者的总体智力水平，还可以了解其智力结构。韦氏（韦克斯勒）成人智力量表的内容见表5－15。

B．瑞文标准推理测验。英国心理学家瑞文（R. J. Raven）设计的瑞文标准推理测验（Raven's Standard Progress Matreces, RSPM）主要测量人的推理能力、问题解决过程中表现出的能力，以及发展关系和利用自己所需信息，有效地适应社会生活等能力。这种能力主要取决于天赋，是人们进行有意义的学习、交往和获得新技能的基础。该测验共有60个题目，分为A～E五组，难度逐步增加；每组内部的题目也是由易到难排列。各组题目测试的内容见表5－16。测验的构成为每个题目都有一定的主题图，但是每张大的主题图中都缺少一部分，主题图下面有6～8张小图片，受测试者的任务就是从小图片中找出适合于填补主题图缺失部分的小图片，从而使整个图案合理与完整。该测验属于非文字智力测验，操作简单，信度与效度都较高，因此我国企业在招聘和选拔人员时使用较多。

C．语言理解能力测验。语言理解能力是运用语言文字进行表达、交流和思考的能力，涉及对字词、句子、段落含义的迅速把握和理解。语言理解能力强的人语言概念清晰、严谨，具有较强的阅读理解能力，能准确理解和把握语言文字材料的内涵，测量语言理解能力的题目有些类似语文考试题目，但这些题目重点测试受测验者的潜在能力而不是记住的知识。

D．数量关系及逻辑推理能力测验。数量关系能力是指对事物之间的数量关系做出分析、理解和判断的能力，这项能力是和数字打交道工作者的必备能力，逻辑推理能力是指发现和理解事物之间的关系，利用已有知识和行业信息对所面临的问题进行分析、判断和归纳推理的能力，它涉及对语词文字、时空关系的认识理解、分析判断和归纳推理等方面。逻辑推理能力是智力的核心部分，代表着一个人对事物的本质和事物之间关系认知能力的高低。测试逻辑推理能力的题目通常以数字、图形、文字等各种形式来呈现。

（2）人格测验与兴趣测验。对领导行为进行人格与职业兴趣测验可选择加州心理测验、卡特尔16种人格因素测验、霍兰德职业兴趣测验、MBTI诊断量表和职业风格类型测验。

A．加州心理测验。美国心理学家高夫（Harrison G. Gough）编制的加州心理测验（California Psychological Inventory, CPI）是国际上经典的个性测验之一。该测验从18个维度对人的个性进行测量，18个分量表测试个体四个方面的能力：第一类是人际关系适应能力的测验，该测验包括支配性（Do, Dominance）、上进心（Cs, Capacity for status）、社交性（Sy, sociability）、自在性（Sp, Social presence）、自我接纳（Sa, Selfacceptance）、幸福感（Wb, Sense of Well－being）6个分量表；第二类是社会化、成熟度、责任感、价值观测验，包括责任感（Re, Responsibility）、社会化（So, Socialization）、自制力（Sc, Self－control）、宽容性（To, Tolerance）、好印象（Gi, Good impression）、从众性（Cm, Communality）6个分量表；第三类是成就潜能与智能效率，包括遵循成就（Ac, A－chievement via conformance）、独立成就（Ai, Achievement via independence）、智能效率（1c, Intellectual efficiency）4个分量表；第四类是个人生活态度与倾向方面的测验，包括心理感受性（Py, Psychological－mindedness）、灵活性（Fx, Flexibility）、女性化（Fe, Femininity）4个分量表。各分量表测试的内容及高分和低分的主要特征总结如表5－17所示。

B．卡特尔16种人格因素测验。美国伊利诺伊州大学人格及能力研究所卡特尔教授编制的卡特尔16种人格因素测验，简称卡特尔16PF测验。该测验将人格特质分为16种，它们各自相互独立，与其他因素的相关度很小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于其他人的独特个性。各特质高分者与低分者特征的含义汇总如表5－18所示。

C．霍兰德的职业兴趣测验。霍兰德（Holland）的职业兴趣测验（SDS）主要通过了解人的人格类型，并据此选择与其匹配的职业类型。人的一生都面临着许多职业和职位的选择甚至所从事具体项目的选择，这些选择能否与自己的个体特征相匹配是影响一个人成功的重要因素。霍兰德认为，一个人的职业兴趣会影响到其职业的适宜度。如图5－3所示，根据职业本身的内容（工作中一般涉及人—People、物—Thing、资料—Data、观念—Idea等因素，需要跟这四类因素打交道）及其对任职者素质的要求，可以将职业分成六种类型：实际型（R, Realistic）、调研型（I, lnvesligaliwe）、艺术型（A, Artistic）、社会型（S, Social）、企业型（E, Enterprise）、常规型（C, Conventional）。每一种职业对从业者人格类型的要求不同，而人的人格类型也可以分为上述六种类型。最理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境，如社会型人格特征的人在社会型的职业环境中工作，这种情况就是“和谐（Congruence）”或“一致（Consistency）”，在这样的职业环境中：做个体容易获得满意感和体会到工作的乐趣，并最有可能发挥自己的才能。霍兰德在实验中还发现，尽管大多数人的人格类型可以主要归为某一类型，但每个人又有广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近于与其相邻的另外两种人格类型，因此也适应另外两种职业类型的工作。如社会型与相邻的企业型、艺术型高度相关，社会型的人在企业型、艺术型的职业环境中经过努力也能够适应，即相邻职业环境与人格类型间的相关性最大。而相隔职业环境与人格类型之间的相关性次之，如社会型与研究型、常规型之间既有一致性又有不同性，这种职业环境和人格类型有很多不一致，但不完全相斥。而相对职业环境与人格类型间的相关性最小。如社会型与现实型基本上属于相斥关系，两者之间没有共同之处，个人如果选择与其人格类型相排斥的职业环境就可能很难适应，甚至无法胜任工作。各种类型的人格类型特点、职业环境特点、职业特点及适合的职业如表5－19所示。

D. MBTI诊断量表。MBTl（Myers－Briggs Type lndicator）诊断量表是以瑞士著名心理学家荣格（Carl G. Jung）的心理类型理论为基础，美国人凯瑟琳·布瑞格斯（Katharine Briggs）与伊莎贝尔·布瑞格斯·迈尔斯（1sabel Briggs Myer）母女将其开发成一种人格类型指标，并经其家族半个世纪的改良，使其演变成了一个测评工具并被广泛应用于职业发展领域。MBTI指标是一种强迫选项的自我报告性问卷，它用于测量并描述人们信息获取、决策制定、生活取向等方面的偏好，并将其归纳为四个维度、八个方面：外倾—内倾、感知—自觉、思考—感觉、判断—认知。四大维度的划分及其含义如表5－20所示。

人格的每个维度都有两个彼此对立的极端，有8种人格偏好，共形成16种人格，每种类型对应一套行为特征和价值观，其适应的工作也不同，16种人格类型的特点及与其相适应的工作见表5－21（1）～表5－21（4）。通过测评了解领导行为的人格类型，可以据此进行工作岗位的安排。

E．职业风格类型测验。职业风格类型又称为管理性个性，是由行为学家麦柯比（M. Maccoby）用了6年时间，对美国12家高科技公司中250名高、中、基层男性管理人员进行深入访谈，发现这种组织背景中的管理人员可分为四大类。第—类是“工匠”型。这种类型的人是技术专家，对行政事务和职位不感兴趣，但热爱本专业，刻苦钻研，有着一定要搞出点成果来的韧劲，他们喜欢革新，讨厌规章制度的约束，对人际关系不敏感也不擅长。第二类是“斗士”型。这种类型的人又分为两种：一是“狮型斗士”，他们领袖欲强，有强烈的权力需要，想独当一面，建立自己的“王国”，他们闯劲大，干劲足，有不达目的不罢休的气概，敢冒风险；二是“狐型斗士”，他们虽然也颇具野心，却没有“狮型斗士”的胆魄与能力，只好利用搞阴谋、耍权术等手段试图攫取权力。第三类是“企业人”型。这种类型的人循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。第四类是“赛手”型。这种类型的人把人生看作一场竞赛，他们渴望成为优胜者。但与“斗士”们不同的是，他们并不醉心于个人的势力范围与主宰地位，而是想做一个胜利团队中的明星。

他们善于团结和鼓舞他人，愿意培养与提携部下，同时他们又有进取心与干劲。斯泰贝（L. Stybel）根据这种管理风格分类法，提出了“人才动态使用”的观点。他认为企业要想利用每类人才的优势，就不应把人才固定在某种特定岗位上。他结合高技术企业产品更新换代较快的特点，认为在—项商品生命周期的不同阶段应合理地配备不同类型的管理人才。例如在产品还处于引进期时，新产品仍在开发的最后阶段，尚待定型，在市场上也属试销期，此时技术开发能力很重要，项目组应配备兼具“工匠”与“斗士”特征的管理人员，或“斗士”挂帅，“工匠”辅佐。待到产品进入成长期，产品业已定型，销路也已打开，此时的首要任务是扩大生产能力以源源不断的产品去投放市场满足日益增长的需求。此时可以将“工匠”调去其他正在开发新产品的项目组，而让“斗士”留下来独撑门面，去冲锋陷阵，扩大“地盘”。待产品进入成熟期，市场渐趋饱和，无须再投资扩产，只需利用已占市场收获利润。这时应让善于守业的“企业人”去接过摊子，把原来的“斗士”安排去从事其他项目的开创工作。待产品进入衰退期，需要关、停、并、转，此时又宜请“斗士”在转让谈判中讨价还价或收拾残局。这样灵活机动地使用人才，才能充分做到人尽其才。至于“赛手”型人物，因属稀缺宝贵资源，只用于特别重要项目的领导，并着眼于把他们培养成未来的统帅，不宜轻率动用。根据该理论的研究，对领导行为进行职业风格测试将有助于企业根据实际需要进行人员的甄选和配置。

（3）管理能力测验。管理能力测验主要是对领导行为的管理能力和潜能等进行评价与鉴定，并提供配置使用与职业发展等方面的建议。常见的管理能力测验主要有人际敏感能力测验、管理人员数量分析能力和逻辑推理能力测验、基本管理风格测验、团队指导技能测验、自我实现测验、沟通技能测验、管理方式测验、管理情景技巧测验、创造力测验、管理变革测验等。这里仅介绍两种测验：

A．管理人员数量分析能力和逻辑推理能力测验。数量分析能力测验可以考察领导行为对数量图表等信息的敏感性和分析能力，测验的内容主要包括对数值和图表的敏感性、快速的综合分析能力、一定的快速数字估算能力等，该项能力是高素质企业管理人员必须具备的。逻辑推理测验主要是考察领导行为的语言分析能力、信息加工能力和分析问题的能力，该项测验可以反映被试的思维准确性和敏锐度，以及逻辑推理的严密性和连续性，而这些能力对领导行为准确地分析与解决问题十分重要。

B．创造力测验。创造力主要是指产生新的想法、发现和创造新的事物的能力或能力倾向。决策是企业高层领导行为的日常工作，而决策就需要创新，因此他们需要具备一定的创造力。心理学家认为，创造力的核心是创造性思维的能力，创造性思维主要表现在思维的流畅性、灵活性、独特性和发散性等方面，而发散性思维是其重要的组成部分。因此创造性思维能力测验主要考察被试的发散性思维，主要用由一个项目联想到别的项目的多少来衡量。

4．职业操守素质评价

领导行为职业操守的要求来自于社会道德规范、行业准则、企业价值观三个方面，三个层次逐层递进，构成了领导行为职业操守共性化与个性化的要求。企业可以在社会道德规范和行业准则要求之上根据本企业价值观提出对领导行为职业操守方面的具体要求，以此约束领导行为的理念与行为。为了便于理解和操作，还可以将职业操守分为职业观念、职业作风、职业情感：职业观念是指对所从事职业的工作角色、义务、意义与性质的心理认知，这是职业操守的中心环节，一个人一旦牢固确立了职业观念，就能准确定位自觉履行自己的职业义务；职业作风是任职者在职业活动中表现出来的一贯的态度与行为倾向，如廉洁奉公等；职业情感则是人们在处理自己与职业的关系和评价职业行为过程中形成的荣辱好恶等情绪和态度，包括人们对所从事职业的荣誉感与责任感。领导行为一旦确立了准确的所有者资本“牧羊人”的角色，热爱自己的职业，工作中廉洁自律，就可以表现出高度的责任感与义务感，全身心投入做好自己的本职工作。

企业对领导行为职业操守的评价方法主要有信用调查法和360度评价法。

（1）信用调查法。企业从外部招聘选拔职业经理人时可以通过以下途径对其领导行为进行信用调查：一是背景调查法。企业可以通过背景调查了解职业经理人在以往供职企业的职业操守状况。二是个人信用调查。从个人信用系统获取职业经理人在金融行为、公共消费行为、遵纪守法等方面的个人信用信息。三是领导行为信用档案调查法。领导行为信用档案系统建立起来之后，可以有偿从职业经理人协会获取候选人的信用档案，了解其信用历史。通过上述途径如果了解到职业经理人有违规违纪甚至违法犯罪记录，则对其“一票否决”。

（2）360度评价法。企业设计领导行为职业操守评价指标及标准，由直接上级、同事、直接下级、董事会、考核委员会等对职业经理人的职业操守进行评价。其中，董事会、考核委员会、直接上级、直接下级的评价结果在总分中所占的比重应该高一些。

（三）领导行为胜任素质评价的主体

企业可以根据职业经理人胜任素质评价的内容和自身的管理现状选择合适的素质评价主体：

1．职业经理人协会

目前中企联CPMQ认证考试的评价内容包括品德、知识、能力和经营管理业绩四个方面，权重分别为10%、20%、30%与40%。未来职业经理人协会统一负责职业经理人职业资格认证工作，制定的评价标准除了专业胜任素质和行为胜任素质以外，还应该包括心理胜任素质评价、职业操守素质评价。此外，职业经理人协会还可以运用心理测验、评价中心等方法为企业和职业经理人个人提供心理胜任素质与行为胜任素质测评。

2．专业咨询公司

企业在招聘选拔职业经理人时，可以委托拥有素质评价工具与专业人才的咨询公司提供专业胜任素质、心理胜任素质与行为胜任素质评价服务。职业经理人个人也可以通过接受素质评价服务了解自身特点以便准确进行职业定位，做好职业发展规划。

3．企业

有实力的大企业可以通过构建领导行为胜任素质模型或引进适用的素质评价工具对领导行为进行评价，以做出聘用与否、培训什么和如何培训、能否留任、晋升或降职等人事决策。这样，不但能提高决策的准确率，还能够充分发挥每位职业经理人的作用，不断提高其素质。

4．研究机构

一些高等院校或专业研究机构既拥有专业素质评价人才，又具备系统完善的领导行为胜任素质评价工具，企业也可以委托这些研究机构为企业提供素质评价服务。

5．人才中介服务机构

目前，国家级、省级、市级、县（区）级的人才交流中心和人力资源市场组成的覆盖全国的人才中介服务机构给用人单位提供信息查询、代理招聘、档案代管等业务，也定期或不定期举办各种类型的人才交流会、招聘会与洽谈会等。有条件的可以开展人才素质测评等相关配套服务业务，为企业和职业经理人个人提供有偿服务。