3.1 竞争对手概述

无论从事哪种行业，都不可避免地会存在各种竞争对手。通过分析和研究竞争对手，可以更好地找到客户资源，更有效地进行广告投放，更合理地制订营运策略。特别对于网店而言，学习竞争对手的运营思路和方法，能够更好地提升店铺流量和交易金额。

3.1.1 竞争对手的界定

既然存在竞争，就必然存在资源的争夺。因此，同自己争夺各种资源的对象就是竞争对手。根据所争夺资源的不同，可以定位不同的竞争对手。

●争夺客户资源：争夺客户资源是竞争对手最本质的体现。在这个互联网信息爆炸的时代，网络游戏、微博、各种App都在抢夺客户的碎片化时间，争夺客户资源。

●争夺人力资源：本企业员工离职后去得最多的企业，这些企业就是竞争对手。

●争夺营销资源：即在同时段、同一媒介投放广告的其他企业就是竞争对手。

●争夺生产资源：即争夺原材料的企业就是竞争对手。

●争夺物流资源：电商离不开物流，因此争夺物流资源也司空见惯，这类电商企业也互为竞争对手。

●销售同类商品：销售同品类商品或服务的企业为直接竞争对手，即同业竞争。例如可口可乐和百事可乐、阿迪达斯和耐克，都是经典的相互竞争对手。

●销售替代类商品：例如休闲服的同类竞争商品是休闲服，其替代竞争商品就是体育运动服装等。因此销售本企业商品的替代类商品的企业也是竞争对手。

●销售互补类商品：互补类商品如汽车和汽油，表面上构不成竞争，但实际上，对于电动汽车行业来说，加油站行业就是竞争对手。

3.1.2 竞争对手分析的作用

分析竞争对手应该通过科学的方法，对其发展目标、运营策略、拥有的资源等要素进行评估，从而决定自己的运营方向和思路。具体而言，竞争对手分析的作用体现在以下几个方面。

●市场行情：通过分析竞争对手来了解整个行业的竞争程度和行业未来走势，以便对整个行业的竞争格局有所了解。

●确定目标：可以将竞争对手视为行业标杆或将要赶超的对象，通过对其运营思路进行学习和借鉴，努力将其超越。

●借鉴学习：竞争对手的资源、运营手段、客服方式等方方面面都是可以借鉴与学习的。特别是运营效果非常不错的竞争对手，更是学习的榜样。对于竞争对手不足或明显出错的地方，则应该引以为戒，避免犯相同的错误。

案例阅读

2013年年初，外卖与团购还相对小众。此时，以团购为核心业务的美团开始尝试开展外卖配送业务，因此组建了调研团队，一个团队负责研究美国的团购数据，另一个团队负责调查国内的两个竞争对手：“家美食会”和“饿了么”。

研究美国团购数据后，经过分析市场规模，美团推算出全国在校大学生在这个市场该有的订单量在150万单到200万单这个范围。在此基础之上，美团把校园市场、白领市场、社区市场等当时可以观测用户行为的所有市场列入调查范围，以人口、成本等要素为分析模型因素，最终测算到中国外卖市场的体量应该在每天1000万单。

市场规模是足够的，接下来需要研究竞争对手。美团重点研究饿了么，采集饿了么网页上公开显示的订单信息，并对饿了么当时已经进驻的12个城市的订单量加以排序，得到的排序情况前五位依次是上海、北京、广州、杭州和福州。积累了足够团购经验的美团看到这个排序有些大惑不解，因为美团对于中国城市消费力的成熟度排名是非常熟悉的，在这些过往经验中，福州一般排在30名左右。由此反推，一个关键性的结论呼之欲出：饿了么起码有25个城市没有做好！而按当时饿了么进驻的12个城市计算，起码空出了18个应该进驻而尚未进驻的空白城市！这正是美团的机会所在！

实际上，饿了么只是对现有外卖生意做了“线上化”升级，针对的仅仅是已经有外卖业务的餐厅。但美团对外卖的定义则更为超前，认为应该说服那些原本不做外卖的餐厅以及原本不吃外卖的用户加入，形成外卖生态系统。

因此，2013年下半年，美团决定一次性进驻30个城市，其中18个是饿了么的空白市场。此后5年，美团一路将自己的市场份额由0提高到60%左右，成为外卖行业的领军者。

美团通过分析竞争对手的情况，找准了竞争对手犯下的错误，并抓住机会一举占领了市场，这充分说明了竞争对手分析的必要性。

3.1.3 竞争对手数据的获取

收集竞争对手数据的方法有很多，总结起来可以归纳为线上和线下两大途径。线下途径包括购买数据报告、委托专业机构调研、自行市场调查等传统方式，这些方式费时费力又费钱，对于普通的中小规模电商企业而言不太实际。因此，采取线上途径收集竞争对手数据就成为更普遍和热门的方式。

借助于互联网和电子信息技术的发达，线上收集数据的方法也变得越来越灵活多样。例如，可以通过直接访问竞争对手店铺，查看其页面设计、主图拍摄效果、评论、客服等各方面信息来收集；也可以借助各种数据工具来收集，如免费的阿里指数、百度指数，付费的生意参谋等。这些方法都可以帮助企业从不同角度全面窥探竞争对手的情况，以优化营销策略、评估营销结果。