复出

2001年8月年度决算时，公司整体的业绩表现优秀，销售总额达到4 185亿日元，税前利润1 032亿日元，也达到顶峰。但是此后伴随着摇粒绒衫热潮的消退，业绩开始下降。第二年8月的年度决算报告显示，销售额为3 441亿日元，税前利润为511亿日元，均比前一年大幅减少。即使在社长职务实行交接的2003年度的决算中，销售额也仅为3 097亿日元，税前利润为415亿日元。

虽然公司出现了连续两个决算年度的减收减益，但是公司的自有资本每年都在递增。这说明在这几年的时间里，公司没有做过优衣库以外的任何事业投资，企业资金没有出现浪费。

公司的财务状况是非常稳定的，因此根本无须为资金问题而担忧。与以前相比，整个集团的财务状况好了许多。以往一些在经营上未能获利的子公司，大多需要母公司的接济才能生存。

玉塚社长新体制下的第一次年度决算，是在2004年8月进行的。决算结果显示，公司销售额为3 399亿日元，税前利润为641亿日元，与前一年度相比，实现了增收增益。

第二年8月的年度决算期，销售额为3 839亿日元，保持了增收，但税前利润仅为586亿日元，同比下降了8.6%，效益出现了明显的减少。

销售止住了下滑态势，连续两年实现了增长，这应该给予鼓励；但是效益减少是不行的。

如果是因为企业改革和挑战新目标的缘故导致“增收减益”，那还说得过去。但现实状况是，整个公司经营班子只追求企业的稳定成长，认为“这样下去就可以了”。这种思想的出现是令人不安和不满的。问题是，商品采购、生产以及研发等部门之间的相互协作关系也开始出现裂痕，工作上出现了“得过且过、表面应付”的现象。

“增收减益”是指销售增长，但利润不增长甚至下降的情况。我认为，这个问题是由于各个部门的效率降低所导致的。全公司的员工也许是因为销售业绩出现了好转，开始放松了紧绷的神经。

当初，我认为玉塚君是一个具有挑战精神的人，同时也是一个能够领导年轻经营团队的人，所以我推举他为社长。但由于他的人品与教养良好，反而使他成为追求稳定不愿冒险的人。在一些需要果断出手、抓住转瞬即逝的机会的关键时刻，他没有拿出孤注一掷的勇气和胆略。在大型店的开店战略包括广告语的选择等方面，他和我的意见也截然不同。

因为我是企业的创始人，不想让公司轻易垮掉，所以我有时是以一种赌徒般的心态来作决策。但在被授予经营责任的玉塚君看来，“不能让企业置于风险的境地”是他的第一考虑。对于他来说，为避开风险放弃某些机会也是没有办法的事情，毕竟安全经营第一。我认为他已经尽力做到了他力所能及的事情，只是我们之间在企业经营的理念上出现了很大的分歧。

也许正好与常识相反，年轻的玉塚君是稳健派，而年长的我却是激进派。玉塚君的行事作风确确实实非常安稳而实在，但是要让他带领优衣库成为全球著名企业，成为一家不断改革创新的企业，恐怕做不到。

我不想让优衣库成为一家平庸的企业。

对于我来说，不能满足于企业的稳定成长。我希望企业能在全球范围内拓展市场，而不仅仅局限于日本国内的发展。如果不抓住有利时机挑战国际市场的话，从做生意的角度而言，就是棋盘相争先输一着。

和玉塚君长谈了几次之后，他辞去了社长的职务，同时也辞去了公司董事的职务。

公司必须积极推行全球化战略。在委派公司董事堂前宣夫君出任美国开店的负责人的同时，我也请玉塚君出任当时刚刚收购来的欧洲公司“Comptoir des Cotonniers”（棉之柜）的社长职务，其中包含着过几年后让他再回日本委以重任的意图。但玉塚君没有接受我的这一安排。2005年9月，我回归社长一职，同时继续担任公司的会长职务。