4 尊重因果规律，优化系统

紧盯过程，让结果自然发生

按照“红珠实验”的结论，在系统的其他要素不变的情况下，如果员工最大限度地发挥积极性，系统将会输出“标准绩效”。

此时若要继续提高系统输出，达到更高的绩效目标，就只能改变系统中其他要素才行，即必须要进行系统优化。为了系统优化而采取的行动可以有很多，比如“减少所有珠子中红珠所占的比例”“改变舀珠子的勺子的形状”，等等。

如果我们将上述优化系统的行动看成是实现更高绩效目标的对策，那么，绩效目标与这些对策之间就是因果关系。为了更加便利地将这种因果关系表达出来，我们可以采用如下图所示的方式。

举个生活中的例子，例如某人如果想要减肥，可以画出如下具备因果关系的鱼骨图。

如果按照“成果主义”的做法，就会将目标的实现与员工收入挂钩。

如果是“实力主义”的做法，则会用“对策的制定、落实、检查及调整”来综合评价员工的绩效，并以此来影响其收入。

显然，实施“成果主义”者，眼睛紧盯结果；而实施“实力主义”者，眼睛则紧盯过程。

“实力主义”相信紧盯过程是确保结果的唯一方法，是符合因果规律的；“成果主义”虽盯着结果不放，却常常不能获得想要的结果，原因在于结果是自然产生的，是不可直接人为掌控的。例如，你能掌控你的体重、血压吗？你只能通过采取一些对策才能改变你的体重、血压等指标；对于企业经营也是一样，业绩目标不可能自动实现，一定是通过采取某些对策才实现的，那为何不直接管理那些对策呢？

孟子曾说：“夭寿不二，修身以俟之，所以立命也。”意思是说，对于夭折和长寿，我们不应有分别心，不要执着于害怕夭折或祈求长寿，应该不断地完善自身，多做符合天道的事情，接下来就顺其自然，接受一切结果，只要这样做就能改变自己的命运。秦始皇嬴政可以说是最为典型的一个反例。一方面，为了追求长生不老，他派出很多人去寻找仙丹；另一方面，他骄奢淫逸，焚书坑儒，做了很多违反天道的事情。最后虽吃了很多仙丹（可能大多都重金属超标），也没能让他长寿。

结果是自然发生的。想要好的结果，就要紧盯着过程。把过程做好了，结果自然就是好的，这就是因果规律。如果不顾因果规律，一定要将结果与员工的收入挂起钩来，员工迫于实现结果的压力，多数会采取“杀鸡取卵”的方式来达成目标。例如在上述减肥的例子中，如果将目标“6个月内减肥20公斤”与“员工的收入”挂钩，员工最有可能采取的对策是吃泻药。肥是减下去了，但同时身体可能也被伤害了；况且，过不了多久，体重就会大幅反弹。难道这就是企业要追求的状态吗？

“成果主义”是结果导向，关注点放在结果上，但结果是自然产生的，不能由人力直接掌控的，想要好的结果，就必须把关注点放在过程上，只要过程完美（即对策的制定、实施、检查和调整符合“PDCA循环”），则结果一定是好的。实施“实力主义”才能将组织和个人的行为更坚定地指向结果。从这个意义上说，“实力主义”不是成果导向，也不是过程导向，而是因果导向。

选择“成果主义”的企业，其领导者想寻求解放，用一套“完美的机制”将员工与企业简单捆绑在一起，他们与员工之间的距离越来越远；而选择“实力主义”的企业，其领导者总是与员工打成一片，对员工的成长倾注心血，与他们讨论工作中的问题，共同研究解决方案，他们与员工之间的距离是非常近的。

企业实施“成果主义”还是实施“实力主义”，本质上体现了企业的经营理念。

企业如果实施“成果主义”，则拥有的是索取的心态，与员工之间是短期的交易关系。这样的企业往往人员流动率比较大，因此企业发展会产生很多的不确定性。

如果实施“实力主义”，则拥有的是付出的心态，愿意投入资源和心血在员工能力的培养上。这样的企业往往有较高的人员稳定性，从而可以长期稳定地发展。

企业对“人”与“绩效”的管理之所以做不好，是因为企业总想依赖员工去索取利益，而不是将企业的利益看做是员工能力成长后的结果。

“黑箱理论”

采用“成果主义”的经营者，就好比在进行“黑箱操作”。他们把企业这个系统的运作过程看做是一个黑箱，他们不想知道这个黑箱里面的构造到底是怎样的，只知道这个黑箱能吐出“金蛋”（如销售额、利润等）来，于是他们拼命摇晃这个黑箱（刺激员工的积极性），以使它尽可能快地吐出更多的金蛋来。

做这个比喻可能有些夸张了，毕竟很多企业的经营者也在试图搞清楚黑箱里面的构造，但是这种了解太过粗糙和简单——寄希望于一劳永逸的方法，例如直接向咨询公司要方案。他们过于低估这个黑箱内部构造的复杂程度，也不愿把更多的时间花在对细枝末节的研究上。很多企业的经营者有这样的想法：没必要把时间花在对工作细节的研究上，到时候，只需要花钱就可以从咨询机构那里买来各种各样的咨询方案。但是，这些咨询机构所兜售的咨询方案要么来自某些僵化的学术理论，要么来自某些成功企业的最佳实践，而每一种学术理论和每一家优秀企业背后的成功逻辑都不同。如果经营者不能深入把握自己企业的现状和问题，盲目导入这些看上去诱人的咨询方案，并不能带来真正的系统优化，最后只会“赔了夫人又折兵”。根据笔者的了解，很多企业在这方面吃的亏着实不少。这就好像，你和朋友同时患上了“肚子疼”的疾病，朋友在服用某些药物之后病情很快好转了，但你却不能直接使用他所服的药物。因为，导致“肚子疼”的原因有很多种，不同的原因必须使用不同的药物，否则，非但不能治好病，而且还有可能加重病情。所以，了解你的身体（也是一个系统）所患疾病背后的机理和逻辑才是最关键的，相比之下，解决方案往往是次要因素。

黑箱的内部构造与其产出之间存在着直接的因果关系，若想提高产出，就必须要对黑箱进行完善和创新。但如果不能深入理解黑箱内部的构造与其运作原理，这种完善和创新就无法进行。既然如此，我们为什么还要将员工的收入与黑箱的产出挂钩呢？为什么不对搞清楚黑箱内部构造并加以改进完善的行为进行奖励呢？

搞清楚黑箱内部结构并加以改进完善的行为，我们称做“过程管理”。是否重视过程管理，体现了一个企业的价值观。凡是重视创新的企业，通常都非常重视过程管理；反之，不重视过程管理的企业，必然难以建立起持续创新的能力。

用“假设—验证”实现过程管理

过程管理的原理，可以简单地用“假设—验证”来概括。

在中国共产党的革命史上，毛泽东是一位非常善于在实践中思考的领导人，在早期思考如何改造中国的问题上就采用了“假设—验证”的思维模式。

为了实现救中国的目标，毛泽东首先认为，一个积重难返的中国，不应振之以猛，应该予以生路，徐徐改良，这就是毛泽东对当时社会现状所做出的假设。在这个假设的基础上，毛泽东创办了《湘江评论》，写了《民众的大联合》，带着驱张代表团到北京去请愿，结果《湘江评论》被封，请愿无疾而终，最终张敬尧被赶出湖南只是由于军阀与军阀之间的争权夺利，与民众的呼声毫无关系。结果的验证，让毛泽东不得不怀疑当初的假设是否成立，即“改良真的能救中国吗？”毛泽东经过多次失败的教训，最终确定：要想救中国，出路只有一条，革命！只有像俄国那样自下而上的暴力革命，才能从根子上救中国。这是他经过反复的“假设—验证”后，对当时社会现状所做出的全新的假设。正是这样的“假设”，让毛泽东投入到轰轰烈烈的革命事业中，为后来建立新中国打下了坚实的基础。

可见，通过每一次的“假设—验证”，我们对客观规律的理解和认识都会“攀登一个台阶”。正是通过这种持续的“假设—验证”，我们逐渐搞清楚了黑箱里的内容，并因此，对于客观规律的理解更加深刻，能够更加高效地提出各种新的对策来。

人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于客观外界的规律性，如果不合，就会在实践中失败。人们经过失败之后，也就从失败取得教训，改正自己的思想使之适合于外界的规律性，人们就能变失败为胜利，所谓“失败者成功之母”，“吃一堑长一智”，就是这个道理。

——毛泽东 《实践论》

“假设—验证”这种方法的创造者是7-11的铃木敏文。

如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或行业种类，只有顺应消费者的变化，建立假设，采取对策，才有机会得以存续。集团的全体成员都应认识到过去的方法、过去的成功经验对将来的成长并无帮助这一严酷的事实。

——铃木敏文 《零售的哲学》

这种“假设—验证”的思维方式，在更早的时候，已经被美国的管理学家提出，并在日本社会和企业中广泛推广，这就是众所周知的“PDCA循环”。

首先，在计划（P）的环节中，要在研究现状的基础上提出假设，并明确相应的目标和对策；然后，要彻底实施这些对策，这就是实施（D）的环节；实施完这些对策之后，最重要的就是要检查在计划阶段所确定的对策是否有效？如果无效，原因是什么？这就是检查（C）的环节，也就是验证的环节；最后，要对在验证过程中发现的问题采取针对性的措施，这就是修正（A）的环节。对于有效的对策，继续实施，而对于无效的对策，根据新的假设重新制定对策。

因此，“PDCA循环”就是一套将过程和结果间的因果关系彻底搞清楚的思维方式。对于企业而言，经营管理工作应该按照“PDCA循环”的思维来推进，才能看清黑箱内部的状况，更好地对系统实施优化，从而实现经营目标。

过程做好了，结果却不好，怎么办

结果是自然产生的，是不可人为直接控制的。你能直接改变销售额、品质合格率等指标吗？不能。你只能通过实施某些对策来改变结果。诚然，结果非常重要，但是正是因为结果非常重要，才要将更多的注意力放在过程上。重视结果的本质就是重视过程；而忽视过程，本质上就是忽视结果。

那么，如果竭尽全力管理好了过程，但结果却不好，怎么办？

答案是：这种情况不可能发生。

因为过程与结果之间存在着严密的因果关系。如果结果不好，只能说明一点，那就是过程没有做好。所谓“过程做得很好”，只是我们自我感觉良好而已。不能因为自以为过程做得很好而结果不好，就否定因果规律，正如不能因为数学计算结果与预期不符，就怀疑公理和定理不正确一样。正确的思考方式是回过头来看看当初自以为不错的过程是否真的正确无误。

很多企业将“过程”理解为某些“行为指标”，如下图所示。

以上页这个鱼骨图为例，左边的鱼骨代表过程，右边的鱼头代表结果。如果我们要将销售额提升30%，就需要进行相应的过程管理。例如，对于销售人员而言，我们要求客户拜访计划100%完成，拜访记录填写100%完成，出勤率100%，营销早会出席率100%。可是，这些过程都100%完成了，结果就能达成吗？

就算稍有经验的人都能看出，即便左边的工作都圆满完成了，右边的结果也未必能实现，因为它们之间并没有直接的因果关系。试想，销售人员是否按计划拜访顾客或是否出席营销会议，与提高销售额有什么关系呢？顾客会因为销售人员做到了这些而增加购买量吗？

遗憾的是，很多企业都是按照这个逻辑来构建所谓的“过程管理”，才会有“如果过程做得很好，但结果却不好，怎么办”的担忧。

关注过程=培养员工能力

谁能够更好地理解“黑箱”的内部结构和运作原理，谁就能更好地优化这个系统，使系统输出的绩效变得更好。这不就是实力吗？

如果能够在企业内彻底贯彻“PDCA循环”形成的企业文化，企业一定拥有优秀的过程管理水平，达成目标的能力一定很强。从世界范围来看，丰田、京瓷、优衣库、星巴克、ZARA等都是这样的企业；就国内企业而言，也有格力、新东方、海底捞等典型的企业代表。

格力电器的董明珠曾经在参加一个活动时说，格力电器由于坚持自主创新，这些年培养了大批优秀的研发人才，而这些人才经常会被竞争对手盯住，许以高薪或股份等方式诱惑其跳槽。以前，对于竞争对手的恶意挖角，她常常会非常生气，但后来慢慢释然了，因为不断地有早期被竞争对手挖走的员工又重新回到了格力。这些员工去到竞争对手企业之后，通常很难适应对方企业的文化，难以将自己的能力真正发挥出来。为什么会这样？因为这些竞争对手企业实施的大多都是“成果主义”制度，他们更看重结果，认为过程是不重要的东西。然而，研究开发是一项对未知世界进行探索的工作，谁能保证每一次开发都能成功？越是创新性高的工作其不确定性越大，当研发人员背负了沉重的业绩压力时，还能平心静气地研发产品吗？

一个人的能力（实力）如何，不是简单地从业绩成果中看出来的，因为业绩成果被很多客观因素影响。比如某一销售人员的业绩在某个月突然大幅度提升，难道是他的能力在这个月突飞猛进？更可能的原因是来自外部，例如顾客因为产能扩张从而增加了订单。又比如某个月这名销售人员的业绩大幅下滑，也不能单凭这一点来认定他的能力下降，有可能的情况是竞争对手进行了大力度的促销，从而抢走一部分顾客的订单。从业绩成果中“看不到”人的能力，也不能仅凭业绩的高低来发工资，不然无法激励员工将工作做得更好。想要员工不断地提高工作业绩，只能提高他的能力；只有认真观察员工实现目标的过程，才可以判断员工能力的高低，才能找到提高员工能力的方法。

关注过程与培养员工的能力（实力）实则是同一个概念。