第二章 解惑：“成果主义”下的八大疑问
1 为什么薪酬制度反复修改，员工还是不满意
对于绝大多数企业而言，员工的抱怨和不满总是难以避免的。为了不影响员工的工作积极性，经营者总是将解决这些抱怨和不满作为企业人力资源部门的重要工作。员工的抱怨和不满关乎各个方面，其中最主要的方面通常集中在薪酬领域。因此，许多企业的人力资源部门忙于不断地修改和完善薪酬制度，但是，这样的工作真的能够收到预期的效果吗？
没有钱的企业从何谈激励
员工之所以会抱怨，大多因为“公平”二字，薪酬带来的“公平性”问题往往尤为突出。在人力资源管理理论中，薪酬管理包含两个“公平”：外部公平和内部公平。
首先说说外部公平。所谓外部公平就是指本企业员工将自己的薪酬与外部其他企业（一般是指相似企业，如同行业企业、同地区企业等）员工相对比而产生的公平感。简单地说，企业追求外部公平，就是要让本企业员工的薪酬水平要尽可能地接近甚至高于外部其他企业。一般的做法是，进行薪酬水平的市场调查，然后将调查结果划分为几个分位值，如下图所示。
如上图所示，如果采用75分位或90分位作为基准，则该薪酬水平在行业或地区内属于领先水平；如果采用50分位作为基准，则该薪酬水平在行业或地区内属于普通水平；如果采用25分位作为基准，则该薪酬水平在行业或地区内属于较低水平。企业采用哪个分位值作为本企业的薪酬基准，通常取决于本企业的薪酬定位，而究竟怎样定位在很大程度上则取决于该企业的实力。从这个角度上说，企业只有不断地提升业绩才有对员工进行持续激励的可能，没有钱的企业就没有确保外部公平性的能力。
通过市场薪酬调查来制定和完善企业的薪酬制度是一项工作量较大且专业性较强的工作，但对于那些业绩停滞不前或增长缓慢的企业而言，主要的精力不应该放在这里，而是应该放在企业的业绩改善上。企业如何致力于业绩的改善呢？将员工的收入与其绩效挂钩是否就能改善企业的业绩呢？如果不能对企业的价值创造系统进行有效优化，单靠刺激员工的积极性，业绩是不会真正提升的。
经营者心目中的如意算盘如下图所示。
企业将员工的收入与其绩效挂钩，目的是为了给员工提供一个获得高收入的预期，从而提高员工的积极性。这样做看起来似乎非常合理，但是这里有一个前提是，员工必须认为通过努力获得这个高收入相对容易。如果员工认为非常困难，员工就会把企业的这种做法理解为“画饼”，从而产生消极对待的心理。这种想法非常普遍，从员工常常抵制上一级给自己制定高目标这一点上就可以看出来。
然而，即便能够提高员工的积极性，也不一定带来企业业绩的改善，因为积极性是有标准状态的，不是“取之不尽，用之不竭”的。想要改善企业的业绩，只能优化系统。这一点在本书第一章中已有说明，不再赘述。
正确的激励逻辑应当如下图所示。
由上图来看，优化系统的对策来自企业的经营方针（即战略、战术）。谁来制定经营方针？当然是企业的经营者。换言之，真正能够决定企业业绩的人是经营者，而不是员工，让员工承担业绩目标，是经营者对自身责任的推卸，这一点是当下中国企业的经营者必须意识到并做出改正的。
综上所述，从薪酬外部公平性的角度来看，没有钱的企业就没有激励；没有钱，又想激励员工，往往就会变成“画饼”。从这个角度上讲，越是中小企业，越是相对缺钱，越不应该采用“成果主义”的薪酬制度，但是事实正好相反，很多中小企业的经营者恰恰认为“成果主义”才是最简单有效的薪酬制度，于是让人力资源部门没完没了地修改薪酬制度。现实的情况是，这些制度不能从本质上提高员工的收入。面对这些“不断变换计算公式和表格”的薪酬制度，员工通常也不会买账。
双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝
内部公平性，就是指薪酬的内部分配应该与岗位价值和员工贡献相匹配。为了追求内部公平，企业的常用办法就是进行岗位评价和绩效考核。所谓公平，并没有准确的衡量标准，往往是通过相互比较而得出来的主观感受。公平是相对而言的，世界上没有绝对的公平。员工每天工作和生活都在一起，相互比较难以避免。一旦感觉到不公平，就会产生抱怨和不满，这种抱怨和不满实质上在任何一家企业都是存在的，不可能完全被消除。
美国行为科学家弗雷德里克· 赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出了著名的双因素理论，又称激励—保健理论。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
赫兹伯格通过对1844个工作事件进行研究，发现导致员工不满的主要因素包括公司政策与管理方式、工作条件、工资等几个方面。这些因素都是与工作本身没有直接关联的因素，用我们的话说都是些“工作之外的因素”，他将这些因素称为保健因素。保健因素的特点是：做得再好只能消除员工的不满意，永远不会让员工觉得满意；但只要稍微没有做好，员工就会觉得很不满意。
同时，赫兹伯格又对另外1753个工作事件进行研究，发现导致员工满意的主要因素包括成就、赞赏、进步等几个方面。这些因素都是与工作本身直接相关联的因素，他将这些因素概括为激励因素。激励因素的特点是：只要企业稍微做得好一点，员工就会很满意，但是如果做得不太好，员工一般也不会说什么。
保健因素与激励因素的对比如下图所示。
双因素理论告诉我们一个重要的事实，员工抱怨的通常都是保健因素，而非激励因素。例如员工常常会抱怨说“分配不公平”或“付出与收入不匹配”，但却很少会抱怨说“能力成长缓慢”“工作没有乐趣”等等。正因如此，企业往往将资源和精力投入到保健因素的改善上，但员工永远不会对这些改善感到满意。这样做的结果是企业疲于奔命却收效甚微。由于任何事情都不可能做到绝对的完美，员工对保健因素的抱怨是不可能杜绝的，这种抱怨在任何企业都存在。
在广州开发区有一家大型中外合资企业非常重视员工的福利，其员工食堂经营得有声有色。某年开发区开展辖区内企业员工食堂评级，该企业的员工食堂被评为最高级别A级，是开发区内当年唯一被评为A级的食堂。而就在当年，该企业进行了一次内部员工的满意度调查，调查的结果让人大跌眼镜，员工食堂正是被抱怨最多的部门。
企业必须将精力放在激励因素的改善上，而不是依靠不断地修改薪酬制度取悦员工。这样做反而将员工的注意力引导到保健因素的相对缺陷上，带来更多的抱怨和不满。要引导员工将注意力和热情放到工作本身上来，就必须帮助员工提高工作的水准和质量；必须让员工通过工作获得持续的能力提升，从而对工作产生兴趣。这样，员工的士气就会空前地高涨，也让他们放下对保健因素的不满。
双因素理论给了企业重要的启示：员工管理的重点不是要制定出一套所有员工都不抱怨的制度（这样的制度根本没有），而是要建立起让所有员工都能感到工作有意义的管理体系，业绩的实现是在这样的体系建立之后的自然结果。