2.3 现金流量周期与供应链资金管理

供应链管理涉及产业上下游中多个主体，通过商流、物流、信息流和资金流的组织和管理，以实现产品有效地从供应源到客户的转移（Mentzer, John et al. ,2001）。尤其是在数字化时代，新型技术的运用、客户数据的及时捕捉、财务和非财务信息的分享，使得供应链更加强调多组织的协同和运营，企业从而能够创造更大的价值（Jain et al. ,2010）。今天世界上优秀的企业，诸如苹果、可口可乐等公司，其卓越的绩效来自比其他公司更为优异的供应链管理。这包括有效的供应链风险管理、供应链库存成本的下降以及现金流量周期的缩短（Sheridan,2000）。以往的供应链理论和实践领域，对运营的优化、风险的管理以及库存管理较为关注，而对影响资金流的供应链现金流量周期如何实现缩短，以及实现方式等没有特别探索。

2.3.1 现金流量周期与运营资金

现金流量周期被认为是企业供应链绩效衡量最为重要的手段和工具，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间（Stew art,1995），这一工具所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动。其计算可以按照库存商品所产生的收益周期来进行，一些学者认为现金流量周期能够帮助企业建立良好的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的供应链物流行为，确立优化的商业运作模式（Slater,2000）。REL咨询公司（2005）曾经调查了世界上现金流量周期管理最为优秀的企业（见表2-1），目前，现金流量周期已经为一些先进企业所采用，并取得了良好的效果，这些企业均表现出较短，甚至负的现金流量周期，实现了良好的经营绩效。

究竟什么是现金流量周期，其定义不尽一致，主要代表性的概念有Stewart（1995）的“单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间”;Moss和Stine（1993）认为，现金流量周期指的是支付现金购买可再销售产品到出售这些产品之间的时间间隔。此后，运营周期成为现金流量周期概念界定的标准，这种观点认为现金流量周期是企业运营周期内所需财务和支持的天数，而运营周期可以被看作投资于库存和产品的销售天数（Gallinger,1997）。此外，Lancaster和Slater等一些学者在上述概念的基础上，进一步发展了现金流量周期的概念，他们认为现金流量周期是企业从支付货币购买原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用供应库存的天数加上产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到（Lancaster et al. ,1998; Slater,2000）。与此相似，Schilling（1996）也提出现金流量周期反映了企业运营周期的观点，他测度了从消耗现金为生产经营活动购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间，目前这个定义是学术界广泛接受的概念。在这一概念的基础上，一些学者进一步扩展了现金流量周期的外延，Soenen（1993）认为现金流量周期依赖于一系列的因素，包括从供应商获取的天数、产品生产加工的天数以及出售前的库存天数，此外，最后还包括客户回款的天数。Farris和Hutchison（2003）给出了计算现金流量周期的公式，即：

C2C＝DIH+ DSO－DPO

其中，净销售额为扣除销货折扣和退货后的净额。

现金流量周期对企业运营资金的影响是非常直接的，现金流量周期越长，需要的运营资金越多，运营资金与现金流量周期的关系如下：

例如X公司年销售额为50亿元，库存、应收和应付的情况如图2-4所示。该公司的现金流量周期为：90+180－60＝210（天）。该企业所需要的运营资金为28.77亿元。

要缩短现金流量周期就需要从对现金流量周期产生影响的三要素入手。首先是延长平均应付账款。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付（Farris＆Hutchison,2003）。此外，减少对外支付的频率，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是缩短现金流量周期的有效手段（Walz,1999），所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。例如X公司将平均应付账款延长到80天，则现金流量周期减少到190天，而所需要的运营资金就可以减少到26.03亿元。

其次是缩短生产周期，减少库存供应天数。库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，正好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“超出生产必要量的库存”（Farris,1996）。过量库存又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略。例如，X公司库存周转天数缩短30天，则现金流量周期缩减为180天，该企业所需要的运营资金降到24.66亿元。

最后是降低应收账款天数。应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对而言，管理应付账款主要是为了控制或限制现金支付，实现资金的快速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快速支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收（Boardman＆Ricci,1985）。并且有研究证明较低的销售业绩容易产生拖欠账款（Stewart,1995）。此外，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。接受电子支付也能够加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付（Walz,1999），这些都是降低应收账款的手段。应收账款的降低能够减少运营资金，如X公司应收账款天数缩短60天，现金流量周期减为120天，运营资金就降低到16.44亿元。

2.3.2 明希供应链公司SVC模型——现金流量周期管理实践

河南明希供应链管理有限公司（以下简称“明希供应链”）成立于2016年，注册资金1000万元，由原华润河南医药有限公司的董事长袁现明创办，该公司主要运用供应链现金流量周期管理的思想，服务于医药商业企业的上下游，通过节约成本提升效率，加速资金周转，为各方创造价值。其主要的管理工具为“供应链价值创造”（supply chain value creation, SVC）模型，该模型的核心理念是利用平衡毛利工具，与现有ERP、电商平台及银行系统进行无缝对接，借助于SVC系统软件，采用数字化系统控制，通过供应链金融实现财务成本与经营利润之间的转换，员工自己调品种、算收入实现员工自治，从而提升供应链整体效率，最终实现业务核算从事后统计转变为事前预警、事中控制。

SVC模型提出的背景是长期以来中国医药流通存在着小、散、乱的状况，而近些年国家推行的医药改革，包括两票制（药品从药厂被卖到一级经销商开一次发票，被经销商卖到医院再开一次发票，以“两票”替代目前常见的七票、八票，减少流通环节的层层盘剥，并且每个品种的一级经销商不得超过2个）和零加成（全国药品零加成于2017年7月1日起实施，该项政策被认为是医药分开的关键措施）改变了原来的药品流通状况，商业公司利润被挤压。而目前多数药品的销售是厂家动销导向的，因此多数医药流通企业实为配送商，商业公司除了配送，其他价值创造很少，上下游强势地位也在所难免，中国医药商业企业的价值面临严峻考验。面对这一状况，2008年，时任华润河南医药有限公司董事长的袁现明和夫人刘爱娟女士提出了平衡毛利的做法，也就是把上下游资金占用融入利润核算当中，从而更加准确地反映公司的真实动态利润，并且基于此，对内可以调整平衡毛利公式中的各种变量，确保公司收入、利润及经营现金流关键指标的平衡发展；对外可以调整各类上下游客户结构，从而寻找最佳客户结构。平衡毛利概念的提出，改变了会计学传统的逻辑关系，把传统的用会计学方法评价企业自身经营绩效的方法转化为用经济学的方法来实现会计学的一般原理，把纯粹的财务数据拓展成经济要素关系，把业务、客户关系，业务所有流通关系都融入平衡毛利核算体系里，也就是把商品流通中所有经济行为都变成平衡控制系统的基础因子。因此，运用平衡毛利工具可以实现公司、各类客户及内部各项指标的平衡发展，从而为公司持续创造价值。

2.3.2.1 SVC中平衡毛利与利润创造的思想

现在大部分对“利润”研究的研究者，多数采用会计利润方法。基于税法的概念，会计利润等于收入减去支出。会计报表或外部报表，是根据国家统一会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。外部报表是为了“事后总结”，因为外部报表是公司经营成果汇总的结果，不能动态反映业务过程的变化。在经济活动中难免会出现应收、应付行为，这势必导致大量应收、应付资金被占用，从而吞噬了公司巨额利润。此外，目前多数公司使用的ERP系统只能反映商品的进销差价，没有顾及上下游资金的占用费用，因此不能真实反映商品成本及为客户创造的真正价值。SVC提出的“平衡毛利”概念全面考虑了上下游资金占用及变动费用，在ERP系统之外研发了一套完整、精益的信息系统，即SVC系统。SVC系统突破传统财务思维定式，融入金融结算手段和资金占用时间成本观念，通过系统控制，找到最佳资金占用平衡点，在销售规模不变的情况下，使净利润及现金流得到提升。SVC系统模式充分应用GSP思维（即全局思维、供应链思维、电子交易及类金融平台）：运用全局思维（global），全面调动公司所有员工的参与积极性，其中把财务中心、人力资源职能转变为利润创造中心，通过绩效捆绑，充分调动他们的积极性；运用供应链思维（supply chain），为上下游客户提供物流、资金流、现金流供应链服务，拓展公司利润来源；运用电子交易及类金融平台（platform）提升效率及拓展公司利润来源。

影响公司利润的主要因素有销售数量、价格及财务费用、管理费用、经营费用，SVC系统主要涉及业务员可调节变量，如价格、数量、财务费用、经营费用。原华润河南医药有限公司利用SVC系统探索改善业务的方法，通过不断优化采购、库存和销售业务流程，提升营运资本管理效率，缩短现金周期，减少经营活动对现金的占用，在营运资本管理过程中，更关注财务成本与经营利润的相互转化，充分考虑采购付款方式和账期的调整与采购价格变动的关系，以及销售收款方式和账期的调整与销售价格变动的关系，并根据实际情况选择最优商业条款，以实现财务成本与经营利润的平衡（见图2-5）。

具体而言，SVC认为在医药流通环节，计算任何企业的税前利润首先需要计算业务毛利，而业务毛利是一个企业的票面毛利，即医药流通企业的经销毛利，减去折让（即在经营中给予客户的销售折让以及其他费用性折让），加上客户给予企业的返利（包括年度返利、销售补差和其他各种形式返利）。显然，这种毛利的计算充分考虑到了企业在经营中给予上下游客户，或者上下游企业给予的各种折扣利益。然后，在业务毛利基础上进行毛利平衡，所谓平衡毛利就是用业务毛利再减去资金占用成本。在供应链运营过程中会有各种形式的资金占用，诸如药品存放在库中，必然会因为库存而产生资金占用，同样上下游账期的延长也会发生资金占用，SVC在平衡毛利的过程中，提出要将这些资金占用全部予以考虑。在此基础上，进一步扣除销售或采购过程中发生的各种费用，以及企业内部发生的管理费用以及税金，最终构成了企业的净利润。

2.3.2.2 平衡毛利管理

在实际运用中，为满足业务支持及考核的不同需求，并体现不同业务部门的关注点差异及价值创造差异，SVC在实践中设置了预估销售平衡毛利、实际平衡毛利两个公式。其中预估销售平衡毛利主要是计算一笔业务预期将实现的平衡毛利，用以寻找价值优化关键点，支持业务决策。实际平衡毛利是计算当期实际回款所实现的平衡毛利，主要用于考核。两个公式有共同的核心指标，也各有不同之处。

预估销售平衡毛利公式是基本的平衡毛利公式，它以销售额为基准，计算产品预计可能实现的平衡毛利，而非实际已实现的，故称为“预估”销售平衡毛利。该平衡毛利公式包含了进销毛利和财务费用，是业务人员用以指导业务行为的主要参考公式。同时此公式的计算结果被当作制定业务部门年度预算KPI指标的基础，促使业务人员在销售、采购环节综合考虑资金成本，达到提前控制各项指标、有效管理预算的目标。预估销售平衡毛利的基础公式为：

预估销售平衡毛利＝预估采购平衡毛利－销售资金利息（预估）

其中，

预估采购平衡毛利＝进销毛利合计+采购资金利息+采购承兑贴息

进销毛利合计＝销售账面毛利+上游返利（不含税）+退补价毛利

预估销售平衡毛利也可以用于计算采购人员奖金基础的“综合净利润”指标，为便于理解公式的连贯性，SVC对相关公式设置及数据来源进行了说明，即：

预估综合净利润＝（预估销售平衡毛利－费用合计）×（1－有效税率）

其中，

费用合计＝工资+社保+汽油费+电话费+房租+日常费用+其他费用+过路费+货运费+其他区域费+物流费+业务公司费+销售管理费+税金及附加+销售承兑贴息+保证金资金利息+应收（销售）承兑贴息+应收未收返利资金利息

公式中各项参数的含义及计算方式如表2-2和表2-3所示。

在明希供应链提出的SVC模型中，各参数数据的来源均通过ERP系统提取，以实现分产品、分客户、分供应商、分大区、分部门、分业务员、分采购员等不同维度、不同层级的平衡毛利计算。

实际平衡毛利公式以当月回款为基础，计算基于回款实际已实现的平衡毛利，故称“实际”平衡毛利。该公式最终计算出的综合净利润将被作为业务员奖金的计算基础。实际平衡毛利的计算公式和各参数定义见表2-4。

综合净利润＝（实际平衡毛利－费用合计）×（1－有效税率）

其中，

实际平衡毛利＝回款毛利+上游返利（不含税）+采购资金利息+采购承兑贴息－销售资金利息

费用合计＝工资+社保+日常费用+其他费用+汽油费+电话费+房租+过路费+货运费+其他区域费用+物流费+销售部部门费用+销售部部门管理费用+税金及附加+销售承兑贴息+保证金资金利息

2.3.2.3 平衡毛利模型对供应链业务的指导

明希供应链提出的SVC平衡毛利的管理宗旨在于通过平衡毛利的计算来更好地指导业务，这既包括了上游采购业务，也包含了下游的销售业务，使得每一个业务员在与上下游交易的过程中，不仅关注进销差价，还要关注资本占用，以提升公司的营运质量。具体讲，在采购环节，梳理采购到付款各个环节影响产品净利润的各种因素，包括产品购进价、中标价、上游返利、销售折让、上游资金占用利息、下游资金占用利息、存货资金占用利息、管理费用、销售费用、营业税金及附加等。在这些因素中，采购环节在产品净利润率提升的着力点有购进价、上游返利、上游资金占用利息、存货资金占用利息。如何组合每个着力点使其用来提升整体利润率——仅靠传统手工方式很难快速实现，但通过SVC平衡毛利模型核算就变得相对容易。在采购利润评估模型中，可以设置参数值、目标值、最低值、实际值。通过调节参数值，指导采购选品种、选企业，确定购进价格、付款时间、付款方式。根据各类产品的付款时间、付款方式等变量因素，制定各类产品在公司采购中的比例。优化各类上游客户付款结构，减少上游预付款，控制低毛利产品的销售占比，运用各种承兑等金融手段创造公司经营性现金流。

在销售环节，从销售到回款的各个环节影响净利润和现金流的各种变量因素包括销售折扣、回款方式、回款天数、资金利息率。基于SVC平衡毛利模型可以建立下游客户利润预测监控模型，从最小核算单元（商品）层层汇总，寻找利润最大化与现金流的平衡点。譬如：制定下游客户的利润贡献分析报告，指导业务员去调整产品的回款期限、回款方式，最终提升产品综合净利润率；通过对下游客户产品利润的预测、监控，指导业务员对下游客户产品组合进行优化调整，将利润率较低产品进行置换，以实现客户综合净利润贡献最大化；在公司现金流充足的前提下，通过提前付款，争取更大的折让，以实现利润最大化；将利润、现金流等指标分解到公司各利润中心的最小核算单元，并进行有效监控和指导。

SVC平衡毛利模型还可以运用于库存管理优化，其主要思想在于通过分析和监测库存环节影响现金创造的因素，包括安全库存、每次采购量、到货时间、存货周转期等指标，借助于平衡毛利工具，在与供应商谈判时，确定合理的采购方式、批次和数量，以减少库存量和因为库存产生的资金占用。

SVC平衡毛利模型的另一个作用是可以作为业务员、部门、大区等不同维度的KPI考核指标之一。综合净利润可以直接用于计算奖金的基数。在绩效考核中除原有的销售额、毛利额外，还可考虑综合净利润率（综合净利润÷实际回款额）、综合投资回报率［综合净利润÷（应收款占用+保证金－应付款占用）］以及经济附加值（综合投资回报率－加权平均资金成本），目的在于降低资金占用、控制融资额度、降低贷款利息，进而提升公司投资回报率。