2.2 供应链管理对财务的影响

企业一个重要的财务目标就是创造令人满意的股东权益回报率。事实上，股东权益回报率是一个衡量股票投资者回报的指标，它评价企业管理层的表现——盈利能力、资产管理及财务控制。从本质上讲，获取丰厚的利润是广大投资人持有股票的根本目的，所以公司经济效益的好坏直接决定着投资人投资本公司股票的保有量和时间。在分析投资人的权益回报率时，应该考虑股票持有人的净投资和净投资价值。假如有两家公司，A公司的利润为100万元人民币，B公司的利润为1亿元人民币。从表面来看，B公司的利润要比A公司更加丰厚。但是，假如A公司的净投资价值为1000万元人民币，而B公司的净投资价值为100亿元人民币，这时，对股票持有人来说，A公司的净价值回报率为10%（100万元/1000万元），而B公司为1%（1亿元/100亿元）。显然，A公司对股东来讲，更能够实现良好的回报。除了股东权益回报率之外，一家公司的财务状况和绩效状况，还可以通过利润与相关资产的对比来进行分析，即所谓的资产回报率。现实生活中，企业的资产回报率是一个公认的财务状况指数，用于同行业企业之间和相近行业企业之间相互比较管理水平和衡量公司业绩。企业的股东权益回报率和资产回报率都决定于公司整个盈利能力的大小，而提升这两个财务指标的关键都在于如何有效地实施经营和进行供应链管理。

以投资回报率为例，一个公司的投资回报率等于利润与投资总额的比例，如果一个企业的利润为60万元，投资总额为500万元，则投资回报率为12%。从另一个视角来看投资回报率，其计算公式还可以表述为：

显然，利润/收入反映了企业的获利能力，而收入/投资总额反映了企业的投资收益状况。在上述例子中，如果企业的收入为5000万元，则该企业的获利能力为1.2%（即），而其投资收益为10（即）。任何一个指标的下降都会导致投资回报率的下降，例如在收入保持不变的状况下，利润的下降或者投资总额的上升都会导致投资回报率的下降，因此，对于企业而言，提高获利能力或者增强投资收益是企业经营的关键。

供应链管理为实现上述目标提供了机会。一方面供应链服务的效果越好，则企业的盈利能力就越强；相反，若供应链服务的效果越坏，则企业的盈利能力也就越弱。而供应链服务效果取决于企业能否及时、有效地实现客户和用户的价值。另一方面供应链的流程和效率对成本和资产状况会产生影响，供应链效率越低，不仅成本上升，而且相应的投资收益也会下降。

图2-1反映的是供应链管理与资产回报率之间的财务关系。供应链服务的效果影响着企业的销售水平，供应链流程的效率则决定了企业的成本总和，此外，供应链运营管理的状况也直接影响到了企业的资产状况。图2-1表明资产回报率是用利润除以占用资本或资产（利润/占用资本）来计算的。在占用资本水平既定时，利润额越大，则企业的资产回报率就越高；相反，若利润额越小，则企业的资产回报率就越低。

图2-1 供应链管理影响资产回报率

从具体的供应链运营的视角看，一个企业的现金和应收账款受订单周期时间和订单现金流量周期的影响。一般而言，订单周期时间也称订单提前期，它是指从准备订货到货物接收的间隔时间，其活动包括订单准备、订单传递、订单处理、按订单供货以及订单处理状态追踪。显然，订单周期越长应收账款越多，自身消耗的现金也就越高。现金流量周期是企业供应链运作绩效测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间，该指标直接影响到了企业如何加速现金流量和应收账款的管理（下节详细阐述）。现金和应收账款除了会受到以上两个因素的影响外，供应的可靠性和信息的准确率也是决定这两个参数的重要因素。供应的可靠性指的是企业有效服务于客户的状态，它往往表现为订单的完成率和配送的及时性，这两个指标实现得越好，应收账款就越有可能减少，现金就会加速流动；相反，可靠性越差，企业就会增加应收账款，现金流就会趋于紧张。信息的准确率主要反映为票据、单证传递的及时准确，这一要素显然也会对现金和应收账款产生影响。从上述分析中，可以看出供应链运营的效率和效果直接决定了占用资本的程度。

综合上述因素，企业要提升资产回报率，除了提升自身的经营能力外，还需要通过更好的供应链管理来实现上述目标，这些可能的供应链管理途径包括有效的网络结构管理、供应链库存管理、供应链订单管理和供应链运输管理（见图2-2）。

图2-2 运用供应链管理提升资产回报率

供应链管理对于提升资产回报率的影响主要表现在如下途径：一是网络结构管理。在供应链运营过程中，如果所有的资产和活动都由单一企业自身承担，不仅企业的投资较大，增加了占用资本，而且企业的运营效率和效果也不佳。而恰当地将外部拥有更加丰富的供应链专业知识和更高供应链效率的企业组织进供应链运营，会使企业自身的供应链成本降低，更为有效地服务于客户。特别是在高度的市场不确定条件下，这种外部资源的利用效果更为显著（Kotabe＆Mol,2009）。然而，过度的外包也会产生潜在的成本（Rossetti＆Choi,2005; Tsai et al. ,2012），例如，Tsai等的研究表明在物流外包服务中，关系性风险（包括供方的机会主义、较差的沟通、缺乏共享的目标、权利不对称）会导致资产风险（较差的员工使用、信息风险、内部治理成本和依存风险）进而产生能力风险（服务绩效恶化、失去控制、战略发展受阻、能力丧失），因此，组织高效的网络结构，在保持有效利用外部资源的前提下，又能将潜在的成本和风险降到最低，这是提升资产回报率的关键。

二是供应链库存管理。供应链全渠道库存水准的降低，能够减少供应链渠道的资金占用，提高资金效率。而这一目标的实现，有赖于供应链成员能够在不同的层级和环节之间充分地利用分享的信息，降低预测误差，增强协同的频次（Ganeshan et al. ,2011），并通过有效规划和设置网络结构，减少不必要的中介环节：一方面使整个供应链渠道库存下降，另一方面能够使企业及时应对市场变化，有效地减少供应链资本投入，增加销售收入，最终全面提高资产回报率。

三是供应链订单管理。供应链订单管理是十分复杂的管理活动，涉及不同的活动和不同的承担者，它有赖于流程活动中不同的任务、资源和主体的交互。订单管理的目标主要有两个：一是将有效的产品和服务在正确的时间传递到正确的地方送给正确的客户；二是增强敏捷性以应对内外环境中的不确定性（Lin＆Shaw,1998）。因此，高效的订单管理既能够降低供应链成本，又能帮助企业增加销售收入，进而影响着资产回报率。订单履行的比率提高和最优化意味着订单处理时间的减少，这将大大减少应收账款的回收时间。而订单处理时间上的效率提高，则减少了客户端的赊账时间，降低了应付账款的数额和投资于应付账款的资金成本。相反，订单管理的失误不仅产生了较高的成本，而且也会引起销售收入的下降（见图2-3）。

图2-3 订单管理对财务绩效的影响

四是供应链运输管理。运输和货物的传递时间以及变化都会对销售和库存产生重要的影响，运输配送时间的延长意味着客户反应时间的延缓，从而使产品滞销的可能性增大。同样地，运输配送途中的商品也是在途库存，在途库存增大，必然占压大量资金，进而降低了资产回报率，因此，要改善供应链中的财务状况，也需要优化供应链全过程的运输管理和配送管理。

从上述状况可以看出，要提高股东权益回报率或者资产回报率，需要对整个供应链活动实现端对端的有效组织和管理。在选择供应链决策的备选方案时，企业需要参考净收益、资产回报率和股东权益回报率等财务指标的变化与影响，这也是供应链金融开展的基本前提。这是因为如果供应链不能够有效管理，财务状态必然恶化，而供应链金融开展的风险就会很大，相反，合理有效的供应链活动不仅能够促进资产回报率的上升，也能使供应链金融帮助供应链参与方优化财务状况，降低财务费用，加速现金流动。