鉴于服务作为产品具有的特点，卓越的服务具有哪些关键要素呢？首先是服务提供，也就是我们在哪些特定的服务属性上具有竞争优势？所有航空公司的飞机都应是安全的，这是进入这个行业的基本门槛，乘客一般不会从安全角度来选择航班。所以，航空公司要考虑的是，什么是我能提供而别的航空公司无法提供的，这就是具有独特竞争优势的地方。其次是服务的商业模式。在提供服务的时候，我们的商业模式是什么？如何让服务本身产生价值和利润，而不只是作为给客户的附加值？再则是员工管理系统。员工是不是具备提供卓越服务的条件，即意愿和能力？最后是客户管理系统。如何管理客户和他们的期望值，同时挖掘客户的深层需求？另外，如何培训客户，让他们知道什么是合理的，什么是应该的。卓越服务就是我们提供的服务超越客户期望一点点，并不是最大程度超出顾客期望。（{L-End} 参见副栏“卓越服务关键要素”）

如何打造服务-利润链？

服务-利润链的第一个环节是内部的运营战略和服务交付系统，其核心是服务的提供者——员工。要有好的服务质量，员工要具备好的服务能力，同时员工满意度和忠诚度要高，这样才能实现好的生产率和产出质量。正如常言说的，满意的员工才能产生满意的客户，员工开心了，才能更好地服务客户。

第二个环节是服务理念，它体现在服务提供的过程中。这时候我们要关注卓越服务的关键要素。服务理念还同时界定了我们的价值主张，后者应该是我们擅长的，竞争对手不擅长的，客户又真正想要的。客户实际上是为这个价值主张买单，这应该成为我们最专注和关注的地方。

第三个环节是外部的客户市场。我们怎么让客户极度满意，从而让他们成为忠诚客户？客户满意了，有了忠诚度，就会对我们产生一种依赖，我们的收入和赢利能力就会提高。（{L-End} 参见副栏“服务-利润链”）

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如何打通这三个环节，让服务-利润链高效运转起来呢？我们需要注意以下关键点。

一、在资源有限的条件下，服务提供其实是一个取舍的过程。

如果某个服务属性对客户非常重要，而我们却做得不够好，我们就得投入资源，提高服务质量（{L-End} 副栏“服务提供的取与舍”中的象限A——必须提升）。如果某个服务属性客户觉得无所谓，我们也做得不怎么样，它就是一个鸡肋区域（象限B），在资源和精力不够的情况下，可以减少投入或忽略它。如果某个服务属性对客户不那么重要，但我们做得很好（象限C——锦上添花），我们就要考虑这样的投入是否产生最大价值，是不是应该把一些资源放到对客户更重要的属性上。事实上，象限C的情况有时会让我们产生一种幻觉，认为比竞争对手做得好，这就是我们的竞争优势了，其实并不是。只有客户认为重要，我们又做得非常好，才是我们要捍卫的阵地，才是我们的核心竞争优势（象限D——竞争优势）。竞争优势一定要站在客户的角度去考察，而不仅仅用同行对标的方式。

二、服务-利润链不是一成不变的，它是动态的。

首先，客户的需求会变。3G时代，客户用2分钟下载一个视频，已经觉得很不错了。现在，用1分钟下载一个视频，客户也觉得太慢了。所以，服务要像产品一样，不断创新迭代。同时，员工也是不断变化的。他们的能力、满意度和忠诚度，在企业的不同发展时期也是不一样的。

其次，员工和客户之间存在着一面“满意镜”。员工的满意度提高了，客户的满意度通常也会提高，因为员工的满意情绪会在提供服务的过程中传达给客户。同时，员工的生产率提高了，服务的成果会得到改善；服务的质量提升了，服务成本就会降低；如果员工更熟悉客户需求，回头客就会增多，因为提供的服务更贴心；如果我们愿意给员工更多补救服务的机会，他们就更愿意倾听客户的投诉，客户也会更愿意告诉我们需要改善的地方，我们也就能找到更多的创新点和增长空间。

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再者，无论是内部员工，还是客户，各自都存在一个动态的循环，而且，两个循环之间紧密交织。如果企业在招聘时给出高于平均水平的工资条件，甄选密度就会增加，更可能招到合适的人选。有了合适的人选，再进行广泛的培训，员工满意度就会提高，服务态度会更加积极。多年在组织行为学领域的研究证明，员工的工作满意度和员工流失率成反比。工作满意会带来员工队伍的稳定，服务质量也会随之提高，由此带来更多的利润。而高利润会带来更多资源，从而让公司招到更好的员工。员工的能力和满意度提升，服务质量也随之提升，客户也会更加满意，他们的流失率会降低，会变得更加忠诚，从而给企业带来更多的利润。反之，如果员工工资低，培训少，满意度低，技能弱，给客户的服务质量也不会高，客户会流失，忠诚度降低，利润下降。

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最后，服务-利润链有杠杆效应。服务创造的客户价值的大小，取决于给客户带来的结果、提供给客户的流程质量、提供给客户的价格，以及获取服务的成本。比如，客户入住酒店，获得很满意的体验，这是一个结果。客户抵达酒店，办理入住，使用客房和设施，一切都让客户满意，这体现的是服务流程的质量。我们给客户提供服务投入了多少硬件、软件、管理等资源，这是我们服务的成本。而客户为了享受我们的服务，支付了多少费用，则是客户获取服务的成本。如果我们能够增加给客户带来的结果和流程质量，同时降低给客户的价格和获取成本，创造的客户价值就会增大。这正是作为杠杆支点的服务理念所应秉持的内容，把杠杆一端的客户服务成本降低，同时提高服务流程的质量，从而撬动杠杆另一端的客户价值的增加。

三个卓越服务案例

日本的以诚待客精神

2020年第32届夏季奥运会将在日本东京举行。在申奥过程中，日本代表团成员表示，日本将以独特的方式欢迎大家，这个独特的方式用一个日语词来表达，就是omotenashi。它表示的意思是表里如一，无私无我，也就是以诚待客精神。这是一种根植和传承于日本国家文化的精神，体现在日本的各行各业中。

以诚待客是以客户为中心的终极形式，服务提供者会摒弃自我，以客户的自我作为服务提供者的自我，以一种完全无私的方式来接待客人，细心却不失谦逊，为共度时光的人打造一个彼此信任、尊重且可充分放松的亲密环境。服务提供者珍惜每一次服务机会，将每一次服务都当成最后一次，专注当下。

资生堂是一家拥有近150年历史的日本化妆品公司，它的商业理念在于推出适合每个人肤质类型和偏好的美容方法，与客户建立密切联系。它认为，以诚待客不是单向的，不在于你一味的给予，而在于顾客的欢欣愉悦。

以诚待客之道最重要的传扬者，应该是企业的领导人，他必须做出承诺，投入资源和成为表率。资生堂首席执行官鱼谷雅彦说过，以人为本、以诚待客，是资生堂的DNA，也是品牌的精髓，自1872年公司创建传承至今，一直引领着每一位员工。无论做什么，大家都以此为核心。

资生堂培训师对美容顾问进行培训时说，以诚待客并不是说声谢谢、微笑一下，这是在敷衍了事。更重要的是，要思考如何才能展现以诚待客，即如何将情感融入到行动中。而要理解这一点，就必须动用想象力，要像自己欢迎朋友来家做客一样来对待顾客。

丽思卡尔顿的人性化服务

丽思卡尔顿成立于1983年，旗下拥有91家酒店，遍布世界各地。它的特点体现在服务的人性化，核心竞争力则在于员工和员工所具备的提供优质服务的能力。对丽思卡尔顿来说，员工是保证一切的前提，是服务的提供者。员工的行为就是丽思卡尔顿的服务产品。

在丽思卡尔顿，员工不是仆人，而是为绅士和淑女提供服务的绅士和淑女。这说起来容易，做起来难，一定要落实在企业的文化建设、人力资源建设中。酒店内可以被标准化的工作都被标准化了，然而员工有权为客人提供最合适的人性化服务。丽思卡尔顿的员工都获得2,000美元的授权，可以即刻解决客人的不满和投诉。当然，这是建立在一个信任和值得信任的文化和广泛的培训上的。

是什么让酒店对员工这么信任，让员工能够做出正确的事？丽思卡尔顿创造的文化是一种以过程映射为补充的有机控制。所谓有机控制，就是通过互动达成一致的价值观，然后在自我管理和团队管理过程中以价值观作为判断“合适”行为的基准。

丽思卡尔顿的价值观体现在安全、尊重和公正。酒店招聘员工，不是为岗位而招聘，而是为职业而招聘，所以员工往往有很高的忠诚度，因为在这里他们可以看到自己的成长。员工不仅以尊重的方式对待客人，同事之间也是相互尊重，像对待客人一样对待彼此。你可能只是一个服务生，但在员工食堂就餐时，同事给你提供的也是五星级服务。在丽思卡尔顿，大家有权了解彼此在想些什么，彼此的希望、梦想和目标是什么。公司前任CEO舒尔茨就是从洗碗工成长起来的。洗碗工几乎是酒店里最低的层级和工种，但他成长为公司的全球CEO。丽思卡尔顿就是这样来培养员工，让他们感受到自己可以在这里工作一辈子，并得到很好的发展。

我曾经受邀以“最佳雇主奖”评委的身份对上海的丽思卡尔顿酒店做过一次采访。访谈中，他们向我介绍了丽思卡尔顿的员工招聘流程，让我印象深刻。

在地铁站，三名身穿制服的丽思卡尔顿公司代表站在大幅招聘会布告旁，为应聘者指路。地铁站通往酒店的路上挂满了丝带。招聘大楼入口处是“热烈欢迎”站点，几名公司员工在此等候和接待应聘者，护送他们前往酒店底层的会议室，途中会听到室内音乐的现场演奏。等候室备有饮料茶点，并播放录像，录像中舒尔茨讲述了他早年做洗碗工的经历，其他丽思卡尔顿员工则描述了他们在公司的经历。

面试结束后，每位应聘者会被单独护送至“友情告别”处，负责人员将感谢他们前来应聘，发给他们微型丽思卡尔顿巧克力，并送他们离开招聘大楼。那一年，24小时内共有2,300人参加了招聘选拔，还有1,700人完成了来招聘会之前的应聘工作，最终入选的有400人。

在招聘会上，丽思卡尔顿对未能胜出的应聘者和其他人一视同仁。“我们力保让应聘落选的人也有良好的体验。他们有可能是我们客户的子女，也可能成为我们的客户。当然，现阶段，我们无从得知。因此，为什么不好好对待他们呢？如果有人落选，我们就对他们不理不睬，那么我们能得到什么呢？你只会给应聘工作的群体留下糟糕的印象。他们也许会说：‘这些人是傲慢的白痴，根本不知道我是谁，不把我当人看。’在丽思卡尔顿，我们不希望发生这样的事。”

对于即将入职的新员工，丽思卡尔顿采用职前电话回复流程，以减少公司发出聘任书到新员工入职这一滞后期所带给新员工的焦虑和不确定性。在雇主雇员关系建立期间，新员工会受到客户般的待遇，他们有自己独特的需求，酒店经理负责让他们满意。

如果你是应聘者，你是新员工，得到这样的对待，你的感受是什么？你会感动，会觉得自己服务客户的时候也应该这样，因为这里所有人都对你那么好，从一开始你就感受到了个性、温馨、关注的卓越服务。

海底捞的个性化服务

海底捞成立于1994年，2018年营业收入达到169亿元。一个以火锅生意起家的餐饮企业能够在二十几年间形成这样的规模，的确有它独到之处。

海底捞的核心竞争力在于服务和产品。客人在海底捞不仅能品尝安全美味的特色火锅，还能体验到个性化服务，比如免费美甲、免费擦拭皮鞋、儿童游乐园、等座时的零食和游戏等。它还融入特色火锅文化，有四川变脸表演、融合中华武术的捞面表演等。海底捞的服务总能超出客人的预期，让客人有惊喜，愿意再来。

海底捞创始人张勇提出“公平公正”“双手改变命运”的价值观。这不仅仅是口号，他自己真正在践行这一点。要创造一个彼此信任，相信诚实善良的团队，让诚实善良的人脱颖而出，成为领导者。全体员工也对价值观深信不疑，认为价值观就是他们的崇高理想，并努力令其变成现实。

海底捞提升服务质量的逻辑是让员工快乐，并教育员工如何让客人快乐。公司给员工提供高薪酬、高福利，也制定了清晰的晋升路径和奖励制度。公司所有管理层都来自一线岗位，并经过多个岗位的历练。由于员工和管理者在背景、晋升路径等方面没有较大差异，沟通起来就比较顺畅。每个新员工都有师傅不断传授岗位知识和及时训导，保证服务的高质量和统一性。每个员工接到客人或内部同事的请求时，就成为了该请求的主要负责人，需要在第一时间，最迟8小时之内，必须予以解决和处理。

经过多年发展，海底捞已逐渐建立了自己的产品生态链，包括火锅店、调味品、食材、技术、培训等，一切都是围绕火锅生意展开的。张勇的目标很简单，就是给客人提供安全的产品、卓越的服务。

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卓越服务其实是一种利润战略，因为它能产生更多新客户，能在现有客户基础上产生更专业的服务、更多的业务，少失去客户，更能杜绝价格竞争，获得溢价空间。

我们总在努力做到零缺陷，但是，哪怕做到了99.9%，也还不够好，因为如果我们只做到99.9%，每个月仍会有11万双鞋配错对，每天仍会给亲生父母抱错12个新生儿，每小时仍会配错2.2万个药方。所以，对于服务，我们要的是什么？

美国前任国务卿科林·鲍威尔说过：“要想在大事上成就卓越，就要在小事上养成好习惯。卓越不是个别例外，而是始终如一的态度。”

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作者简介：忻榕，中欧国际工商学院管理学教授，《商业评论》总策划。