第四章　管理与环境

1．管理环境由哪几部分所组成？

答：管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和组织内部环境。

（1）组织外部环境又可分为一般环境因素和任务环境因素：

①一般环境（宏观环境）因素是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素。一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。

②任务环境（微观环境）是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。一个组织的任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。

（2）组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）两大部分。

①组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

②组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。

2．管理者能够对组织业绩的取得起到多大作用？

答：在多数情况下，环境是可以管理的，关键是管理者对环境要保持高度的重视与灵敏的嗅觉。对于已经形成的环境，管理者要认识、了解和掌握环境，并努力使组织适应环境的限制与变化，在特定的环境下求生存与发展；同时，积极地寻找其中的突破口，通过组织行为去作用于环境，使之朝着有利于组织的方向发展。

在环境的管理上，我们要反对两种倾向，即“管理万能论”和“管理无能论”。“管理万能论”认为不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任；“管理无能论”则认为管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。

事实上，管理者既不是万能的，也不是无能为力的。每一个管理者的工作都受到来自组织内外部的各种因素的制约。但管理者仍可以在一定范围内对组织的生存与发展产生重大的影响。在特定的环境中，管理者是决定组织业绩的关键性因素，因为管理者可以通过管理工作变消极因素为积极因素，这也是一个好的管理者与一个差的管理者相区别的地方。

3．对一个企业而言，一般环境和任务环境哪一个更重要？为什么？

答：一般环境（宏观环境）因素一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。这类可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚。

任务环境（微观环境）因素主要包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。这类因素是对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。一个组织的任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。

任何组织都不是孤立的。组织把环境作为自己输入的来源和输出的接受者，组织也必须遵守当地的法律，并对竞争作出反应。正因为如此，供应者、服务对象、政府机构、社会特殊利益代表组织等可以对某一个组织施加压力，而管理者也必须对这些环境因素的影响作出适当的反应。

所以，对一个企业而言，任务环境更重要。

4．常见的组织外部环境因素有哪些？它们是怎样影响组织业绩的？

答：（1）政治环境因素

政治环境包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令、政治力量的对比等因素，这些都会对一个组织产生重大影响。

（2）经济环境因素

一个组织所处的经济环境，通常包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面，利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股市指数和经济周期是一些可以用来反映各经济环境因素的指标。通常，一般经济环境主要是通过对各类组织所需要的各种资源的获得方式、价格水准的不同和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发展的。

（3）社会环境因素

社会环境主要由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念、法律等因素构成，它们通过行为规范、人口结构和生活方式的改变影响一国群体行为规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量等，并进而影响该国各组织的经营管理。

（4）科技进步

技术环境通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。技术进步从劳动力、劳动资料、劳动对象等方面推动着生产力的发展，不同的技术和技术过程，又要求有不同的管理方式和方法，技术的发展也改变着管理活动的进行。在规划、决策、计划调度、组织、控制等方面，技术都占据着重要的位置，组织方式和领导方式也随着技术的发展而改变。

5．一个组织怎样才能对自身的环境作出正确的评估？

答：组织环境管理的一般步骤包括：

（1）管理者要了解环境因素的变化情况。由于环境的多变性和复杂性，管理者首先要随时随地利用各种渠道与方法去认识、了解、掌握环境，认真地研究其变化的规律，预测环境变化的趋势及其可能对组织产生的影响。一般而言，了解、认识和掌握外部环境因素的变化是比较困难的，这就要求管理者花大量的精力收集各种信息，掌握第一手资料，从中了解在众多的因素中，哪些是对组织有利的，哪些会影响组织目标的实现。

（2）在了解和掌握各种环境因素的基础上，对其进行分析研究，确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等。环境在不断地发生变化，研究工作也需要保持连续性。

（3）管理者在对环境因素进行了一定的分析之后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应，充分利用环境对组织有利的方面，并努力使其继续朝着这个方向发展；对于环境中不利于组织发展的因素，组织一方面可通过内部的改革使组织与环境相适应，另一方面可努力通过组织的行为去影响环境，使其朝着有利于组织的方向转化。

6．什么是组织文化？怎样描述一个组织的组织文化？

答：（1）组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

（2）组织文化的表述是描述性的，通过对一个组织在以下几方面所达到的程度的分析来描述其组织文化。

①控制的程度：规章制度的多少，或用于监督和控制员工行为的指导原则的多少。

②导向性：组织建立明确的目标和业绩要求的程度。

③管理者与员工之间的关系：管理者给下属以帮助和支持的程度。

④对员工的基本看法：信任员工或不信任员工，或予以员工责任、自由和独立的程度。

⑤风险容忍度：鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度。

⑥纷争容忍度：允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度。

⑦沟通的模式：组织信息传递是否受正式的权力线的限制。

⑧协作意识：鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度。

⑨整体意识：组织成员把组织作为一个整体而不是把他们特定的工作小群体作为整体的程度。

⑩奖励的指向：奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度。

7．组织文化是如何形成的？

答：组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。在组织文化的形成过程中，组织创始人起了关键性的作用。一个组织的文化反映了组织创始人的使命和价值观。创始人通过对组织应该是怎么样的规划或设想导致了早期组织文化的形成。组织文化的继承发展则是组织内的管理人员及其全体员工，以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践、加工而逐步形成的。

高层管理者在组织文化的形成过程中负有不可推卸的责任，高层管理者要有意识地去引导良好的组织文化的形成。①应倡导企业精神，以良好的企业精神来激励员工；②确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作；③建立一整套的规章制度，以规范员工的行为；④处事客观，使组织内部形成民主的气氛；⑤关心和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力；⑥以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工。

8．组织文化是如何影响管理者的管理行为的？人们常用更换领导人的方法来改变不佳的组织业绩，这种方法总能奏效吗？

答：组织文化对管理者的行为有重大的影响，当组织文化形成并得到加强时，它会到处蔓延并影响管理者所做的一切，组织文化对管理者的约束很少是直截了当的，它们可能并不写下来，甚至在口头上也很少明确地说起，但它们确实存在，通过左右管理者的知觉、思想和感觉影响管理者的决策。下表列举了组织文化对管理四大职能方面的影响，如表4-1所示。组织文化之所以能对管理者产生重大影响，是因为它建立了在这个组织中，管理者可以做什么和不可以做什么的规范。

表4-1  管理四大职能

案例分析

该组织为什么能够脱颖而出？

杭州中粮美特容器有限公司的前身杭州印铁制罐厂是由中国粮油食品进出口集团公司和波尔亚太有限公司共同合资兴建的大型综合印铁制罐专业企业，始建于l992年10月，总投资7000万美元，注册资金3005万美元。尽管公司设备先进，但在1997年以前，由于市场不景气，该公司一直处于微利状态。l997年，中粮集团收购杭州印铁制罐厂全部股份和美特容器(香港)有限公司部分股份，成为杭州印铁制罐厂最大股东。公司更名，并转由中粮集团直接管理及委派经营班子成员。

当时的杭州中粮美特正处于内外交困的境地。在内部，在以粮油食品贸易为主业的中粮集团中，包装实业一直都在保留或放弃、生或死的边缘挣扎。根据2000年麦肯锡给中粮集团所做的战略咨询报告，杭州中粮美特从事的金属包装既不属于集团主业，其投入产出率又比较低(2000年净资产收益率仅为3.06％)，建议中粮集团从金属包装业中退出。在外部，产能的过剩和竞争的无序，导致了行业的衰退，不少外资企业、国有企业纷纷退出，包装产业差不多已经成为民营企业的天下。

面对集团最终给予的“死缓”和外部恶性竞争的局面，以周政为首的经营班子并没有气馁。他们认为：包装行业尽管目前竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，因此对包装产业的发展充满了信心。同时，他们也充分认识到了未来道路上的困难：只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。

为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：2000年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。各职能部门根据新版ISO的要求，重新修订了业务流程，并颁布实施，形成了较为完善的生产作业系统基础管理体系。通过近三个月的培训考试和试运行，基础管理系统在员工心中扎根，大部分员工明确了自己该做什么、怎么做、应该做到什么程度、没做好会如何等问题。

2001年，企业通过企业文化理念的梳理，确立了“美化产品形象，塑造缤纷世界”的企业使命，将为名牌企业的产品提供精美包装确定为主营业务，将具有知名品牌的成功企业和注重品牌、具备成功潜力的企业作为自己的服务对象，提出了成为中国最好的包装企业的企业目标，认为“要做就要做最好。我们经营的是企业，提供的是包装产品，追求的目标是中国同业第一，即我们要成为品牌形象第一、销售规模第一、综合效益最好的中国最好的金属包装企业”。通过明确和统一企业价值理念，为减少内耗、提高管理效率和企业长期稳定发展奠定了思想基础。

与此同时，企业在前期细分销售部以加强市场战斗力成功实践的基础上，开始了营销管理体系的创新与规范工作，于2002年上半年形成了企业营销管理制度手册和营销员手册。企业明确将“服务客户成功”作为企业的经营宗旨，主张企业的一切经营工作都要围绕着服务客户成功来展开。企业还提出了整体服务营销(TSS)模式。这是一种多对一的营销模式，其主要特点是：全员参与、全过程服务、全过程控制，注重与客户建立相互融合、密不可分的合作关系。

经过几年的探索，企业形成了方针目标管理模式。该模式主张管理工作以市场为导向，企业所有的管理工作都围绕着经营和市场开拓展开；以全面质量管理和预算管理为基础，在管理方式上，主张通过预算管理，将总目标进行分解，层层落实，使每个部门、每位员工都有具体的工作目标，通过每个岗位工作目标高质量的完成来保证公司总体目标的实现；以创新为动力，主张通过对自身不断加以否定，以追求持续进步；以人才为根本，认为管理要注重企业文化的建设，以人力资源的充分开发、运用为根本，并在一切管理工作中充分考虑到人的因素；以企业的可持续发展为目标，在管理工作中要注重企业可持续发展机制的建立，通过实行目标与方针管理，以实现企业长期稳定的发展。

2002年5月，马口铁、化工等原料价格开始暴涨(而且一涨就是连续四年，从2002年的5200元／吨上涨到2005年最高时的10800元／吨，年涨幅超过30％以上)，企业面临巨大的成本挑战，因为在包装产品中，材料成本占60％～70％。很多中小包装厂因此而倒闭或停产。中粮美特怎么办?周政带领公司人员进行了全面的分析，认为：涨价是面对全行业的，涨价对于中粮美特而言，既是挑战也是机会；对于包装产业，在材料上涨的情况下，只有扩大规模、降低成本才能渡过难关；面对困难，成功的路只有一条，那就是勇往直前。据此，经营班子提出了“把能控制的工作把住，竭尽所能地解决问题”的具体措施：对外，一方面利用材料大幅上扬、规模小的企业撑不下去的机会，低成本收购闲置的二手设备，租赁停产和开工不足的工厂，兼并休克的包装企业，进行低成本扩张；另一方面，经营班子成员出面，利用规模优势与供应商谈判，把材料成本控制到最低，与主要客户进行沟通，在锁定订单、保证客户源的同时，说服客户分担部分涨价成本；对内，改进技术、降低成本，从各个环节增收节支。经营层的坚定信念和主动解决问题的决心，使公司上下团结一心，顺利地度过了原材料涨价关，并在这一过程中实现了高速扩张。

中粮美特原来是微利企业，通过“专业专心”，增强市场战斗力和加强精细化管理，公司的销售和生产规模持续扩大，盈利状况得到改善，利润年均增长30％以上，净资产收益率也不断提高。作为中国包装行业少数仅存的国有企业，中粮美特不仅没有在外部竞争和内部质疑中倒下，反而在几年间在金属包装行业中脱颖而出，并最终取得了行业领先地位。

2005年，公司形成了“十一五”发展战略，提出到2010年，公司销售收入50亿元，利润5亿元，净资产回报率达到20％的宏伟目标。

2006年，由杭州中粮美特和无锡华鹏为主组成的中粮包装实业部成功完成公司化运作转型，成立杭州中粮包装有限公司，在杭州设立中粮包装总部。2007年，中粮包装总部及杭州生产基地、中粮包装(天津)有限公司、中粮包装(成都)有限公司三地新厂经过近一年的建设，竣工投产。2008年，尽管遭遇了美国金融危机，但中粮包装仍逆势发展，根据中粮集团业务协同发展规划，接管了原属中粮油脂的张家港钢桶厂、天津钢桶厂及东洲钢桶厂，并于l2月成功并购深圳聚友制罐有限公司。

从2006年至2008年，中粮包装总收入从20.8亿元上升至33.5亿元，总资产从16.8亿元上升至27.1亿元，年复合增长率均达到约27％；净利润(不含少数股东损益)从0.47亿元上升至0.92亿元，年复合增长率达到约40％；净资产(不含少数股东权益)从4.7亿元上升至11.1亿元，年复合增长率达到约53％。

2009年，公司成立杭州中粮制罐有限公司和中粮包装(武汉)公司，专业发展二片罐和食品罐业务。2009年11月16日，中粮包装在香港联交所主板市场成功挂牌上市。

请问：

根据上述描述，在中粮美特的发展过程中，受到了哪些环境因素的影响?面对各种环境影响因素，企业分别采取了哪些应对行为？管理者在其中起到了多大的作用？

答：（1）在中粮美特的发展过程中，受到了诸多环境因素的影响，企业相应采取了措施积极应对，促进了企业的发展。

从外部环境来看，

①宏观环境中经济因素的影响。该企业是在1997年以前，市场不景气，公司一直处于微利状态的环境中去努力发展的；

②微观环境因素的影响。亦即任务环境，是指对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。比较典型的，一个组织的任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象(顾客)、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。案例中公司面临竞争者激烈的竞争、原材料供应商的涨价以及顾客需求的变化，而面对这些环境，公司也采取了积极的应对措施。

从内部环境来看，

①组织文化的影响。组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。该公司树立了“美化产品形象，塑造缤纷世界”的目标，在周政等人的带领下，形成艰苦奋斗的精神状态，为企业发展服务。

②组织经营条件的影响。组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。该公司的人员素质较高、资金支持也比较充足，还建立了良好的信誉，都有利于企业的发展。

（2）管理者在该公司发展的过程中起到举足轻重的作用。他构建了企业的发展目标，以身作则，带领公司员工艰苦奋斗，在面临各种内外环境的条件下，积极应对，实现了企业的起死回生，并取得高速的发展。